班组长管理培训

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班组长管理培训范文第1篇

【关键词】 煤矿班组管理 长效机制

一、东井工区班组管理与培训的现实需要和现状分析

(一)现实需要

作为“兵头将尾”的班队长是煤矿企业总人数最多、规模最大的管理群体,是直接面对并带领全体员工的“领头羊”,其管理水平能力是企业管理质量的标尺,班队长使现场管理特别是安全生产的关键人物,是战略管理和精细化管理的执行终端,是企业文化落地生根的重要一环,更是“和谐矿区”的调节器。把班队长队伍打造成一支高绩效的“精英管理团队“,是形势需要、发展需要、管理需要、安全生产需要、也是员工队伍建设的需要。

(二) 现状分析

2009年12月通过摸底、统计分析的形式,从年龄、工龄、文化程度、持证情况、培训情况等方面,对所属单位班组进行基本情况调查;通过日常管理、个别访谈、召开座谈会等方式,了解班组所想、所需、所盼,把握班组队伍管理的重点难点;通过调查、征询意见的形式,准确掌握班组培训工作的需要。

通过调查,东井工区班组管理与培训工作中存在以下状况:

(1)现有职工队伍中多半是技校生、初中生、劳务工,班组整体素质不高,缺少严格的组织纪律性,团队意识较差,追求卓越的品质和现念不强,许多战略决策和措施,往往得不到有效执行。(2)管理方式粗放,对班组长管理随意性较大,没有形成规范的、统一的、严格的班组长任用和上岗制度。(3)培训方式不活,没有针对技术相对缺乏、知识比较薄弱的青工给予开“小灶”补“营养”,帮助青工尽快成为生产技术骨干,没有形成有效的亲情教育、师带徒制度。(4)班队长对本班职工的工作质量,工作效率和劳动成效缺乏严格的考核。(5)缺乏综合治理约束机制,职工不关心成本投入,生产经营管理比较粗放,物资材料丢失浪费比较突出。

以上种种表现,查找根源主要有:

1)对班组长的选拔任用不严格,存在能干型、凑合型。2)分工不清,职责不明,尤其是在现场管理中,班长和班长之间管理职责没有明显界定,容易出现推诿扯皮的现象。3)日常管理不规范,重使用轻管理,缺乏一套对班组长定期考核、评议、奖惩的制约激励机制。4)对职工的培训力度不够,培训时间不足,培训缺乏新意,培训内容单一,培训效果不明显。5)质量标准管理松懈,导致班组管理中的随意性,造成制定的计划目标、制度与责、权、利脱节,有计划无责任,或者只有责任而无节能降耗的激励考核办法。

以上现状及原因,向企业提出了区队班组的规范管理问题、素质能力问题、管理流程问题、体制创新问题,归结一点,就是区队班组长是煤矿企业人力资源重要组成部分,必须建立一套科学合理的管理与培训机制。

二、班组管理与培训模式的主要架构

1)形成具有针对性、创新性、实效性班组管理模式;

2)建立班组长岗位责任、权力、工作标准和管理制度;

3)对职工制定一套具有科学性、实效性、可操作性班组绩效考核体系,对考核什么、谁考核、怎么考核、谁来监督、怎样兑现等,都进行了明晰的界定和规范。

三、构建班组管理与培训长效机制的主要途径

2009年以来,东井工区坚持以精细化管理为指导,按照治标与治本的原则、机制与载体的原则、管理与培训的原则、激励与约束的原则,致力于班组管理与培训的长效机制建设。

(一)精确定位,建立班组长执行力标准

职能不清、责任不明是区队班组长作用发挥不明显、现场管理不到位的根源之一,为此,需要从班组长基本定位、职责制度标准、管理职权三个方面,进行明晰规范。

1、班组长管理的基本定位

(1)基本使命;是员工的安全员,防止职工工伤和各类安全事故;又当好员工的质检员,提高产品、工程质量;又是员工的协调员,提高效率效益;还得当好员工的核算员,降低材料成本消耗。

