员工管理技巧和经验

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇员工管理技巧和经验范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

员工管理技巧和经验范文第1篇

关键词：内部培训师；常见问题；辅训师

在企业竞争日益激烈的今天，培训的作用也变得越来越重要。培训是形成企业共同的价值观，提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。如今，越来越多的企业开始意识到，除了依靠外部培训之外，企业更应该组建自己的内部培训师队伍。外部培训师无论经验多么丰富，都无法针对性的解决企业的具体问题。而内部培训师既是公司的员工，又是公司的知识分享者、能力辅导者、文化推动者和组织推动者。内部培训师作为公司的新兴力量，更能从公司的实际出发，进行知识的传授与共享。除了知识和经验的传承，内部培训师队伍的建设还有助于帮助企业节省培训成本，在企业中形成一种良好的学习型文化。

一、建立企业内部培训师的利与弊

内部培训师具有很多外部培训师不具备的优点和长处，对人力资源开发和培训有十分重要的意义。

（一）建立内部培训师队伍可有效节约企业成本

企业员工培训项目的开展需要投入一定的资金，评价一个培训项目的好坏，通常会评估其投资回报率，即培训项目产出与投入的比例，用一个公式表示如下：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%。从以上公式可以看出，培训项目成本与投资回报率成反比关系，假设在项目收益不变的情况下，培训成本越高，则投资回报率越低。以目前市场上外部培训师均价来算，收费为每天几千元至万元不等，费用是相当高的。如果能充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，则可以为企业节省下一笔不小的开支。

（二）内部培训师的课程往往具有较强的实用性

外来的和尚念不好自己的经。无论经验多么丰富的外部培训师，都不可能精通企业的制度、流程和业务，因此培训课程往往停留在理论和纸上谈兵的阶段。学员在课堂上听的激情澎湃，可课后真正能应用到实际工作中的却少之又少。在工作中的业务问题，还依赖于企业内部员工的知识积累和经验沉淀。往往企业自己开发的实战性课程更能解决企业的实际问题，具有更强的实用性。

（三）内部培训师的课程往往具有较强的灵活性

由于内部培训师是企业自身的员工，与学员熟识，培训中交流更顺畅，培训更易于控制。同时，在培训时间的设置上、培训方式、内容以及场地的调整上，均具有较强的灵活性，从而避免了对企业生产经营的影响。

另一方面，不可避免的内部培训师也存在着一定的不足。一般来说，内部培训师在授课技巧、讲授经验以及威望上与外部培训师有一定的差距；在看待问题上由于受环境决定，不易上升到新的高度；在培训师的人员选拔上，由于受限制较多，不易开发出高质量的队伍。尽管如此，这些问题还是可以通过对培训师的培养，对管理制度的完善和课程体系的规划而逐步改进的。

二、影响内部培训师建设成效的常见问题

企业内部培训师，是指从企业内部中选的具有丰富经验的、有良好专业技能的员工，其工作性质一般具有如下特点：是企业内部的正式员工，多数采取兼职的工作方式；受业务部门和培训管理部门双重管理；在激励上，主要以荣誉激励为主，少量物质性的激励为辅；在课题选择上，受培训管理部门的统一规划，自主性有限；基于以上特点，企业内部培训师队伍建设通常会面临以下问题：

（一）培训师本职工作与培训工作冲突问题

由于企业中的内部培训师多数为兼职，除培训师工作之外，还有本职岗位的工作。培训师授课、研发课程、参加技能提升及团队活动等，常会挤占本职工作的时间和精力。部分优秀培训师授课负荷大，甚至影响到培训师本职岗位工作，引发本职部门内部的一些意见或情绪。同时，担任培训师工作对其职业生涯发展没有产生直接关联和影响，培训师参与和付出的动力不足，产生“工作与培训”的问题。

（二）培训师授课意愿与能力匹配问题

内部培训师的来源有自荐、推荐及行政任命等。在内部培训师选拔时，起初并无法识别谁是最有潜质、最具培养价值的，往往注重是员工的参与热情，因此会选拔一些积极性比较高的员工加入培训师队伍。但到了实战阶段，却发现有些员工不能胜任课程开发和讲授的工作，导致相当一部分培训师没有适合的课程而闲置，产生培训师“意愿与能力”的问题。

