员工管理有效方法

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员工管理有效方法范文第1篇

关键词：园林绿化；施工；技术管理

abstract: this paper analyzes the role of city landscape, and discusses the effective technique management of garden greening construction.

keywords: landscaping; construction; technology management

中图分类号：tu74 文献标识码：文章编号

1、城市园林绿化作用

城市园林绿化作为城市基础建设，其主要作用有以下几方面。

1.1保护环境资源。城市园林绿化通过人工重建生态系统和模拟自然的设计手段。不仅对城市原有自然环境进行合理维护，更对自然环境再创造，使园林植被这种能够塑造自然空间的资源在城市人工环境中合理再生、扩大积蓄和持续利用。

1.2综合功能。园林植物综合功能是城市生态系统中其它生态因子所不能替代的，如通过其生理活动的物质循环和能量流动产生的生态效益；通过植物景观创造的良好城市环境和为人们提供游憩空间的社会效益；创造减灾条件（如火灾）和提供避灾场（如地震）产生的城市安全效益；改善城市投资环境和促进旅游发展派生的经济效益等。

1.3提高生物多样性。城郊风景区和自然保护区的自然生境，以及人工建造的接近自然生境的园林绿地。可为植物、动物、鸟类、微生物等提供适生的栖息地，为生物多样性创造有利条件。

1.4促进城市文明。城市园林绿化可促进人类与环境的可持续发展及城市文明建设，这不仅体现于优化环境质量，促进人类身心健康，也充分体现于继承和弘扬本国文化，陶冶情操，提高人们文化修养、艺术审美和行为道德。

2、城市园林绿化施工技术管理方法

2.1裸土地面整治是园林绿化施工的前提和基础。其目的是着力解决因 “土”致 “脏”的环境污染问题，使城市环境面貌得到根本好转，同时也是开展园林绿化施工的前提和基础 。

2.1.1清理场地。即对施工场地内所有垃圾、杂草杂物等进行全面清理 。

2.1.2对场地进行平整。 要严格按设计标准和景观要求，土方回填平整至设计标高，对场地进行翻挖，破碎表土整理成符合要求的平面或曲面，按图纸设计要求进行整势整坡工作。 注：标高符合要求。

2.1.3在施工过程中要坚持以人为本、 因地制宜 。在绿地裸土地面整治工作中，主要采取铺草、彩化、硬化的方法进行覆盖，根据绿地周围环境 、实际状况、 因地制宜进行铺装，对于市场 、车站等行人踩踏严重的裸露绿地，采取以人为本硬化铺装的方法，开辟行人甬道，规范行人出行，既方便百姓，又有效保护绿地。

2.1.4进一步加大裸土地面硬化工作的宣传，加大对各临街商户 、机关企事业单位及开发、 棚改、 物业和管网单位的动员力度，积极争取全社会参与和支持。

2.1.5加强对各施工工程的监督检查，确保裸土地面硬化工作质量。

2.1.6坚持建 、管并举，建立网络化管理的长效机制 。为进一步将裸土地面硬化绿化整治工作细化深入，应将所有树木 、绿地划分为以办事处为单元网络管理区，并建立快速管理监督网络及考核评比机制。

3、园林绿化规划设计技术体现“ 以人为本 ”的理念

3.1园林生态设计。城市绿地以人、生物与环境的良性关系为目的。绿地生态设计可促使城市健康 、安全 、可持续发展,调整物流 、能流、信息流等的良性循环,使绿地与城市生态要素功能耦合更为密切、 城市生态系统运行更加高效和谐 。

3.2区域规划设计。21世纪城市园林绿化要突出区域特征, 强调改善生物多样性及生态环境,实现城市区域社会、经济、环境和空间发展的有机结合, 绿地规划要符合生态性、生物多样性 、野郊休闲性、人居环境舒适性和可持续利用性, 要扩大到整个城市区域范围,建立城郊结合、城乡一体化的绿地生态系统。

3.3文化设计。通过城市绿地植物与景观系统的结合来实现城市总体形象的整合、 塑造和强化。建设有文化底蕴、 形象鲜明的特色城市品位。

3.4科学艺术设计。城市园林绿化始终和艺术互相浸润、相互影响 。科技发展改善了传统的绿地设计手段和研究方法, 并影响着其主题文化。信息社会 人类生活方式的改变及其对环境态度的变化，都决定了城市