(2)重要作用;班组长是战略决策实施的终端;是中层管理人员的左右手;是内部沟通的中枢;是业务技术的骨干。

(3)基本素质;在员工中有一定的威信,起着首要作用;坚持依法管理,不拘私情、不留情面,是组织指挥生产的主要手段和计划目标达成的重要保证;是本专业安全生产的业务尖子和行家里手;还要有领导艺术,组织协调、灵活应变和人际沟通能力。

2、班组长的职责制度标准

班组长的职责制度标准进行细化、量化、规范化,着力体现事事有人管、人人多管事、事事有标准。在管理制度上,结合区队管理、现场管理、班组考勤、班前会、现场交接班、安全教育、操作规程、质量检查、汇报、事故分析、安全质量奖惩及设备维修使用10项安全生产管理制度。

3、班组长的管理职权

班组长履行着职责进行班组管理、现场管理、安全生产,完成各项生产指标。

(二)建章立制,规范班组管理机制

1、班组管理的绩效考核机制

考核办法分为业绩考核和素质考评两项:(1)业绩考核是班组长对员工各项任务指标完成的主要依据。(2)素质考评是班组长作为评先、各种荣誉的主要依据。考核细则针对专业班组实际工作,以百分和细化量化不同条数的形式,对关键考核指标进行分析,分别制定不同专业的绩效考核卡。使班组长工作有标准、考核有依据、兑现有尺度。

2、班组长管理的激励约束机制

政治激励:纳入管理人员范畴;安全风险押金副科级待遇。

约束:实行安全一票否决;违反集团公司及矿关于严禁克扣员工工资等规定,一经查实,立即撤职。

班组长管理培训范文第2篇

关键词：企业；班组建设；管理

1 目前企业班组中普遍存在的现象和问题

1.1 思想停滞不前。员工大部分认为“我是基层员工，是被管理者，只要能得到固定的收入，企业发展与否同我的关系不大”，在工作中缺乏主动性。

1.2 工作时间安排不当。企业实施三班轮换倒班制，连续工作易导致职工过度疲劳，工作效率降低，易发生安全事故，给企业造成经济损失。

1.3 不和谐现象长期存在。班组成员间私心太重，在某件事情上没有达到预期的目的，就会产生不满、怨恨、烦恼以至于冲突，组缺少凝聚力、号召力和战斗力。

1.4 工资奖金分配不公。企业在工资奖金分配细则上做的不够，极大地挫伤了员工学习的积极性。

2 强化班组建设与管理的内容和措施

2.1 制定和完善班组的工作制度

强化班组管理，首先要制定和完善班组的各项规章制度。只有制度健全，凡事有章可循，有据可依，才能获得最佳生产秩序。具体从如下几方面入手：①工作责任标准化。在车间生产经营全过程中，按岗位划分职责范围，制定工作标准。建立起良好的工作秩序。②现场管理定位化。装置现场分段包片划分到个人，包括现场卫生、机泵卫生、泄漏点及周边草地，做到人人有承包、现场无死角。正和集团常减压车间将个人承包设备挂上铭牌，写清承包人名字，各班卫生区竖立牌子，写上班组长名字。③业务学习定期化。对员工的安全知识、操作标准、业务技能的培训要长抓不懈，并根据员工的实际情况有创新、多层次，多渠道、有系统性、有针对性地进行，形成良好的学习机制。④绩效考核制度化。将个人绩效与班组绩效挂钩，激发起员工奋发向上的动力，为自身利益和班组利益积极努力。考核制度颁布后要严格执行，要做到人人服从制度要求。

2.2 加强班组长选拔培训工作，提高班组长自身素质

班组长的个人素质在一定意义上也决定了整个班组的综合素质，班组长也是企业与一线员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的作用。

