企业经济运行管理

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企业经济运行管理范文第1篇

关键词：柔性管理；经济管理；刚性管理；运用

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.068

在经济和科技快速发展的前提下，企业管理的传统方式弊端明显。除了资源管理以外，技术价值管理、产权价值管理都成为企业重要的管理内容。在这一前提下，改变企业的组织结构实施柔性管理就成为一种必然。这种管理方式强调灵敏性与弹性，注重反应与速度，是企业注重人性化管理的开端。实践证明，这种管理方式具有积极性，是新时期经济特征的表现。目前，我国企业在柔性管理的重视程度上还不足，还需要进一步加强。通过柔性管理与刚性管理的结合来促进企业的发展。

1 柔性管理的产生与概念

柔性管理是企业发展的一个必然阶段，随着刚性管理不再适合企业发展，以员工和经济市场为基础的柔性管理就成为企业管理方式的主流。所谓柔性管理是指在企业内部实施人性化的管理方案，在追求效益的同时，关注员工的个人技能提高，注重员工个人问题的满足，既体现了互相尊重原则，又富有灵敏性与弹性。在这一过程中，企业员工积极性提高，企业文化得以构建，从而对企业管理企业起到积极作用。刚性管理虽具有一定的弊端，但对于企业发展而言，最好的方法是将柔性管理与刚性管理结合在一起，并以柔性管理为主，刚性管理为辅。柔性管理管理环境对于工作的影响，对员工进行合理的评价，尊重员工的个体差异，在薪酬分发上更合理。同时，柔性管理也是企业组织结构合理的基础，采用柔性管理方案，不再强调等级制度，而是以事情的解决为出发点，培养员工独立解决问题的能力。随着现代网络的发展，柔性管理将得到快速的实施。

2 柔性管理在企业经济管理中的作用

2.1 有助于提高企业员工的积极性

采用柔性管理方式充分尊重了员工的个性特征，致力于从以人为本的角度出发，这样能够极大的激发员工的工作积极性。解决问题的能力逐渐提高，工作归属感更强。现代企业的发展归根到底还取决于人才作用的发挥，而柔性管理促进了人才作用的发展，是企业可持续发展必然要选择的一种管理方式。目前，各大企业均在应用柔性管理，但对于柔性管理的具体措施还显得模糊，在刚柔结合的过程中，受到观念和能力的影响，刚性管理依然占据主要地位。

2.2 提升了企业的生产效率

企业采用刚性管理或者柔性管理还取决于市场的发展，经济的快速发展促进了买方市场的到来。要确保企业的发展，不仅要注重产品的质量，还要构建完善的服务体系，这就需要在企业内部实施柔性化管理。只有借助柔性管理才能确保企业组织结构的优化，对企业发展策略作出调整。从而根据市场需求来制定生产目标，减少成本消耗，可见柔性管理对于提高企业经济效益来说具有积极作用。

2.3 提高了企业整体的反应灵敏度

市场发展规律是企业发展的风向标，对企业而言，企业管理者和企业员工都应具有与时俱进的精神，及时了解市场信息，作出正确的决策。在刚性管理下，企业员工是思维固定，将全部的精力用于机械性的工作，不利于其创造性的激发。而采用柔性管理后，企业的员工具有更多的思考空间，不再仅仅关注工作本身，而是更多的关注时事，经济，个人问题得到解决，员工的思考能力将大大提高。一方面，对于管理决策者而言，很可能由于正确的思考和分析而作出正确的决定。而对于员工而言，则很有可能为企业决策和发展提供合理的建议，使企业能够顺应市场发展的潮流。柔性管理改变了以往的企业组织结构，使企业管理朝着扁平化和网络化的方向发展，权力至上的观念不再适合企业的发展。在人性化管理下，企业的市场灵敏度将不断的提高，最终促进企业的发展。

2.4 丰富了企业对员工的激励形式

企业实施柔性管理方式后，充分考虑了员工的管理问题、薪酬激励问题和评价问题。通过柔性管理的干涉，在企业内部建立了物质激励机制和精神激励机制相结合的方式，在以往的管理中，企业的物质投入较大，但难免存在不合理现象，对于员工的积极性造成影响。在柔性管理上，企业的员工消极情绪得以减少。柔性管理在企业员工激励上的作用明显，它使激励制度多样化，有针对性，使企业整体的工作效率得到提高。