绿地设计必须达到科学性与艺术性的高度统一, 适应人的行为和心理需求。

4、植物群落构建技术体现绿色生态蕴意

园林植物群落是在城市环境中模拟自然种植的适于本地条件,结构合理 、层次丰富、 物种关系协调 、景观自然和谐的植物群落 。

4.1应利用植物群落组成、内部结构与功能关系,构建单位空间生态功能最大、稳定性最好 、维护成本最低的最佳植物群落。植物群落稳定性取决于空间结构的多样性、总生物量、恢复和再生能力以及抗干扰水平。应合理利用乔木、灌木、地被、草坪等多层的垂直配置,提高绿量及群落稳定性。

4.2生物多样性可使城市绿地植物群落物质循环、能量流动达到科学化、合理化和多样化,增强抗灾能力城市绿地建设应从绿地垂直结构及水平结构,充分考虑光合效率及种间生态协调, 提倡阳性与阴性、深根与浅根、落叶与常绿、针叶与阔叶等园林植物混交,形成稳定、多层、混合、错落有致的生态植物群落。主要技术包括植物筛选、混交类型、混交方法、混交比例及配置方式 。

4．3要突出本地特色,加强乡土树种利用,做好园林植物引种,重视生物多样性保护和建设,扩大绿地规模,建立绿色生态网络,形成具有地域性植被特征的城市生物多样性格局, 全面提高城市绿地系统的景观稳定性和生态效益。

5、植物配置技术体现植物组合构图

植物配置必须考虑植物种类组合构图、 色彩季相、 园林意境,以及园林植物与其他园林要素如山石水体 、建筑等之间的相互搭配 。

5.1了解立地条件和植物特性(如气候特征、土壤理化性状、光照强度、湿度等;植株高度、绿色期、开花期、花色、适应性等),遵循适地适植物原则。主要途径有改植物适地和改地适植物 。

5.2根据绿地不同性质和功能选择植物,合理配置。

5.3高度搭配要适当。上层乔、灌木分枝点较高,种类较少时,下层地被植物可适当高一些;种植区面积较小时,要选择较为低矮的种类;花坛边缘选择一些更为低矮或蔓生种类, 会更加衬托出花的艳丽。

5.4色彩搭配要协调。植物搭配要注意色彩的变化和对比,具有丰富季相变化。如落叶树下可选一些常绿植物,如麦冬、葱兰 、沿阶草等。常绿树下可选耐阴性强、花色明亮 、花期较长的植物,如玉簪、紫萼等。

6、植物造景技术体现自然景观

城市园林绿化中,植物直接关系到绿化质量和美化水平。植物造景是构建园林绿地的基本手段, 是运用乔木、灌木、藤本 、草本植物等素材,通过艺术手法,充分发挥植物的形体、线条、质感、色彩等自然美来创作自然植物群落景观 。植物造景不仅要掌握各种植物的观赏特性(观花、 观叶 、观果等) 、生理生态习性(如植物对光、水分 、大气 、土壤等要求) 、植物合理配置(如植物种间关系、种群密度 、配置方式、树种搭配 、年龄结构等)，还要注意艺术手法、进行合理的布局和设景,使植物充分发挥其表现时空、 创造景观 、分割空间 、改造地形 、衬托景物 、创作意境等功能。 植物造景以适地适植物为前提, 逐步引入适合当地气候环境的优良园林树种, 充分展示园林植物形态美和群体美,利用植物香化、 美化及净化作用,最大限度地发挥园林绿地综合效益。

参考文献：

员工管理有效方法范文第2篇

从行为层面分析绩效管理的有效实施，主要是分析绩效管理各环节能否实现其预期结果，各环节之间能够实现“无缝对接”。

绩效管理包含了四个主要环节，也是绩效管理的四个基本组成要素：绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈与结果应用。

1 绩效计划环节

绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。其不但要包括企业对员工工作成果的期望，还要包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是管理人员与员工就绩效目标进行反复沟通的过程。其要求企业与员工对于绩效目标有清晰、明确的认识且达成共识，并将这种共识落实为绩效计划书。在绩效计划开始执行前，管理者需要和员工针对员工的工作绩效目标达成共识，这种共识包括了：员工的工作目标及各工作目标的权重，完成目标的结果及其表示方式，结果的衡量方式和判别标准，员工工作信息的获取方式，员工的权限和需要利用的资源，员工可能遇到的困难和管理者的支持，管理者与员工的沟通方式。绩效计划的顺利进行关键在管理者和员工之间沟通的有效性。