①班组长的选拔标准。一名德才兼备的班组长是搞好班组建设的先决条件，所以选拔工作要本着以下几点：首先选拔工作要公开、公正；其次班组长要具备精湛的业务技术；最后要具有个人魅力。②加强班组长的培训。企业要经常组织班组长进行培训，吸收新知识、新理念，使其改变原有观念的束缚，创新工作思路，更好地去开展工作。培训工作的进行可分为两部分：一是组织素质提升培训。拓展训练旨在提升员工的核心价值，能有效地拓展人的潜能，强化人的心理素质，激发出团队更高昂的工作热忱，使团队更富凝聚力。班组长通过参加拓展训练，能更方便、更高效地领导团队完成任务；二是组织业务培训。理论培训包括技能培训、创新管理培训、人际关系培训，提高班组长的管理艺术、指挥能力、技术特长和自身修养，通过培训增强班组长观念思维的超前性、讲话说理的条理性、安排工作的合理性、协调解决问题的灵活性。

2.3 充分发挥民主的力量，构建和谐班组

班组相当于是个小家，每个成员则是这个小家中的一员，在日常的管理中要多听取员工的想法，班组工作才能有效的开展。班组应该不定期的组织召开民主生活会，让员工之间加强交流，交换意见，相互沟通，敞开心扉互相学习对方的优点来提升自己的能力，形成一个良好的学习和工作环境。一个融洽的班组才是最有战斗力的班组，所以，班组成员应加强团结，互帮互助，增强班组实力。

2.4 培养岗位多面手，打造星级操作工

近年来随着管理理念和管理方式的发展，工作扩大化和工作丰富化越来越得到广大企业的认可和采用。通过搞班组“一人多岗，打造星级员工”试点、岗位互学、扩大员工的工作范围，既调节了长期从事一项固定工作的单调性，又激发了探索研究新问题的积极性。例如成品车间实行轮岗制度，装卸人员和罐区运行工进行换岗，做到一人双岗制，能够在人员缺少时换岗操作，避免了因人员的工艺不熟悉造成经济损失事故。质检化验人员每3个月岗位进行调整一次，既提高了员工技能，又避免了实际工作当中存在的一些问题，保证了产品出厂合格率98%以上，产品质量一直受到顾客好评。

2.5 实行刚性管理与柔性管理的相结合

刚性管理依靠的是组织制度和职责权利，“以规章制度为中心”来办事。柔性管理是指我们常说的人情化管理，两者谁最优化很难说清。工作必须要遵守规章制度，犯错误也必须要接受处罚，否则生产无法进行。柔性管理富有人情味，有利于增进成员间的团结协作。我们要以刚性的制度为前提，柔性的管理方式为手段，用制度规范员工的“行”，用情感抓住员工的“心”。这样既不违背原则，又能体现出关心成员，在成员间形成良好的关系。

2.6 狠抓安全教育，落实安全责任

班组是发生安全隐患和安全事故的第一现场，抓好班组安全建设，是搞好企业安全生产管理的重要环节。

①安全法制的教育。要让员工对包括安全法规在内的国家各种法律、法令、条例和规程等有所了解和掌握，特别是员工在安全生产中的权利义务和责任，应作为安全教育的重点，增强安全生产的责任感。②企业安全生产规则的教育与培训。企业要对员工进行安全生产规则的教育与培训，使员工自觉遵守安全生产的规章制度，严格按照安全要求，工艺流程进行操作，正确使用机器设备、工具及个人防护用具。严格遵守劳动纪律，不违章作业，并随时制止他人违章作业。③建立严格的安全考核制度。第一，将安全列入绩效考核，逐岗位、逐人签订安全生产责任书，明确安全生产要求，谁出事故谁负责。第二，严格执行岗位设备巡回巡检制度，员工对本岗位的设备进行定时、定点、定路线、定项目的巡回检查。第三，建立严格的交接班制度，交接班人员必须面对面将安全生产情况交接清楚。

班组长管理培训范文第3篇

现代企业管理的特点与班级管理的特点不谋而合，其共性为以人为本。以人为本的管理特点是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。而班级管理也要本着以人为本的原则，满足学生的各种需求，给学生求学创造最佳条件，给学生提供平台，提高学生的综合素质。当学生的这些需求被满足后，他们的学习动力、学习效率等才会得以提升，综合素质才会显著提高。