（三）“培训师”与“课程”匹配问题

在培训师队伍建设中，“人”和“课”是两条永恒的主线，二者相辅相承。培训师以课程为载体产生价值，课程借助培训师为渠道传播，缺一不可。这样的配合需要双方恰到好处的协同，一方面培训师的专业、经验和授课技巧要能胜任所教学的课程；另一方面课程的引入和研发需要结合组织发展需求进行系统性规划，引入和开发的课程也要找到能够驾驭的培训师。但在实际中这二者常常不能很好的匹配，要么是培训师无课可讲，要么是课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授，产生“人课匹配”的问题。

三、解决内部培训师常见问题的相应对策

显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，笔者将结合自己的工作实践，从以下几个方面来进行分析解决。

（一）适度激励提升培训师教学动力

通过分析“工作与培训”的问题，不难发现问题表象背后的深层原因，是培训师团队的组织者是否提供了足够的支持培训师投入的动力问题。在内部培训师选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。激励的手段有物质激励、荣誉激励、晋升激励、培训激励等等。鉴于企业内部培训师的特点，内部培训师应多采用荣誉激励、精神激励和职业生涯发展激励，同时结合少量物质激励，从而充分调动内部培训师的积极性。

以笔者公司为例，公司在08年起就开始进行内部培训师队伍建设。一直以来不断探索内部知识分享和经验传承的新模式，不断进行企业学习品牌的建设和完善。公司在内部培训师管理办法中明确规定的激励内容主要包括：成长激励：培训师可参与省、市公司的各类学习和提升活动；还可根据工作安排，优先参与或选择旁听公司各类课程。 积分激励：培训师参与授课、课程研发，可获得相应的能力贡献积分。评优激励：开展优秀培训师评选等活动，获奖者给予一定的精神和物质激励。其它激励：视公司激励政策，结合培训师贡献情况，给予相应的激励。

除此之外，还通过一系列软性激励活动：如对培训师学习、授课活动进行宣传；将优秀培训师成长事迹在企业内、外部开展播报；邀请培训师各级领导对培训师成长和贡献予以评价和鼓励等。满足培训师对精神性价值的需求，以“快乐分享、幸福成长”的学习氛围，为培训师持续投入至培训各项活动提供持久的动力。

（二）搭建以需求为导向的系统化课程体系

针对“培训师”与“课程”匹配问题，首先从课程的引入与研发上，结合组织发展需求与业务发展需求进行系统性、有针对性的课程规划；在培训师的选拔上，依据课程规划选取专业能力强的员工参与课程的研发和讲授。课程有规划，培训师选拔有针对性，这样就可以解决课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授的“人课匹配”问题。

笔者公司以企业发展和员工成长需求为导向，建立了基于岗位工作任务的成长地图，按照“市场线条”“综合线条”和“网络线条”的亚职位族进行划分，梳理出各岗位的学习内容和学习资源，根据学习内容匹配合适的培训师进行课程开发和讲授。成长地图每年将结合业务发展进行更新，更新后的地图将作为当期内部课程的引入和研发的依据，确保了所引入或研发的课程与员能力发展路径和组织发展需求相匹配。

（三）选拔阶段引入组织行为提升培训师质量

为解决“能力与意愿”的问题，在师资选拔阶段就要严格把关，选拔一些有意愿，同时业务能力和综合素质也强的员工。以往内部培训师选拔往往采用自愿报名的方式，现在将选拔方式改为个人报名与组织推荐相结合的方式，将员工参与培训师队伍从个人行为演化为组织行为。在选拔阶段开展一系列宣传动员工作，邀请企业各级领导和管理层对培训师队伍的意义和价值进行肯定性评价，鼓励员工的参与。领导的关注有效刺激了骨干员工的加入，在调动员工意愿的同时有效提升师资队伍的人员素质。

以笔者公司为例，实施部门推荐后，共收到推荐人员220人，占公司员工总数近11%，内部培训师选拔活动得到了公司上下的高度关注，成功选拔到高素质的人员，师资团队整体业务能力和综合素质明显提高，为胜任各类型课程打下良好的基础。