2 绩效监控与辅导环节

绩效计划是绩效管理的起点，绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁，对于绩效计划的顺利执行和绩效考核公正客观的执行有着极其重要的作用。在绩效监控与辅导的过程中，管理者需要和员工进行持续不断的沟通，确保绩效目标的顺利完成。绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效监控通过管理者和员工持续的沟通、观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，不断调整偏差，尽可能地确保员工的工作符合预期，更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整，从而保证绩效管理的顺利进行。绩效监控和绩效辅导是两个目的完全不同却又紧密相关的绩效实施环节。绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动；绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。从某种意义上，绩效监控和绩效辅导带有因果关系：通过绩效监控管理者才能掌握下属的工作绩效情况；在掌握了下属的工作绩效情况下，管理者才能对下属进行有效的绩效辅导。绩效辅导贯穿于绩效管理实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效管理实施过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实现过程中的障碍。有效的绩效监控和良好的绩效辅导是绩效管理有效实施的保障。

3 绩效考核是绩效管理有效实施的关键阶段

绩效管理的目的在于改进员工的工作绩效，而改进绩效的前提是对员工绩效进行有效的考核。通过考核才能评判员工的实际工作绩效与标准绩效之间是怎样的一种关系。如果这种关系表现为实际绩效与标准绩效存在负差距，则需要探讨产生这种差距的原因，从而找寻出改进绩效的正确途径。绩效考核的有效实施需要做好几项关键性的工作。

一是绩效信息的有效收集。绩效信息收集是绩效考核开展的前提。在绩效考核中最容易出现的问题就是管理者和员工对于员工实际工作绩效的认知出现了差异，这种差异往往体现为管理者和员工对于员工绩效的有效信息量的认知差异。所以，对于绩效信息的规范性界定能够保证绩效信息的有效收集。

二是考核指标与标准的科学制定。考核指标和标准是绩效考核的基础。指标涵盖了哪些工作领域，标准制定到什么样的程度都直接决定着绩效考核的结果。绩效考核的有效实施需要采用科学的方法来制定考核指标和标准，使指标和标准能够得到管理者和员工的认同并符合企业的实际情况，从而保证绩效考核的有效实施。

三是考核方法的科学合理。考核方法应根据企业的实际情况来选择。每种考核方法都有其优点与不足，所以最常见的情况是多种方法相结合来进行绩效考核。考核方法也应适合于工作或岗位的特殊情况，保证其能够将某个特定岗位的工作关键点完整地、客观地反映出来从而保证考核结果的有效性。

4 绩效反馈环节

绩效反馈是指管理者通过面谈等形式将绩效考核的结果告知员工，并与员工一起分析形成绩效以及与绩效标准产生差距的原因，探讨解决绩效问题的办法，从而促进员工对绩效有更清晰地认识并主动地改进绩效。要做好绩效反馈工作，除了要建立起管理者与员工之间的信任关系和开诚布公外，绩效信息，特别是原因方面的信息是十分必要的。这些信息不仅得到管理者的基本认可，也要得到员工的基本认可，这样才能具备绩效反馈的基础。绩效结果的应用是指根据绩效考核的结果能够反映到员工的具体利益方面，使员工切身感受到绩效好坏与自身利益的相关性，从而努力的改进绩效。绩效反馈本身就是管理者与员工就相关的绩效信息进行沟通，所以，绩效信息的完整、准确是绩效反馈有效实施的基础。绩效管理有效实施在理念层面的体现

员工管理有效方法范文第3篇

关键词：经营效率；经济效益；激励政策；企业管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01

在经济全球化的进程中，形成一套科学、合理的企业发展管理方法对企业未来的发展有很大好处。企业的发展过程中，人力资源的管理是企业的核心，以人为本的观念在现代化企业的发展中更起着举足轻重的作用，因此，企业管理方法应该注重对员工的激励作用，利用激励政策，提高企业人员的工作效率和工作热情，从而提高企业的经营效率和经济效益，使企业在市场化竞争下利于不败之地。

一、激励政策进行企业管理的主要理论

随着我国经济、政治、文化的快速发展，中小型企业在企业改革的浪潮下迅速崛起，但由于国有企业以及外资企业展开的人才竞争日益激烈，给中小型企业造成了巨大压力。人力资源作为企业经营的首要资源，对于中小型企业的发展及在市场经济下的地位有着决定性作用，因此企业应该借助激励政策对人才进行管理，提高企业经济效益。