1辅导员适当下放权力

有些高职护理班级辅导员喜欢事必躬亲、事无巨细的管理模式。在现代企业管理中，分为高层管理、中层管理，高层管理中领导和决策占了管理任务的40%左右，中层管理相对要少，而车间主任或者班组长的管理工作主要是负责监督和实施，并衔接好高层、中层与下面工人之间的联系。辅导员相当于班级管理中的高层，或者是中高层，班长、团支书还有各学科代表相当于中层或者班组长，他们的任务就是对辅导员所做出的决策负责监督实施，同时将过程控制情况反馈给辅导员。辅导员要充分支持和信任班组长的工作，给予他们适当自主的权力，发挥班组长管理的职能。

2规范学生行为，培养学生的自主决策意识

正如第一条所说，辅导员要适当下放权力，这样就对班组长的管理能力提出了更高的要求。对口高职护理大专学生有一个优势是普通高职护理大专学生没有的，就是有一些学生有工作经验，甚至有的学生有管理经验，辅导员应该充分利用他们的这个优势，对他们进行管理培训，规范班组长的行为，并且培养学生的自主决策意识。另外，班组长也需要监督和约束，除了辅导员对他们的过程控制之外，应该还要有班组长管理条例。

3授人以鱼兼授人以渔，注重方法培训

要注重学生学习方法、学习思维的培训，让学生受益终生。笔者在多年担任辅导员和任课教师的过程中，注重学生学习方法和学习思维的培养，采用启发性教学方法，鼓励学生自主学习，让学生做学习的主人。

4关注学生心理，提供人文关怀

作为辅导员，一定要深入学生心理，了解学生的心理动态，倾听他们的心声，给他们提供心理辅导，做学生的知心朋友。笔者在担任对口高职护理大专班学生辅导员期间，自学心理学教材，并结合自己求学期间的心理变化，从心理学角度对学生给予人文关怀。

5激励学生，挖掘学生潜力

众所周知，每个人的潜力都是无穷的，人的大脑的容量超出想像，因此辅导员在班级管理中要对学生进行激励，挖掘学生的潜力，激励学生继续前行。辅导员一定要帮助学生结合实际确定目标，激励学生为梦想而努力，人只有一步一步的成功，才会更有自信，人的潜力才会不断被挖掘。

6委婉批评，积极引导

日本经营之神松下辛之助在公司会议上从不否认下属提出的方案，而是提出委婉的意见，然后让下属在实施过程中一步步放弃自己的方案回到预定的正确的轨道上来。曾有人问经营之神，为什么不直接否定不正确的方案，松下说每个人都有自己的想法和意见，我们不应该泯灭每个人的思想火花，可以让他们在尝试自己想法的过程中帮助他们回到正确的轨道。每名学生都有自己的天性，我们应该充分发挥他们的优势，当他们有时候想法或者行为错误的时候再加以委婉批评、积极引导，在不断的实践中帮助他们成长。

7展望学习愿景，不断提供学习动力

一个企业要有自己的愿景，愿景就像黑暗中航船的灯塔，指引航船行驶的方向。一个班级甚至每名学生都要有自己的愿景，愿景就像汽车的发动机，源源不断给汽车提供行驶的动力。学生有了愿景，才会有学习的目标。

8结语

作为对口高职护理大专班的辅导员，针对这一群有着特殊学情的学生，笔者无时无刻不在思索如何高效地管理学生，将学生培养成才。现代企业管理制度是经过实践检验并得到认可的制度，将其运用于班级管理中，能够提高班级的管理水平，提高学生的综合素质，值得推广。

参考文献：

[1]严成根，李储东.现代企业管理[M].北京：清华大学出版社，2009.

[2]徐娜.运用现代企业经营理念探索高校学生管理的创新模式[J].文学教育，2014（14）：136.