四、探讨内部培训师发展模式“企业辅训师”

企业内部培训师，是指从企业内部员工中选专职或兼职从事企业内部知识和技能传授、文化传播和企业课程开发的员工，侧重知识技能传授。企业辅训师则是除了知识、经验的分享外，兼具员工辅导和企业教练的职能。企业辅训师可协助员工清晰他们的发展方向，更有效更快捷地达成目标；可通过对员工的辅导，使员工洞悉自己，激发员工内在的潜力，提升个人的表现、加速企业的发展。

企业内部培训师队伍建设应该逐渐向专家型辅训师队伍转变。一方面，内部培训师队伍需要各专业各岗位的专家型人才的加入，术业有专攻，培训师应不断提升自己的专业能力，才能更好的胜任企业知识分享和经验传承的工作；另一方面，除了知识、技能的传授外，培训师还应进行综合能力的提升，提升辅训和教练技能，当团队遇到问题时，可进行有效的引导和诊断，并带领团队解决实际业务问题，这才是企业未来最缺乏的综合性人才。

以笔者公司为例，2013年是公司转型的一年，终端营销成为渠道新的增长点，因此终端营销人员的能力决定了渠道的核心竞争力。为了迅速抢占市场份额，公司从内部培训师中选拔，打造了一批“会卖、会教、会导”的实战型终端营销人员：终端辅训师。

“会卖”指具备丰富的销售技巧和终端知识，能熟练操作各种系统终端手机；“会教”指能设计相应的课程并将知识传授给其他人员（课程开发+课程讲授）。“会导”指能通过辅训师的方式（讲解+辅导+行动学习）快速培养终端能手并解决实际问题。终端辅训师的培养，提升了个人与团队的营销能力，最终推进终端市场高效率运营。

员工管理技巧和经验范文第2篇

开场白：

女士们、先生们，张总、卢总，各位嘉宾，大家晚上好！今天非常高兴也非常荣幸能够站在这里为大家服务，我叫卢普祥，是今天晚上的主持人，（来自）首先欢迎来到我们今天的座谈会现场。在这里请允许我给大家介绍一下主席台上的嘉宾：第一位是我们学院的卢院长，坐在这边是我们公司总裁张总，大家掌声欢迎他们的到来。今天的拉长资格鉴定培训课程是我们第9堂课了，我们今天的座谈会主题是管理理念与技巧。可以说对此次的拉长培训公司非常的重视给与了大力的支持，对于此次培训主办方的我们学院特别是卢院长为这件事情非常地关注，在整个的规划上做了重要的安排。在这里我们掌声欢迎卢院长为大家讲几句。

谢谢院长！

今天我们座谈会分嘉宾理念阐述、学员问题分享、嘉宾现场点评三部分。我们今天的主题是管理理念与技巧，在谈到管理理念，必须提到一个人，他是集团公认的权威，他的分享总是妙趣横生，通俗易懂，入木三分，鞭辟入里，他是谁呢？大家掌声欢迎张总的精采分享！

中间自由提问：

现在是自由提问的时间，在提问之前，我想请教大家一个问题：如果生产线上平常表现不错的一个员工连续几天情绪失常，作为拉长我们是不是应该主动与她沟通一下，那么你问她有什么问题的时候，你希望她说还是不说，当然是说，只有说出来了，才有可能解决，管理学有一句俗语：就是不要掩盖问题，掩盖问题就是最大的问题。那么现在我也希望，大家踊跃发言，只要关于管理理念与技巧的问题都可以提。提问时每个学员先报上自己的公司、职务和姓名。

结束语：

今天的座谈会是我们整个拉长资格鉴定最后一堂课，我相信它不是结束，而是一个新的开始。我相信通过今天的座谈大家更加了解了公司，也了解了自己；我们消除了一些的误解，增加了许多理解，我相信未来大家只要抱着一个只要有利于事情发展的态度来解决问题，来进行沟通，我们就一定能达成协议，只有达成协议大家才能齐心协力把事情办好。通过与张总和卢院长此次的座谈会，大家一定获得了许多管理经验和方法，更对自己的未来充满了信心。（来自）