1.激励政策对员工的意义。激励政策是企业进行管理最有效的方法之一，主要是利用外部某种诱因调动员工的积极性和创造性，发挥员工最大的潜能，提高员工的工作效率和工作质量，从而提高企业的市场地位和经济效益；同时，激励政策在企业内部的实施，给企业管理方法指明了新的方向，对中小型企业人才的保留具有重要作用。

2.激励激励政策的主要内容及其在企业中的应用。激励理论主要包括马斯洛需要层次的理论、赫兹伯格的双因素理论、奥德弗的ERG理论、弗洛姆的期望理论以及亚当斯的公平理论。目前，企业管理方法中最常用的是马斯洛需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论。

马斯洛需要层次论主要包括：生理的需要、安全的需要、社会需要、尊重的需要以及自我实现的需要。企业在进行人才管理的时候，必须充分满足员工的基本需要，并利用人对自身需要的渴望创造外部诱因，激励员工努力的工作，提高员工的工作效率和工作质量。

赫兹伯格的双因素理论是按激励目标的不同，将企业中影响员工积极性工作的因素分为保健因素和激励因素。保健因素即：和工作环境相关的因素；激励因素即：和工作内容相联系的因素。双因素理论主要是利用这两大因素个中优势，对企业员工情绪管理以及员工的工作情况进行管理，主要强调内在激励对企业员工的作用。

二、利用激励政策进行企业管理的方法及其作用

科学、合理的激励政策在中小型企业管理中的实施，可以有效的激发员工工作的积极性，使员工进行创造性工作，提高员工工作效率和企业工作氛围，出色的完成企业的任务。

1.激励政策使企业的管理方法完善。企业管理主要是对人力资源、物力资源、财力资源的管理，其中人力资源是企业管理的核心。加强对人力资源的管理有助于企业快速的发展，使企业能在快速发展的市场化经济下乘风破浪，立于不败之地。因此，在企业管理方法中加上激励政策，满足员工的精神需要和物质追求，对企业的发展有着决定性作用。

根据马斯洛理论，企业中员工个性化差异以及每个员工需要层次的不同，有效激励政策的实施能充分调动员工的内在潜力，提高员工的工作热情，激发员工的创造力，出色的完成任务，提高企业的市场竞争力。中小型企业科学、合理的激励政策的实施，可以满足员工多层次、多样化的精神需求和物质需求，使员工对企业有依赖，将企业看成自己生命中的一部分，难以割舍。

2.激励政策在企业管理中的方法。 企业管理的主要工作就是把企业的目标转化成每个员工自身的需要，将企业集体利益与满足员工个人需求相结合，使他们积极自愿地进行创造性工作。

首先，企业管理者要深入了解员工性格和多层次的需求。基于马斯洛需求层次论，员工有五种方面的需求，企业应该根据员工性格以及员工精神、物质需求，采取不同的激励方式，满足不同员工不同需求。对于员工性格，企业管理者可以满足其心理需求；对于后者，企业管理者可以通过经济、情感、荣誉、平等、升职等满足员工的需求。

其次，企业管理者要善于利用员工的长处与喜好，改变员工的工作内容。根据员工喜好，改进员工的工作内容，不仅可以使员工在工作中得到满足、成就与责任，同时对自己感兴趣的内容可以全身心的投入，极大的提高工作效率。

再次，企业管理者应科学合理的设定目标，有效的利用目标激励。设置适合每一位员工的期望值，使员工在工作中能朝着期望值进行高效率的工作。

最后，企业管理者应善于运用有效的奖惩手段。企业应根据马斯洛需求层次论中人对自我实现的需要，设置科学、合理的奖惩手段，使员工在取得一定的工作成效时能得到一定的奖励；在员工工作失误时受到一定的惩罚。同时，注重员工对奖惩制度的意见，做到一碗水端平，绝不偏袒徇私。