班组长管理培训范文第4篇

关键词： 煤炭员工；素质提升； 系统与实践

我国大多数煤矿为井下作业，一方面地质条件复杂，自然灾害严重，工作条件艰苦，事故总量多；另一方面生产工艺复杂，有多工种、多方位、多系统立体交叉连续作业的特点。这两方面要求作业人员具有较高的操作技能和操作水平，对井下复杂的环境及各种灾害有较深的认知，较强的预防及应变能力。现实是目前煤矿从业人员结构复杂，综合素质低，整体文化程度不高，缺乏自我保护意识和能力，违章作业现象严重。针对目前用工与实际用工需求的矛盾现状，煤矿企业亟需加强员工培训，提高现有员工的综合素质，辅以提高新员工的准入门槛，不断改善员工结构，以适应现代化煤矿安全生产的需求。

煤矿企业员工培训，是一项系统工程，应该多角度、多层次、多方位开展，需要企业所有部门和员工统一认识，通力协作，才能使培训发挥出真正的作用。

一、建立培训机制和体系，形成自上而下，全方位参与培训的格局

一个企业的培训只有员工重视了，接受了，才能卓有成效地开展，而能否受到员工的重视，单单是培训部门的努力是远远不够的，要有煤企主要领导、各线副总及各职能部门领导组成培训领导机构，建立完整、系统的培训管理和考核制度，确定各线领导、各部门职责，从培训需求摸底、计划的下达，到培训工作的开展和检查，各项培训相关工作确定部门及专人负责，与基层单位形成培训网络，各方齐抓共管，有效联动，严格考核，员工也完成从“要我培训”到“我要培训”的转变。

二、多层次、多角度、系统地开展煤矿员工培训工作

煤矿企业人员构成复杂，以某矿为例，共有员工6322名，其中管技人员在岗614名，操作岗员工4653，农民工1061人，员工文化程度、技能等级差别较大，以操作岗员工为例，人员构成如下：

①年龄结构：

年龄 30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 56岁以上

人数 906人 385人 598人 771人 1109人 754人 130人

占在岗员工总数的比例 19.47% 8.27% 12.85% 16.57% 23.84% 16.21% 2.79%

从以上分析可以看出，操作员工50岁以上和30岁以下的所占比例达到38.47%。

②文化结构：

学历 本科 专科 中专 技校 高中 初中及以下

人数 46人 488人 203人 1334人 375人 2207人

占在岗员工总数的比例 0.99% 10.49% 4.36% 28.67% 8.06% 47.43%

从以上分析可以看出，操作员工初中及以下文化程度人员占47.43%，大专及以上文化程度人员占11.48%。

③技能等级结构：

技能等级 高级技师资格 技师资格 高级工职业技能资格 中级工职业技能资格 初级工职业技能资格 合计

人数 42人 155人 507人 1915人 1485人 4104人

占在岗员工总数（4653）的比例 0.90% 3.33% 10.90% 41.16% 31.91% 88.20%

从以上分析可以看出，中级以下技能等级的员工占操作岗员工总数73.07%。

因此，煤企培训应多层次、多角度、系统地开展。

1.新进员工按国家相关法规规定进行岗前培训

目前煤企新进员工有四个途径，一是技校毕业生，二是社会招工，三是农民工，四是大学本科以上管技岗人员，这些新工都面临着身份的转变，要从一名学生或自由职业人转变为一名纪律严明的煤矿工人，不仅要对其进行相应的煤矿安全知识培训，还要进行安全文化、大企业用工管理等方面的培训，做好过渡期的引导，使其能尽快融入企业文化氛围之中，顺利完成角色转换。入井新工还应坚持先实习再定岗的原则，紧密结合实际，重点进行从事岗位工作所需基础知识、工作程序和工作方法的专门培训。并采取师带徒的方法，现场施教，带动新工尽快适应岗位工作。用工单位对入井新工结合各自实际岗位，制订措施，开展形式灵活有效的新工实操培训。