俗话说得好：一花独放不是春，百花齐放才能春满园。我希望大家把自己学到的有用知识和经验与员工一起分享，让大家一起提高。

员工管理技巧和经验范文第3篇

关键词：教务管理 工作交接 知识管理

【中图分类号】G【文献标识码】B【文章编号】1008-1216（2015）07C-0027-02

人员流动是每个组织都会面临的管理问题。在企业中，市场因素、企业战略变化和激励措施等因素都会导致人员流动，有些行业的特点甚至决定了其中的组织将保持人员的高流动性。因此不少企业通过引入知识管理来确保核心知识不会随核心人才的离职而消失，从而保持竞争力。

高校虽然不会面临人员的高流动性问题，但岗位调换、员工休假等原因导致的人员内部流动或临时离职，以及高校的组织结构特点，使得其仍然会面临岗位知识和离职者的工作技能、技巧无法有效传递给继任者的工作交接困境，从而导致工作效率下降。高校各学院的教务管理工作是这一问题的典型代表。

一、学院教务管理岗位及人员特点

为了适应高校扩招带来的学生人数增加、办学规模扩大，学科、专业不断增多，教务工作管理难以全面覆盖、统一管理的现实，我国高校通过简政放权、明确分工，相继构建起“学校――院（系）”两级管理的教务分层管理模式，以提高教务管理工作的效率和水平。而分层管理模式使得学院的教务管理工作更加重要。

以笔者所在学校为例，一方面，学院的教务管理岗位担负上传下达和提高不同专业教学管理水平的职责，工作内容繁杂，要求员工具备熟练的业务技能和技巧，以及处理复杂的协作关系的能力;另一方面，教务管理岗位的人员流动性相比教学岗位更高，部分学院存在年轻教师临时兼任教务管理工作的情况，多数教务管理人员并不具有专业背景，由于员工工作调换、女员工休产假等客观原因，以及员工个人工作习惯和性格特征等主观因素，经常出现在岗人员不熟悉工作内容和技能，忽视教务管理重要性等问题，导致学院乃至学校的教务管理工作效率低下。

因此，在人员流动或临时离职的情况下，借鉴企业实施知识管理来保留核心知识和技能的经验，有效管理工作交接，能够使学院的教务管理工作保持较高的效率。

二、知识管理理论

从管理学大师彼得・德鲁克提出“知识工作者”的概念和瑞典的斯威比教授提出“知识管理”概念以来，知识管理已经为诸多优秀企业所认知和实践，并随着信息技术的发展，与其他组织管理工具结合成为更加强大的决策支持和管理工具，成为企业创新和竞争力的来源。

对知识管理的研究也随着不断的实践逐渐区分为不同的研究对象。一类是将知识本身作为研究对象，试图利用信息技术有效地存储、复制和传播核心知识和最佳工作实践。另一类是将知识管理过程作为研究对象，通过组织结构设计、激励制度建设和组织文化建设等管理措施，促进“知识获取”“知识共享”“知识应用”“知识创新”四个环节的顺利实施。日本的野中郁次郎教授提出的“显性知识”和“隐性知识”的概念，以及“SECI”模型可称为这一研究视角的代表。显性知识是指可观察、可计量的知识，如规范的技术动作和正式工作文档;而隐性知识则是深藏于员工大脑中的知识，如独特的工作技巧。SECI过程模型是指显性知识和隐性知识通过社会化（Socialization）、外化（Externalization）、组合（Combination）和内化（Internalization）四个过程进行相互转化，从而传播优秀知识和最佳实践，并创造新知识。

实际上，德鲁克在知识管理的代表作之一《新型组织的出现》一文中，对于知识工作者和知识型企业并未分开两个角度去论述。以系统的观点来看，专业知识和最佳实践的创新以及组织竞争力的提高，需要通过管理手段有效地组织知识管理过程。而在知识管理过程中，又需要对知识的形态、内容充分理解，才能传播有价值的信息和知识。

在学院教务管理工作中，因人员流动带来的工作交接不畅和工作效率低下等问题，可运用知识管理理论和方法从工作方法和技巧、组织结构和协作关系、制度建设和组织文化建设等方面加以思考和解决。