另外，在企业的实际运营过程中，应加强企业文化的建设，增强企业员工团结协作的能力；同时，通过企业定期开展培训，对员工进行科学文化的教育，提高企业员工的专业素质。

由于市场化经济的快速发展，人才竞争的日益激烈，而企业的激励政策作为吸收高、精、尖专业人才的一种有效手段，在企业人力资源管理方法中起着决定性作用。中小型企业应该向大型国企或者大型跨国企业学习，利用激励政策吸收人才，为己所用。管理心理学认为企业员工如果能有某种能充分激励其工作的外在或内在因素，其工作能力能提高原工作能力的85%左右。这充分说明了激励政策可以充分发挥员工的内在潜能，增强员工参与工作的意识，使其有目的的运用到工作中去，保持工作的高效性，为企业创造意想不到的财富，提高企业的核心竞争力，实现企业向更高水平的发展。

激励政策是现代企业管理中对人力资源管理最有效的方法，企业应该在实际工作中根据员工层次性需求的不同善加利用，提高企业员工的工作效率和工作质量，从而提高企业在市场化经济下的经营效率。

参考文献：

[1]黄绍文.论中小企业员工激励制度的改进与完善[J].市场研究，2012（12）.

[2]杨桢，周怀民.基于员工人生坐标下的企业激励机制构建[J].武汉职业技术学院学报，2013（01）.

员工管理有效方法范文第4篇

呼叫中心在EAP理念指导下，充分利用自身的有利条件，了解员工的实际需求，通过合理的员工管理方法实现了呼叫中心管理系统整合、生产高效运营的局面。

依托EAP实施理念，山东移动客服一中心将员工管理的重点落脚到基层班组的建设和管理上。通过细化员工激励机制、深化员工培训制度、量化员工薪酬管理等员工管理方法，系统地完善基层队伍的建设。通过多方面的EAP项目实施，在全面提升员工综合素质的同时实现助推企业持久发展的宏伟目标。

一、源头分析，重点解决

根据EAP管理的第一阶段，针对造成问题的外部压力源去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素。从满足员工需求开始，对呼叫中心员工问题的源头进行分析，并通过重点的解决方案和管理办法进行有针对性的员工管理。

1、深度挖掘基层员工需求，保证员工问题及时解决

员工需求的深度挖掘是呼叫中心EAP工作的首要执行任务，也是企业进行员工满意度管理的前提。只有在明确员工需求之后，才可以把握员工管理的重点和方向。

2、加强班组主力支撑力量，打造班组长精英队伍

班组长是抓好员工管理的基础管理层人员，也是呼叫中心基层班组管理的中心支柱，班组长的领导能力影响了班组的整体水平。

为了能够不断提升班组长队伍实力、加强班组管理能力，呼叫中心可视乎具体情况，通过开展班组长经验交流会、“树苗行动”等班组长能力提升实践活动来加强班组长之间的互动与交流，丰富基层管理操作法，有效提升基层管理能力，改善员工感知、促进员工成长，满足班组日常管理工作的创新需求。以一线的实际管理经验为后盾，集合各分中心相关人员进行班组优秀经验的分享与交流，全面推进一线管理的多元发展。

二、科学管理，人本为先

在把握员工需求的基础上，呼叫中心注重系统的管理策略的同时更应强调“人本引导”的管理方式，更应重视员工的情绪、行为及生理等方面的员工疏导工作。

1、系统指导员工管理方法，把握员工管理正确方向

员工管理对于基层队伍庞大的呼叫中心来说是未来发展的重点和关键课题，也是呼叫中心夯实基础、壮大生产力量的前提保障。让员工管理工作能够在合理化的系统流程下指导完成，是呼叫中心规范管理、高效运营的重点需求和有力支撑。

山东移动客服一中心通过编写具有员工班组管理指导性意义的《山东移动客服一中心班组建设工作手册》，致力于将班组管理工作向系统的、合理的、有章有序的常态化进程推进。

2、巧用激励策略，助推员工管理落地

在员工管理中，员工士气管理是一项重要内容。加强员工士气管理的重点是激励机制的运用，对员工进行有效激励可以将管理效果达到事半功倍的效果，因此如何有效地进行员工激励是高效管理的关键。

山东移动客服一中心通过总结员工的日常管理经验，提出目标激励、数据激励、关怀激励、奖励激励、典型激励、行为激励、集体荣誉激励和支持激励的“激励”法，针对不同形式的激励做出明确的激励管理方法，指导和规范员工管理中激励机制的简单和高效运用。

三、提升管理，重在创新

员工管理的目的在于员工队伍的改善与提升，在EAP理念的指导下，呼叫中心应从敢于改变开始，寻求创新管理的方式方法，改变自身弱点，探索理念创新和模式创新，在适应高速发展的企业管理思潮下发展自身的员工提升计划。