3 柔性管理在企业经济管理中的运用

3.1 建立柔性组织结构

柔性管理首先要从企业的组织结构出发，对于一些管理体系臃肿的企业要进行适当的裁员，保证企业管理的高效化。另外，注重企业员工职能的发挥。并且要打破以往的等级制度，在企业内部建立人性化的管理机制，鼓励员工多提意见。对市场经济进行把握，从而结合柔性管理来提高管理者的决策能力，促进企业的发展。企业要加强管理者与员工之间的协调性，在一些技术要求较高的企业要注重技术的培训，并充分利用计算机网络等设备，确保企业信息的真实性和高效性。通过柔性管理机构的建立，确保企业合理的管理机制，确保企业正确的发展方向，激发员工积极性，并且降低企业管理的成本，提高企业经济效益，达到最终发展的目的。

3.2 正确处理刚性与柔性管理关系

在企业发展中，柔性管理和刚性管理的Y合是必然的。因此，既不能忽视刚性管理的作用，又要结合企业发展需求实施必要的柔性管理。刚性管理应用于一些原则性问题上，比如工作质量的把握，而柔性管理则渗透于管理细节中，如员工对于管理人员的态度上，打消上下级之间的等级制度。总之，管理者要认识到二者之间结合的作用，要建立有效的管理机制，并且通过刚性管理来确保企业的秩序和正常运营，确保企业的可持续发展。

3.3 增强柔性管理

柔性管理对现代企业提出了新的要求，一方面企业要把握经济市场需求，及时获取市场信息，使企业决策能够符合经济发展需求，在对内部信息的核算上，要具有迅速、准确的特点。首先：要针对企业的发展需求对其经济活动进行规划和分类，目标在于降低成本，在确保产品质量的同时获得经济效益。要注重企业经济管理效率的专业化，始终坚持以人为本的基本方针。将柔性管理渗透于企业管理全过程中，并明确到个人，使员工能够自主履行职责和义务。其次：搭建现代化信息平台，使各个部门之间能够及时进行沟通。在企业发展过程中，组织各个部门之间进行讨论，发挥员工个体在企业发展中的作用。企业创新对于企业发展而言十分重要，在柔性管理的支撑下，企业应注重微观管理的创新，加强价值形态管理。制定合理的薪酬管理制度，激发员工的积极性，最终确保企业的发展。

4 总结

在企业管理中，柔性管理为主，刚性管理为辅的管理方式已经得到企业的认可，并且为企业发展带来了经济效益和社会效益，提高了管理效率。柔性管理注重员工个性的发挥，注重以人为本思想的渗透，使员工的企业归属感增强。目前，我国企业的柔性管理方案正在实施，但还存在一定的滞后性。管理过程中刚性管理依然过于明显，因此要促进企业的发展，就要重视柔性管理的作用，真正实现柔性管理，注重人才的培养和员工的激励。

参考文献

[1]郑英华.柔性管理在企业经济管理中的有效作用[J].中国市场，2012，12（09）：120-122.

[2]张悦，张艳芳.浅析我国企业成本管理现状问题及对策[J].统计与管理，2011，12（04）：55-58.

企业经济运行管理范文第2篇

摘 要 成本管理是煤炭企业的管理核心，随着市场经济的的发展和竞争程度的不断加剧，要求煤炭企业不断加强成本管理，只有对成本进行有效的管理和控制，提高资源利用效率，才能以最少的成本，取得既定的经济效益，使企业获得丰厚的利润和长足地发展。

关键词 成本管理 重要性 竞争力 措施

成本管理指企业在生产经营过程中对费用的发生、产品的形成所进行的有组织、有系统的预测、决策、计划、控制、核算、分析以及考核、评价等一系列的科学管理工作。煤炭企业成本管理应通过成本预测、决策进行事前管理，通过计划、控制进行事中管理，通过核算分析来进行事后的管理。

一、煤炭企业成本构成的特点

根据煤炭生产的特点，煤炭产品成本核算对象可分为原选煤成本和洗煤成本，其中原选煤成本具体包括掘进、回采、一通三防以及为之服务的变电、供热等制造费用。这些过程所发生的费用都由原煤成本负担。