三、学院教务管理工作交接存在的问题

学院的教务管理工作内容繁杂责任重大，在因可预见和不可预见的多种因素造成人员流动时，顺利的工作交接成为保持工作效率的关键。为了保证效率，多数学院采用“师徒制”的方式，安排继任者提前上岗，在即将离岗员工的配合与指导下完成一学年大部分工作。然而目前存在多重障碍导致工作交接存在问题，这些问题及其原因主要表现为以下几个方面：

第一，部分老员工“离岗不离职”，部分继任者则态度散漫，师徒之间无法形成良好的协作关系。其原因包括教务管理人员多数是年轻教师，不具备专业背景，缺乏分享工作经验和培训继任者的意识和能力，认为继任者工作效率低、能力差，经常自己完成大部分工作;继任者则多数是新员工，更加缺乏对教务管理工作重要性的认识，在不掌握工作主动权且得不到锻炼机会的情况下工作态度不佳。

第二，除上级下达的正式文件外，工作中涉及的各类文档、表格缺少标准格式，继任者在工作中遗漏、错填或制作不完整的文档和表格，造成工作信息的混乱。非正式的文档和表格虽然不需要向上汇报，但往往包含重要而复杂的信息，老员工往往是根据经验制作文件，而且缺乏保存和整理原始文件的意识，用时重新做。继任者在完成工作时在既没有标准格式可参考又缺乏经验的情况下，往往遗漏重要信息，造成工作失误。

第三，继任者对主要的沟通和协作关系不熟悉，缺乏必要的工作技能和技巧，在向上、向下和平行沟通中经常遇到障碍。原因主要是教务管理工作需要协调的关系比较复杂，老员工之所以能够高效完成工作，往往是建立在与上下级和同事良好的正式或非正式人际关系上，在了解协作对象的基础上有效避免沟通障碍;继任者作为新员工，对上下级关系和学院教师情况了解不多，加之个人性格和工作态度因素，无法迅速提高效率。

四、提升工作交接效果的对策

通过以上对学院教务管理工作交接的问题和原因的分析，笔者利用知识管理理论和方法对改善工作交接现状提出对策。

第一，加强知识共享文化和制度的建设。知识共享文化实际上首先是学院文化的建设，也就是通过组织文化建设措施统一思想和目标，改善老员工和继任者的人际关系，并提升两者对于工作顺利交接重要性的认识，使老员工加强主动培训继任者和分享工作经验的意识，使继任者加强对学院教务管理工作重要性的认识。其次，应制定合理的激励和检查制度，针对老员工可根据继任者单独工作时的表现对培训情况作出评价，并在考核和薪水方面有所体现;针对继任者特别是新员工，可采取削减其他工作量或增加津贴等方式鼓励其不断掌握工作技能，并由学院领导对其培训和交接的效果进行检查和评价。

第二，加强文档、表格等文件的管理。非正式文档、表格属于显性知识，虽然是临时制作，但涉及的信息较复杂。因此，首先应当制作出标准格式，并鼓励继任者在工作中根据实际需要和经验不断完善;其次，应当妥善保存和整理，例如设置专门的文件夹，以及有效管理电脑中的文件夹。

第三，老员工将宝贵的工作经验分享给继任者。高效的工作技能往往属于员工的隐性知识，是在工作中不断形成的思维方式和行为习惯，因此促进老员工将隐性知识显性化可达到继任者快速开展工作的目的。在知识共享文化建设的基础上，老员工可将重要或容易疏忽的工作内容加以整理并写成文档，例如可在工作文件后将工作流程中的重要信息、时间和人物标出，也可写出关键的上下级和平行沟通关系以及可能遇到的沟通障碍，以便工作交接后继任者能够避免工作失误或沟通困境，高效完成工作。

参考文献：

员工管理技巧和经验范文第4篇

为了贯彻落实总部【2007】18号文的文件要求，为了全面提高区域经营部的营销能力，完善区域经营部的管理模式，省公司于2006年4-5月份分三期举办了区域经营部经理培训班，参加培训的区域经营部经理和分公司市场部的相关人员达到了120人，培训率达到了99%。