2.加强青年员工培养，进行青工适应性培训

有些煤矿由于种种原因，目前青工所占比例较大，而且有渐增大的趋势，人员呈青黄不接的状态，青年员工安全操作意识和操作水平低严重制约煤矿安全生产，对青工进行适应性培训可有效缓解安全生产的紧张局势。青工适应性培训可采取“订单式”由基层单位提出培训内容要求，培训单位订单要求培训的方式，也可以“调训”的方式由技术密集型区队负责对青年员工进行脱产培训。

3.高技能员工提高性培训

对在专业技能较高的员工培训，把培训的着力点放在制约安全生产环节、更新关键工种知识和基础理论的提高上，以“课题攻关”、“专题培训”、“理论研讨”的方式进行，根据现场的实际需要设立课题，分专业组织技术攻关、革新改造。边培训找出攻克问题的方法，激发学员创新能力，训练学员以小革小改等方式解决生产中的实际问题，提高劳动效率。

班组长管理培训范文第5篇

国网天津电力于2013年下半年开始引入行动学习的理念。培训中心在中层干部、班组长等重点培训项目中横向推进行动学习，让学员体验“GROW模型”（解决目标性问题）、“十步法”（解决差异性问题）等过程方法开展问题分析和行动方案制订，收到了良好的效果。

行动学习横向推进情况及阶段成果

按照公司开展行动学习工作的部署，培训中心在2014年开展的全部中层、班组长培训班（共11个班次）中开展行动学习的培训，在公司层面横向推进行动学习的开展。每个培训班用1.5天时间，由咨询公司培训师指导，进行行动学习理论学习，分小组提出问题，截至目前已完成5个中层培训班、4个班组长培训班的培训，受培学员303人，涉及公司各基层单位。重点训练了运用“GROW模型”过程方法开展问题分析和行动方案制订。

这种横向推进行动学习的方式，对在公司内全面推进、普及行动学习方法发挥了重要的作用。行动学习以问题为载体的团队学习方式，为学习化工作提供有效工具，有效地解决了培训脱离实际工作的难题，为培训方式创新提供了新思路，有力地支撑了公司“一流人才队伍建设行动计划”的落实。

开展横向推进行动学习的主要做法

加强学习，提高认识

2013年中心有关人员参加了公司组织的首期培训，并且在三季度的两期班组长培训中试点开展行动学习的培训，2014年初中心自行组织了行动学习讲座，教研室主管以上人员全部参加了培训。今年中心两次参加了公司人资部组织的行动学习推广专题研究。通过学习、研讨，培训中心对行动学习有了深刻的认识，对如何有效引入行动学习，引导员工知行合一有了新的思路。

找准定位，确定目标

在公司整体推进行动学习工作中，培训中心应该做什么？怎样发挥中心的支撑作用？中心在学习、研究行动学习的内涵后，认识到中心要充分发挥培训平台的优势，在重点项目、重点人群横向推进。因此选定在中层、班组长这两个公司十大培训项目中横向推进行动学习，使涉及各个单位的中层、班组长了解、掌握，通过他们加强宣传，扩大影响，改善员工心智模式。

找准议题，严格过程

在每个培训班中，分为4―5个小组，每组8人左右。每组成员由同一专业或相近专业组成。每组首先由每人选出1个岗位具有挑战性的问题，经过“团体列名”集中、排序，选出小组议题。学员选出了“降低线损”“提高抢修效率”“如何减少应收账款”“如何为青年员工搭建成长平台”等议题，严格按照“GROW模型”的规范步骤执行。议题确定后，各组针对议题采取头脑风暴法遵循SMART（具体的、可衡量的、富有挑战、结果导向、时间界限）原则进行第一步目标设定（包括近期目标、中远期目标）和第二步现状分析（应用鱼骨图找出影响因素），分析有利因素、不利因素。第三步制订“发展途径”，依次发表个人观点，按小组集中、班级集中的方式汇总措施，将措施按照收益情况和实施难易度进行方案评价，确定重大机遇措施优先落实。第四步是“制订行动计划”，计划具体、可操作、可跟踪。一次课下来，每个小组将卡片列于墙上，将研讨结果写于9张大白纸挂在墙上，提高全员可视性、共享性。