（一）在煤炭产品成本结构中，构成其材料成本的，不是构成煤炭产品实体的主要原材料即埋藏在地下的天然形成的煤，而是有助于产品形成，或为产品生产创造正常劳动条件但不构成产品主要实体的辅助材料，如支护用品、大型材料，如各种规格型号的钢铁管、钢轨、钢丝绳、电缆、运输皮带等，且大多为周转材料，可以循环使用。

（二）职工薪酬成本在煤炭产品成本结构中所占比重也较大。原煤生产是地下作业，劳动强度大，工作环境恶劣、危险系数高、耗费劳动力多，因而相对于其他行业，职工的工资及各种补贴、津贴等福利待遇较高。

（三）在煤炭成本结构中，制造费用中的不可控成本所占比重相对较大，如资产资源使用费、采矿权使用费、地面塌陷补偿费、造育林费等，其单位成本是煤炭企业的不可控成本，不能通过成本管理来达到降低的目的。

二、煤炭企业加强成本管理的重要性

（一）成本管理是企业提高核心竞争力的重要手段。随着市场经济的发展，煤炭市场由卖方市场向买方市场的转变，煤炭产品的售价也由传统成本管理模式下的成本决定售价转变为市场决定售价。在激烈的市场竞争中，产品的售价由市场决定，企业要扩大市场规模，提高市场占有率，必须通过强化成本管理来降低成本，凭借低成本优势合理准确地占领市场份额。当目标市场既定，市场需求规模既定，而售价受市场竞争及能源替代因素的影响需要降价时，企业要维持现有市场规模，取得预期利润，维持生存和发展必须从降低成本上找出路。

（二）成本管理是衡量企业综合管理水平的标尺。成本管理水平的高低综合体现了企业管理者的经营理念、管理水平和经营成果。成本管理也是促进煤炭企业技术改造，提高煤炭生产自动化程度，提升企业竞争力和科学管理的“助推剂”。

（三）成本管理是煤炭企业在市场经济条件下谋求利润最大化的根本途径。在企业经营规模、技术水平、质量标准既定的条件下，通过成本管理降低材料消耗、提高劳动生产率，进而实现降低成本增加企业利润。成本管理不是单纯的追求企业绝对成本的最低，而是要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关联关系，在成本降低或增高与由此而带来的利润增长额度之间做出权衡取舍，使企业能够最大限度地获得利润。

三、当前加强煤炭企业成本管理应采取的措施

在市场竞争日趋激烈的今天，如何寻求更好的成本管理方法对煤炭企业的生存发展至关重要。

（一）树立煤炭企业精益成本管理的新理念。精益成本管理思想强调以人为本，强调企业的每名员工作为精益成本管理的责任者，都应自觉树立成本管理意识，赋予每名员工与其岗位职责相对应的成本决策权及建议持续改进成本的权利。使每个成员从思想上真正实现“要我参与成本管理”到“我要参与成本管理”的转变，充分发挥员工参与成本管理的主观能动性。

（二）树立成本管理的战略思想。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，强化成本管理的思想要与企业的基本战略相匹配，同时要与企业不同阶段的发展战略相适应。必须明确成本增减与企业战略性目标实现的利害关系。战略性成本管理所追求的是保证企业竞争地位前提下的成本降低途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可行的；反之，如果成本的增加有助于增强企业的核心竞争实力，则这种成本增加就具有战略意义，是可取的。

（三）成本管理应遵循成本效益原则。树立正确的成本效益观念，重视成本效益原则。企业成本管理的最终目标应以不影响企业的整体收益为前提。企业成本的决策、计划和控制应以成本效益对比分析的结果为取舍的依据，在成本与效益之间寻求统一。总之，一切降低成本的措施都应以成本―效益分析的结果作为衡量取舍的标准。

（四）重视成本管理的基础工作，使成本管理措施有效落实。成本基础工作是成本管理的必要组成部分，是基本的控制反馈过程，只有经过扎实的基础工作，才能够提供准确的信息，制定进一步的控制目标。进行成本测算，编制成本计划，分析、考核成本计划的执行情况，企业管理者及有关部门积极参与企业的经营管理，挖掘潜力，最大限度降低成本费用，在成本管理过程中，应发挥其主导作用，在认真分析历史财务数据及其它方面的有关资料，结合企业的目标，采用科学的方法来预测成本水平，制定出科学、合理、可行的成本控制目标，拟定各种成本降低方案，供企业决策管理者分析比较作出决策。再根据目标成本，编制成本费用的控制标准以及降低成本费用的主要措施，达到节约成本开支，降低成本费用的目的。