1、支持自主管理模式，激发基层队伍活力

团队管理中的全员参与和自主管理是管理创新的重点和亮点，全员参与度和自主管理水平都标识了企业员工活力的程度。呼叫中心在执行运营生产中的员工管理进程中应高度重视员工的自主创新意识和自主管理能力，以提升员工工作兴趣，发挥员工自身特长，强化全员的职场活力。

山东移动客服一中心鼓励并支持各分中心、各班组进行自主创新式的管理，并通过自主管理模式发掘优秀标杆团队，复制优秀管理模式，丰富团队管理的操作法。通过参加分中心开展的营销标兵交流会、“学业务、促发展”业务比武团队竞赛、“春暖花开”公开课等自主活动，发掘优秀的班组管理经验，在百花齐放的班组文化建设中收集那些独具特色的创新班组文化，为日后的员工管理和班组建设工作储备丰厚的资源和基础。

2、善用竞争机制，提升员工激情

员工的潜能除了在常态下的工作中用激励的方法发掘出来，适当地营造竞合运营环境也可以有效地促进员工的进步。

呼叫中心班组竞合机制的实施可以有力提升班组总体的员工士气，带动全员的指标提升，同时班组的竞合机制在提升企业运营生产效率的基础上能够增强中心员工的自我价值，并在日益增长的员工价值体现的影响下提升员工对企业的忠诚度，这为日后减少员工流失率、巩固企业的员工队伍打好了坚实的基础。

山东移动客服一中心在生产经营一线班组中开展“五型班组”、“星级班组”、话务劳动竞赛等班组竞赛，在提高员工队伍基本素质的同时构建班组建设的长效机制，提升基层班组的综合水平。

3、量化薪酬体系下的科学考量

在呼叫中心由服务型向服务营销型、由成本中心向利润中心转型的关键时期，有效的员工薪酬管理可以在很大程度上调动座席人员的工作积极性，促进热线服务营销能力提升。故此利用科学实践制订量化薪酬实施方案，也是提升呼叫中心管理的必要手段。

员工管理有效方法范文第5篇

关键词 全员绩效管理 绩效管理 绩效考核

国网公司全员绩效管理在各级公司范围推广与提升，人力资源管理的重心向绩效管理转移是因为绩效管理作为一项重要的管理技术工具在企业管理运营中发挥着不可忽视的作用，是企业运营中不可分割的一部分，是从企业整体战略目标出发，基于企业运作流程有效地分解企业管理的目标与责任，在运营管理过程中进行跟踪、监控与分析员工过去工作的绩效，通过绩效评估与反馈不断激励员工提升和改善绩效，促进员工绩效能力的发挥，实现企业战略目标与员工个人价值双赢的系统的管理过程。笔者在绩效管理践行中发现国网市级供电公司在推进全员绩效管理中往往存在以下的误区：

误区之一：绩效管理等于绩效考核，把绩效管理的重心全部放在绩效考核上。绩效管理是一个系统工程，绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与辅导四大环节。绩效管理中具体的指标设定、分解、考核等动作只是管理过程的节点，它以企业的管理流程为载体，不能替代绩效管理，更不能简单地认为做好了绩效考核就把绩效管理到位了，真正的绩效管理是更侧重于绩效管理的全过程。

误区之二：绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现，目标达成双向沟通的过程，也是激励与促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和工具，那么真正的主角只能是考核者和被考核者双方的责任了。人力资源部作为绩效管理技术性辅导与管理的职能部门，在绩效管理中只能起到策划、组织、辅导和监督管理的作用，而不是绩效管理的主体，真正的主体应是绩效考核人，也是供电公司全员绩效管理当中所提出的绩效经理人。推行绩效管理势必牵动多方面的利益，有效推行绩效管理不仅取决于企业最高层领导的关注与支持，也依赖中层管理人员甚至全员的理解和参与，它需要所有员工正确地理解绩效管理的理念与方法论，也需要上下级之间畅通的沟通。