初步成果：（1）推广了行动学习理念。303名中层、班组长接受训练，扩大了行动学习在公司的影响。（2）编制了行动学习训练课件。完成一个行动学习训练课件，即将在网络大学投入使用。（3）受到了学员的好评。学员反映行动学习是个解决问题、组织会议的好方法。行动学习对我们日常思考问题、解决问题大有助益，从思维层面是一个提升，大大改变思维习惯、优化思维模式、改进心智模式;规避、减少了埋怨、大嗓门、一言堂等现象;提高了组织（部门）的和谐度;提高了大家在解决问题中的参与度。

应用行动学习解决问题实例

议题：如何引导青年员工健康成长、岗位成才？

项目背景：在国网天津培训中心开展的中层第一期（管理）行动学习培训中，第四小组7名学员分别来自不同的基层单位，每人所在部门每年都有高校毕业生入职，有的新员工成长较快，3-4年就成为了主力;而有的新员工毕业学校、学历层次并不差，却表现平平，成绩不突出，得不到领导和同事的认可，成长较慢。经过大家研讨，认为“如何引导青年员工健康成长、岗位成才”是每名中层干部带队伍、培养人才面临的共性问题，所以确定“如何引导青年员工健康成长、岗位成才”为该小组的议题。

问题分析：一是青年员工到了工作岗位，由于没有社会经验，感觉迷茫，不能迅速实现由以个体学习为主的学生转入以群体工作为主的员工。二是基层单位、部门对青年员工的培养不够规范、科学，有的部门风气正，对员工的影响好，有利于员工的素质养成、进步与成长，而有的部门风气差，员工对钻研业务、规范行为不知所措，对青年员工产生不好影响。三是有些基层单位的员工成长通道还不够明朗、清晰，存在重工作、轻培养，重形式、轻过程的情况，对培训结果和使用关注不够，影响青年员工主动进取，不利于青年员工成长。

主要任务：①构建职业规划。结合新员工所要从事的专业工种及个人所学专业、学历层次，为每名新员工制订职业发展规划，明确各阶段培养方式、培养目标、考核形式，并将各阶段成果记入员工成长档案。②完善晋升机制。引入竞争机制，建立岗位、技能晋升机制，晋升必须有基层经历，严格开展成效评估，择优使用。③开展技术技能培养。优化培训方式，创造学习环境，定期组织青年员工业务培训，重点开展技能培训，学以致用，全员通过技能鉴定，创造锻炼机会，开展老员工与青年员工传帮带，建立一对一新型师徒关系。④鼓励青年下基层。改善基层工作条件，缓解压力，适当提升一线补助，鼓励员工下基层。⑤提升价值观。加强思想教育，开展正面的教育、引导，营造优良的工作氛围，提高新员工工作责任心，提高价值观层次。

项目规划设计如图1所示：

行动方案实施及初步成果：对大家研讨形成的行动方案，每位中层可带回到岗位，与自己所在的部门领导修改完善，在部门实施。对行动学习过程，大家学习、体验后给予了较高的评价。

下一步工作构想

拓宽行动学习应用范围

在管理类培训项目中拓宽行动学习的应用，如在普通管理人员中开展培训、在技术人员中开展培训。中心将编制“行动学习”课件和学习手册，重点展示行动学习的过程、关键节点、典型样例等，与网络大学结合，使公司员工随时登录学习。接下来要编制题库、案例，建立行动学习系统化培训模式。

开展催化师的培训和认证

系统化开展催化师的培训和认证工作，为公司打造催化师队伍，为基层开展行动学习提供有力帮助，支撑公司整体推进行动学习。同时开展中心培训师的培训，探讨催化式教学在管理培训中的应用。