参考文献：

企业经济运行管理范文第3篇

[关键词]资产信息化 全生命周期

中图分类号：X936 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0070-01

一、实现资产管理信息化，推进资产全生命周期动态管理的背景。

1、落实精细化管理，实现企业可持续发展。

近年来，国有企业全系统内坚定不移地推进精益生产和精细化管理工作，全面推进“整顿工作现场、规范工作秩序、推进基础管理工作”活动，将资产管理工作与精细管理和管理提升相结合，力争通过改进资产管理流程和管理技术，理顺物流、信息流和能量流的主导和支撑关系，加强国有资产的基础管理，消除浪费，有效利用各种资源，促进国有资产保值增值，实现企业可持续发展。

在精细化管理持续改善过程中，资产管理存在以下主要问题：资产数量庞大、资产管理涉及部门多，处理流程烦琐，各使用单位资产状态反馈不及时；对低值易耗资产的管理不够到位，低值易耗资产没有进行编码管理，资产状态和使用情况资产管理部门无法详细掌握；条保技改项目建设周期长，无法对资产变动情况全程监控；资产、财务、使用部门管理信息互不集成，数据不一致、历史数据跟踪难度大等；资产盘点无法进行条码系统操作，难以确保盘点工作完全准确无误差。

根据新的形势，以前的资产管理模式已经不能满足精细化管理要求，亟需我们通过加大资产管理系统承载的信息量，建立资产管理信息化系统来摸清家底、动态监控，建立“标准的资产管理规范和完善的管理制度”“标准的工作流程、标准的编码体系”，将信息化、数字化触角延伸到资产管理各个环节，在同一平台上集成资产计划管理、检定管理、资产使用、资产变动、资产维护、资产报废等整个资产运营过程的管理，实现资产全过程生命周期动态管理，将资产整个生命周期的管理和分析紧密地融入资产管理管理活动中。同时资产管理系统通过集成现有的系统资源，及时资产相关信息，对各资产使用单元之间进行多元化管理，形成一个跨机构、跨部门、跨人员的信息化解决方案。这是贯彻精益生产和精细化管理，实现企业可持续发展的迫切要求。

2、加强成本控制、规范资产管理，提高国有资产使用效率。

国有资产使用成本的不断上升已成为影响企业整体经营发展质量的重要因素之一，部分专用资产的价值创造力较低，收益低于资产成本的现象凸现，同时，各使用单位固定资产占而不用、重复购置等情况也屡有发生。

通过建立资产管理信息系统，摸清家底，将各部门资产信息数据库进行集成统一，对资产实行全生命周期动态监控，为我所“监督控制、绩效考核、成本核算”提供依据，从资产的购置使用、调剂、处置等全方位综合考虑，加强成本核算、规范成本管理，切实推进降本增效，最大限度的提高资产使用效率。

二、建立资产管理信息化系统，推进资产全生命周期动态管理的主要做法。

1、顶层策划、优化设计

建立一个以资产全面管理为手段、以资产业务流程管理和计量仪器设备检定管理为核心的整体资产管理系统，以实现资产管理信息集成化管理，信息深度应用、信息资源共享，形成配置合理，运行高效资产管理体系。

在资产管理系统整体设计框架下，采取“整体规划、分步实施”，逐步实现资产的全面管理及应用目标。

2、项目实施的基本思路

全生命周期化：在资产管理信息系统平台上集成资产计划管理、检定管理、资产入库、资产使用、资产变动、资产维护、资产报废等整个资产运营过程的管理，实现我所资产全过程生命周期动态管理。

全员化：在资产管理信息化系统中，明确资产使用人责任，确立使用单位资产管理员制度，加强维修、定检等资产管理相关部门人员的参与与对接，对资产进行同步管理，实现资产管理的全员化目标。

可靠性：在资产计划管理、检定管理、资产使用、资产变动、资产维护、资产报废等整个资产全生命周期动态管理过程中，应确保资产信息管理系统的稳定性和可靠性，保证资产数据的完整真实。