1、关于铁通业务和营销有哪些方面的优势

（1）价格合理

（2）全过程服务（售前、售中、售后），人性化的服务；

（3）用户方便（申请、开通、故障处理不出门）、业务受理热情

（4）宣传比较全面、细致、到位

（5）价格便宜的情况下质量也有一定的保证

（6）固话语音业务多元化，面对不同的用户群有不同的业务及定位

（7）用户支持竞争、反对电信的垄断

（8）对故障反应及时

（9）电信在某些地区的缆线枯竭

从上述讨论结果看，各区域经营部经理基本描述出了铁通目前业务和营销方面的优势，针对着上述各点的优势，各区域经营部还需要做得更深入细致，才能真正发挥铁通的优势。

2、关于如何有效提高营销人员积极性方面

（1）人性化管理，不能简单地以奖金做为杠杆；要给业务员基本的生活保证。

（2）有效的表扬、激励

（3）充分利用二次分配的营销激励制度

（4）感情投入、爱护与沟通，对员工出现的问题及时给予处理分析

（5）根据员工的优点特长，合理分配相应的业务和工作量。

（6）加强日常管理，树立团队精神，培养良好的氛围

（7）给优秀营销员稳定感和安全感

目前我们的营销人员大部分是外聘，必须要采取必要的措施提高营销人员的积极性和稳定感，才能够创建出良好的营销队伍，上述所列的方法，是各经营部正在实施的一些具体的做法，值得推广。

3、营销过程中存在的主要困难

（1）互联互通的影响

（2）维护、售后服务质量和技术水平跟不上

（3）网络质量（固话接通率低、宽带掉线问题）

（4）收费困难，计费系统不能很好地支持现有市场的需要

（5）建设跟不上

（6）10050的接通率低，服务质量有待提高；

（7）优惠流程不够灵活，特别是针对大客户的优惠方案

上述的困难也较好地反映出目前营销、网络、建设等各方面跟不上市场发展的需要。

4、区域经营部好的做法和经验

（1）网络超前规划，分轻重缓急主次来规划

（2）利益分配的公平公正透明

（3）经常组织业务培训、营销技巧培训

（4）充分利用附近院校的学生来充当兼职业务员

（5）利用社区街道关系为铁通做一些正面宣传；

（6）利用铁通公话点作为铁通业务受理点

（7）经营部自行制作一些宣传小礼品，并宣传其咨询热线和受理电话。

员工管理技巧和经验范文第5篇

关键词 客户服务 服务质量 客户满意度

一、县级烟草商业企业客户服务现状

（一）上门拜访服务次数少

公司规定市场服务分部客服人员每月走访至少8次，而实际上服务农村的客服人员每月走访时间不到6次。究其原因是多方面的，主观来看：一是部分人员不能领会走访服务的价值和意图。主观认识不到位，认为走访不但不能提高客户满意、增加公司盈利，还浪费工作时间。二是部分人员缺乏吃苦耐劳的精神，贪图安逸，不愿日晒雨淋、舟车劳顿，消极应对走访工作。客观来看：一是阶段性任务的影响，时间紧迫的工作打断拜访计划。二是地理位置的影响，偏远山区拜访次数少。三是不可抗力因素的影响，冰雪灾害性天气、修路等影响拜访计划的实施。

（二）服务质量低

1.服务人员的知晓度低。根据2014～

2016年客户满意度抽样调查结果显示，卷烟零售客户对客户服务人员姓名知晓率只有55.36%，这代表大部分客户不知晓自己的客户经理的姓名。也说明，一是拜访的频率和覆盖面均没有达到预期的目标值。二是在走访过程中，客户经理自我介绍不够。

2.客户服务满意度低。根据2014～

2016年客户满意度抽样调查结果显示，客户不满意的原因：一是公司货源供应政策，尤其是紧俏烟和低档烟的供应。二是服务态度和办事效率，未能及时响应或者处理客户诉求。

（三）服务评价参差不齐

一是服漳谌莸ヒ唬忽略常规内容，如表明身份、自我介绍、说明来意，询问指导等。二是服务标准不统一，执行的标准随意性比较大，如敬业人员的服务表现更为耐心、细致；应付型人员的服务、马马虎虎、敷衍了事。