误区之三：绩效管理是迫使员工更好或努力工作的棍棒。在管理实践中有些管理者认为导入绩效管理的目的是想解决部署工作无责任感，工作不积极的现象；有些管理者认为是想解决内部收入分配等问题。这些理解仅把绩效管理理解为是迫使员工更好或努力工作的指挥棒。绩效管理最终目的是为了促进员工绩效能力的发挥，实现企业战略目标与员工个人价值双赢。绩效管理本身不是目的，而是为了获得一个更高业绩水平的管理工具，将员工行为引向组织目标，绩效结果实现的主体是人，以人为本是绩效管理理念，因而绩效管理核心是激励，激励员工更好地实现绩效目标的管理工具之一。

误区之四：绩效指标管理等同原有国营企业的经济责任制管理。市级供电公司对于战略目标自主性较弱，因而市级供电公司战略的来源应是省级公司下达的年度经济责任目标，同时对于绩效指标的分解仅是上传下达，因而还是停留在原国有企业经济责任制的管理模式上。

上述是常见与典型的绩效管理误区，那么怎样才能走出管理误区？首先，我们必须正确地理解绩效管理的理念、方法论及科学的绩效管理体系，进而认知怎么样的绩效管理才是有效的。

一、通常有效的绩效管理应当满足以下条件

（1）有效的绩效管理应有助于实现企业目标，并保持目标的一致性。企业管理的一切管理活动都必须服从企业的管理目标。任何管理过程都应集聚于构建企业自身的竞争优势，发展自身的核心竞争力，绩效管理也是如此。因此，绩效管理应基于目标管理，应是有助于企业目标的实现。企业目标是一个完整的系统，必须分解到部门完成，透过绩效指标的推动与联系保持整体目标的统一性，绩效指标就是连接岗位与目标的有效载体。

（2）有效的绩效管理应有助于提高员工能力与绩效水平不断地提升。企业目标的实现是通过员工绩效的提高来实现的，员工绩效的提高直接地带给各级绩效经理人信心。提高员工绩效是实现企业目标的一个驱动力指标，因而有效的绩效管理应是有助于提高员工能力与绩效水平的不断提升，促使绩效目标的实现。

（3）绩效的投入与收益的平衡性。作为绩效管理首要的效益是财务维度的指标，要想获取更多的财务效益必须基于客户的管理与内部管理提升，其次要想实现上述三个方面目标的实现必须依靠内部员工的成长。绩效管理中财务数据是最有说服力的，但财务数据通常只能显示当期的绩效结果，而企业还需要有持续的发展能力，所以也要注意其他维度数据的收集分析、改善提升。基于改善就需要绩效的投入，如员工能力提升、客户管理与内部管理水平的提升等，因而有效的绩效管理应是绩效的投入与收益的平衡性。

（4）有效的绩效管理应是有助于改善与促进企业文化的发展。绩效管理是管理的一部分，同时也属于文化范畴是，企业文化的一部分，作为市级供电公司受国家电网公司统一的文化管理，承接了国家电网的绩效文化，是要在企业内部建立一种富有竞争意识的文化，建立内部市场竞争的氛围。受原国营企业文化的影响，在绩效指标的设立与分解、绩效激励机制的应用、绩效的沟通平台等环节操作中存在执行力差的现象导致绩效管理流于形式，加深内部员工之间矛盾，不但不能推动企业文化的落地，反而打击与破坏。同时供电企业也应建立符合市场经济的企业文化，并且适应不断的市场变化。

二、市级供电公司有效推行全员绩效管理应重点考虑的两大问题

（1）不断营造良好的绩效管理的氛围。全员绩效管理是长期且系统的管理过程，不是一蹴而就的。绩效管理半途而废，流于形式的现象在企业中存在不是少数，有的干脆应付了事。造成这种尴尬的局面通常是由于绩效经理人执行态度不坚决，具体操作时感觉太烦琐，不好做，要达到公正、公开、公平就更难了；有的人认为考评是件得罪人的事，能马虎过去就马虎一下，有的甚至“轮流做庄”等，逐渐使得绩效管理丧失了它原有的意义。所以营造良好的绩效管理氛围是至关重要的，有了一套科学完整的绩效方法论还需要加强宣导，不断营造良好的绩效管理氛围，提高全员的认知与共识度。

（2）构建良好的绩效管理支撑系统。绩效管理支撑系统的构建是很多企业推行绩效管理前最容易忽视的一个重要管理环节。一个有效的绩效管理支撑系统包含清晰的发展战略与职位体系、员工满意的激励机制、畅顺高效的沟通机制、健康的企业文化与富有责任的绩效管理团队。在绩效管理实践中很多绩效管理运行不佳的核心原因恰恰是绩效管理支撑系统不够完善而导致的，故而在推行绩效管理前应重点考虑与着手建设绩效运行的软环境即绩效管理支撑系统。