可扩展性及兼容性：资产管理信息系统应具有容量的可扩展性，同时应选择成熟化的商业软件，与财务管理系统等相关系统能够完美衔接。

易操作性：整个资产管理信息系统应用全中文友好界面，方便准确地提供丰富的信息，帮助和提示操作人员进行操作，易学易用。

三、成果应用的效果

通过建立资产管理信息化系统，推进资产全生命周期动态管理，实现了摸清家底、理顺关系、预算控制、合理采购、资源平衡、合理分配、责任到人、避免流失、及时维护、延长寿命、过程控制、动态监控，取得了一定的经济效益和社会效益，具体表现在以下几个方面：

1、购置预算控制水平不断提高，有效避免重复购置和浪费，节省大量资金。

资产管理信息系统运行以来，通过利用资产管理信息化系统各单位资产基础信息的统计汇总比对分析功能，根据现有资产保有量情况，资产管理部门不断提高购置预算控制水平，进一步加强资产购置必要性、经济性、可行性的前期论证工作，加强资源整合，减少对不必要贵重仪表设备的购置数量，提高贵重资产周转率及使用效率。将新设备购买率降低10%以上，采购劳动力减少10%左右，节省了大量资金。

2、不良资产处置加快，对收益低于资产成本的不良资产变现能力进一步提高。

通过资产管理信息系统，动态筛选10年以上的闲置废旧资产，通过购置申请型号比对，内部使用确认，进行资产处置流程审批，最后完成不良资产的竞价销售。根据对各使用单位资产占用情况核算固定资产使用费，鼓励使用单位对闲置的仪器设备进行上交，由资产管理部门进行调剂，通过盘活资产，合理配置资源，将积压存货进行资源互补，减少在外采购，对价值创造能力低的资产及时调整和处置变现，减少收益低于资本成本的低效资产占用。

3、资产周转率和使用效率明显提高，资源配置日趋合理。

依靠资产管理信息化平台，进行资产全生命周期动态管理和监控，通过固定资产使用费的核算等手段，资产周转率和使用效率明显提高。

4、信息化水平和资产管理效率大幅提高，资产管理执行力明显增强。

通过实施资产管理信息系统，所有资产相关业务数据及时动态更新，各权限部门能够实时监控资产的使用状态，并对其业务处理进行有效控制，实现真正的动态监控。灵活的自定义业务流程，充分发挥工作流对资产管理的有效控制，通过建立计量仪器设备检定管理体系，进一步增强事前计划、事中控制、事后统计的信息化管理能力，提高管理手段，加强各部门间信息反馈速度 ，建立资产管理协同机制，实现各机构、部门、人员之间的协同运作管理，提高整体资产使用效率，信息化水平和资产管理效率大幅提高。

同时，资产信息系统通过建立资产卡片，理清归属关系，通过资产清查模块提供的自动化辅助手段，极大的降低资产盘点清查时的失误，提高了盘点效率与准确性。

5、重点仪表设备检定及时性得到保证，故障率有效降低，使用效率明显增加。

通过资产管理信息系统收集和汇总全所的资产数据，对仪表设备的运行状态有全面的了解，由于重点仪表设备检定过程由资产管理信息系统刚性控制，重点仪表设备检定计划任务的自动下发、检定、记录，实现整个检定过程的有效闭环管理，有效防范计量仪器设备分配、检定过程中的不合理行为，保证了重点仪表设备的检定的有效性和及时性。通过资产管理信息系统追踪维保计划的落实，做好维修过程的检查和监督工作，减少了重点仪表设备在科研生产过程中故障的发生率。同时，通过资产管理信息系统追踪维保计划的落实，做好重点仪表设备维修保养过程的检查和监督工作，确保重点仪表设备维修的及时有效，延长预期使用寿命，进一步提高资产的使用效率。

参考文献

企业经济运行管理范文第4篇

关键词：“三重一大”；经济运行；管控体系

一、引言

中国电子科技集团公司第四十三研究所（以下简称电子43所）是国家定位于混合微电子研究的骨干专业研究所，主要从事微系统与组件、混合集成电路、电子封装与材料、智能装备等业务。近年来，国务院国资委、中国电科集团公司持续推进研究院所转型升级、管理对标提升活动，坚持向管理要质量、要效益、要发展，立足自身、苦练内功，以应对经济下行压力与国际国内发生重大变化的经营环境，助力企业管理水平提升和经营发展，成为国有企业内部经营管理研究的重点课题[1]。