二、服务出现问题的主要原因

（一）队伍构成参差不齐

县级商业企业市场服务分部团队主要是由选拔招录的本科生、退伍军人以及有一定工作年限的老员工组成。组成人员各有各的显著特征：老员工有丰富的处事经验和工作技巧，但接受新事物相对较慢，尤其是年龄偏大的员工，对新任务的理解力和接受力稍迟缓，如现代科技产品不能很好地应用，表格和文字处理等难以独立完成。新考录人员，接受能力和可塑能力强，但缺乏工作实战经验，在工作的处理上，明显缺乏经验和技巧。少数人团队意识不强，配合度不高。退伍军人，有较强的执行力，但工作的主动性不强、积极性不高，且对工作的深刻认识和独立思考解决问题的能力偏低。

（二）团队缺乏有效的监管和指导

1.缺乏全过程的监管。管理层偏重于事后的补救措施，忽略事前预防和事中监管工作。一是工作任务下达之前，没有进行充分的学习和讨论，部分员工不能很好地理解工作内容和性质。二是工作过程中，没有实施监控和追踪，出现了偏差任由其发展。

2.缺乏有效的指导。对工作任务的下达，管理层只是简单地传达上级的政策和完成任务的时限，统一了思想，但未统一执行标准。服务人员按照各自理解的意思去做，导致出现的结果五花八门。

3.缺乏差异性的人才管理。针对团队成员的不同特点，管理层并未开展差异性的人才管理，充分挖掘每一名服务人员的潜力和价值。管理层往往偏好把工作任务交由一两名信任的员工完成。对于工作懒散、完成进度慢、情绪化的员工基本不指派工作任务，导致这部分人员能力得不到锻炼，态度懈怠，工作常常带有情绪化。

（三）企业文化的认同感低

烟草商业企业作为服务型企业，企业文化还只停留在表面的文字和口号上，没有落实在言行举止中。部分员工的服务意识不强，对企业文化的认同度低，缺乏爱岗敬业的精神，往往注重短期的利益，不为企业的长期发展考虑，不顾企业的形象。

（四）卷烟零售户的综合素质偏低

1.卷烟零售户的经营意识薄弱。绝大多数零售户销售卷烟还是沿用老一套的办法，不记账，不算利润，只求量大，低价倾销。

2.不配合服务。大部分乡镇的零售户都坐在牌桌上，对服务无暇顾及，严重挤压了客我之间的沟通时间，对于服务人员的政策宣传也是敷衍了事，无心听从。

3.理解能力偏低。部分卷烟零售户年龄在50岁以上，也有70～80岁以上的老年人，年纪越大沟通能力越弱，无法正确理解客户经理传达的信息。

三、如何提升客户服务水平

（一）完善考核制度，形成激励机制

完善客户服务人员的考核制度，做到有据可依，以考核内容和目标来引导工作。考核内容既要有相应的惩罚措施，也要有对应的奖励措施，公平公正，鼓励员工更积极地投入工作，热衷于工作，提升整体的工作效能。

（二）全过程管理，强化执行效果

由中层管理人员牵头，带领基层管理者，加强服务人员的监督管理。任务下达之前，做好充分的准备工作，力求团队成员领会工作任务精神。督查整个服务过程，纠正服务过程中的偏差。查看服务效果，强化执行力，对服务缺位现象，进行严肃处理。

（三）细化服务内容，及时传递信息

对工作要求和标准作出量化指导。准确、及时地向零售户传达卷烟的信息和相关政策，并收集市场的反馈信息。

（四）加强团队建设，增强内部凝聚力

木桶原理表明，短板决定团队的整体能力。因此，找出团队的短板所在，着重解决关键性问题，才能全面提升整体效能。充分肯定每一名成员的优点，使成员之间相互学习，互补不足。根据成员的性格特征和处事风格采取不同的管理方法，挖掘成员的工作潜力。营造良好的工作氛围，促进成员之间工作讨论和感情交流，增强内部的凝聚力。

（五）开展培训，提升整体素质

1.开展内部业务培训和文化培训。收集和整理团队业务上的弱项，进行针对性的专项培训；普及办公软件、系统的操作；推广工作高效的工作方法和技巧，定期的企业文化培训，促使员工认同企业文化，潜移默化地在工作中能践行企业文化。