三、市级供电公司推行全员绩效管理的四步骤

（1）绩效计划：有效分解与设定绩效目标，确定绩效评估的指标和标准。在市级供电公司绩效计划应注意公司、团队或部门（县级单位、支撑机构等）、员工三个绩效管理的层面。作为一个完整的绩效管理系统，不仅要考虑员工绩效管理，同时也要考虑团队或部门、公司的绩效管理，三个层次紧密联系，缺一不可。因而在绩效指标设立与分解过程中应遵循指标的细化原理与方法，最常用的方法为关键成功要素法（CSF）。关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩指标体系的方法，其目的是提取关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI）。关键成功要素法有三个环节：了解企业战略目标或具体运营（下转第页）（上接第页）目标；识别影响战略目标的所有成功要素。可以借助因果关系分析工具（如鱼骨图）来辅助分析；确定关键要素。对所有成功要素进行评价，找出影响力大的要素，并确定评价标准（即形成KPI）。部门、岗位关键业绩指标的提炼也参照上述基本方法。对于生产、技术、营销等量化指标较多的部门绩效指标的分解不应是直接承接了省级公司下达的指标与目标值，理应按照指标系统管理方法进行分析、提炼、分解。对于其他事务性职能部门绩效计划的制订应根据总体工作计划，根据对象的层次设定绩效评估的纬度，根据评估的内容设定不同的考核指标。对于任务绩效通常可以采用数量、时效、质量、成本、满意度指标来评估；对于周边绩效可以采用行为描述来评价，把定性指标转化为定量标准。

（2）绩效实施：过程的控制和辅导。绩效实施过程中的绩效跟踪、绩效测量和上级对下级工作的指导、纠正，对员工绩效的及时反馈都十分重要。然而，实际操作中，问题最多、最不好控制的就是绩效辅导。辅导是直接领导与下属的沟通，通常没有具体的标准，沟通的效果取决于领导的个人风格。所以要保证绩效管理的效果必须加强绩效辅导的规范化管理，对沟通的内容和形式应当有统一的要求。强化培训绩效经理人的沟通技能，在绩效管理中也具有不可忽视的作用。

（3）绩效评估：公正的评估。绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现与协助员工成长的一种手段和工具。在绩效管理实践中公正是员工在评价中最担心的问题，也是绩效管理最容易尴尬的事情。部门与部门、个人与个人之间相互评价可能由于标准设置不合理、尺度掌握不一，又或因人的感情，或多或少造成评价不公平，如果评价与待遇有关，又会形成收入的不公平。但是没有绝对的公平，绩效管理应该而且能够做到的――是制度的公平、程序的公平，但要做到绝对的公正基本不可能，任何推行绩效管理的人都应有这个认识和觉悟。正确的认识绩效管理中的“公平”，设计公平的制度，设置监督的机构，通过沟通和培训，保证评价人员对制度的理解一致，对标准的掌握准确，透明运作，才是“公正”之道。

（4）绩效反馈：分析缺失、拟定改进计划并确定下一周期的目标。任何管理工作不可能是完美的，都必须根据现实而变化。绩效目标设定、考核指标选择、衡量标准的定义、数据的规范性都在不断的变化，在绩效管理中问题也会层出不穷，所以必须分析本期缺失，拟定绩效改进计划并确定下一考核周期的目标。也即修正本次PDCA循环中的质量瑕疵，重新启动下一个PDCA循环，以不断改进工作质量。

笔者多次强调绩效管理是一个系统工程，企业的管理基础、员工对绩效管理认识的深度等都会影响着供电企业推进绩效管理的速度，全员绩效管理应“持久战”的准备，不断地优化与提升。绩效管理系统不是孤立存在于企业中的一个系统，它配套目标管理等其他辅助系统，因而有效推行绩效管理应辅以建设其他系统的完善。只要清醒认识绩效管理有效的标准，按照系统的观点管理，对管理过程实施控制，保持良好沟通，做到制度、程序的公正透明，不断改善绩效管理自身不足，才能有效地推行绩效管理。

（作者单位为国网新疆电力公司昌吉供电公司）

参考文献

[1] 赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].化学工业出版社，2009.