二、研究背景

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。国家高质量发展的指标体系为创新驱动、集约高效、平衡普惠、绿色生态。作为高科技企业的高质量发展，除了传统意义上的人均劳动生产率、人均利润率、EVA（增加值）等外，科技创新能力与国家使命担当也属应有之义。但现实中的国有企业在经济运行管理中，绝大多数还是把产值、利润、资金周转率、资产负债率等作为更受关注的管控指标，这些结果性指标不足以全面反映企业活力、可持续发展能力。传统经济运行以财务指标为主的管理模式，已呈现与当今国有企业需要应对的市场竞争压力、适应内外部经营环境以及做强做优做大国有企业的要求等不适应性。（一）与企业发展的阶段不匹配按照企业生命周期理论，企业发展一般都会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。实际上一个企业内部不同的专业或产品也会存在不同的发展期，因此针对不同的发展期，经济运行管理关注的重点（对象、内容、指标等）也应是有所不同的，以一套方法、指标管理，往往会出现不适应性、针对性不强[2]。（二）与战略规划结合度不高战略规划是企业行动纲领，是企业保持可持续发展的蓝图。战略规划必须要转换为工作任务、指标目标、年度计划等，方可一步一个脚印地实现，必须要作为经济运行的重要监控项，方可保证规划的落地落实，但经济运行中传统财务指标难以实现这样的监控目的。（三）与业务管理融合度不高传统经济运行通常是对年度指标进行季度分解、月度定额，经济运行分析一般也都是以结果型数据进行事后分析，往往以数据分析数据，以数据推论出工作措施，对业务管理工作主要为逆向贡献，无法实现正向管控、双向提升的工作效果，和业务管理板块较为分离，说服力、指导性与可操作性难令人满意。（四）与管理者决策融合度不高企业经济活动虽说有一定的规律性，但其实每年都伴随着内部（人、机、料、法、环、资金等）、外部（市场需求、竞争因素、客户因素等）环境的不断变化，决策者必须因势利导、及时调整，方可保证经济运行活动健康有序。因此决策者采取的管理措施必须及时作为经济运行的管理事项加以监控，传统经济运行模式显然难以胜任。（五）与国家发展需求契合度不高电子43所作为国内混合微电子研究的骨干专业研究所，服务和满足国家发展战略是长期发展的根本宗旨和目标，经济运行活动应立足主责主业，充分体现对国家重点发展需求的服务情况和满足程度，区分常规经济数据（涉常规项目、任务等）和重要经济数据（涉国家重大工程、重点项目等），传统经济运行模式目前无法满足上述需求。

三、内涵及主要做法

（一）“三重一大”内涵“三重一大”制度是指“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用，必须经过集体讨论决定”制度，本质上是抓“关键少数”的重要方法。基于“二八法则”基本原理[3]，以简单财务指标型向财务与能力综合型转变的方向，既做到经济运行与业务紧密关联，又确保经济运行指标实现与企业健康可持续发展交互并行。因此，在执行“三重一大”制度的前提下，本研究提出基于“重要指标、重要产品、重要任务、重大风险”“三重一大”管控体系。（二）主要做法在高质量发展的背景下，必然要求企业从关注经济规模向关注效率效益转变，从关注同比结果向关注未来能力提升转变，从关注指标分解向指标与任务并重转变，经济运行的管理对象从简单财务指标型向财务与能力综合型转变，经济运行的管理方法应在传统的经济指标数据基础上提升，并进行多元化融合，实现“财务经济”的静态模式向“发展经济”的动态模式上转变，从而满足企业在创新发展、使命践行等方面日益增长的需求。1.转观念，构建管控体系对标国务院国资委做强做优做大要求，适应集团公司主责主业考核要求，满足市场竞争与产品交付需要，转变观念，主动迎接内外部变化，摒弃一味盯着静态财务指标的做法，紧紧围绕企业核心的重要目标、重要产品、重点任务、重大风险，构建目标驱动型经济运行管控体系：按照目标责任分解、任务调度管控、过程监督检查、考核评估促进的PDCA循环管控原则[4]，建立策划—执行—保障三维管控框架，提高经营管理针对性与精准度，提升经济运行与业务管理的结合度。（1）策划环节：策划是计划执行的先导。企业要依据市场需求（合同、订单及信息构成企业市场需求的总构成、总输入）、生产组织方式（产线线体选择、订单式生产还是预先组织生产，按经济批投产或按订单式投产等）围绕产品交付与收入实现为双重指标，以生产能力、物料供应等为核心要素，形成季度生产、月度交付计划。（2）执行环节：以制造计划为始，到销售发票开具工作计划为终，构建全链条的计划体系（包括生产制造、筛选试验、检验入库、发货交付、开票计划五项相互关联但又独立制定实施的计划），明晰各阶段工作边界、明确各主体责任，计划执行情况可检查，问题可追溯，将经济目标从年度考核分解至各执行环节进行监管，实现业务工作与经济目标的紧密衔接。（3）保障环节：①物料供应。按照市场需求，根据元器件、外壳、贵金属浆料等物料种类不同、供应周期不同、质量保证周期及配套资金，实施“三定”物料、大宗备料、战略备料及零星物资等不同采购策略。②条件保障。对制造、检验、试验、测试等仪器设备、环境条件保障，应做好年度方案（部门编制、所级评审，履行批准手续），同时结合局部工序能力“瓶颈”，快速响应，实施能力提升。③风险管控。围绕产品交付与经济指标实现的各类风险（人、机、料、法、环、测等）要早识别、早预防，根据危害程度，分清管控级别与实施不同的管控策略（不同响应等级或不同响应速度）。如图1所示。2.明目标，责任分解落地体系构建框架，目标明确责任。目标中除了经济目标的分解外，更要落实战略规划、能力短板、重点项目等目标，在经济运行管控中纳入经济、创新、规划、战略等多元化发展要素，赋予经济运行这张“晴雨表”更多的表征能力，由此实现业务工作与经济目标的链接。（1）工作目标分解：综合分析各经济实体的人力资源、设备资源、研发能力、制造能力、产品成熟度、合同储备、市场潜力等因素，确定各实体的年度目标，签订经济业绩责任书，明确责任；按照各经济责任实体的年度目标，结合各主体部门的合同存量、产能情况、往年同期数据、上级指令要求及相关管理部门建议等因素综合考虑，将年度目标分解为季度目标、月度指标，实现以月保季、以季保年。（2）战略规划落地：综合分析内外部技术因素变化，认真研究规划转换为年度工作的时机准确性，正确研判哪些需要提前、哪些需要押后安排，经科技委员专家组评审，形成切实可行的规划型年度任务，并转换为具体的工作计划（规划内容、年度目标、里程碑节点、考核组织、考核方式等）加以监督管控，通常实施年度级评价。（3）能力提升应对：对照年度经济目标及中长期发展规划，明确资源、能力需求，分析、识别能力（研发、制造、检测、测试、供应链等）方面存在的差距，制定针对性能力提升方案与工作计划（能力目标、时间节点、责任主体）。涉及重大投资的，需递交最高层级机构批准后实施，纳入经济运行重点任务管控。（4）服务国家战略：明确国家发展战略中涉及的重要指标、重要产品、重要任务、重大风险，明确相关重点经济指标，制定优先保障、重点监控、强化考核的经济运行管控模式，实现全面管控，重点突出（区别出常规指标数据和配套国家战略相关数据，是常规供货还是配套保障国家重大工程）。（5）重点项目部署：围绕年度重大工程批产任务、所级重点科研项目、重大市场需求型任务等，专项策划保障，通过组建精干团队，制定年度工作计划，确立季度里程碑目标，实施责任监管。3.搭平台，强化融合管理管理理念、工作计划、具体事项归根结底需要人来落实、完成，管理平台建立适宜与否对业务与指标的实现至关重要。（1）一体化融合管理：为解决以往经济运行管理部门与科研生产部门分离带来的经济运行与业务脱钩脱节，经济运行分析针对性不强，问题解决的抓手不多等问题，企业实施科研管理、生产管理、经济运行管理一体化综合管控。成立综合计划部，实施融合式管理，组织实体部门经济收入指标与业务工作指标的转换对接、监督监管全过程各环节（生产制造、筛选试验、检验入库、发货交付、开票挂账）、业务计划（季度、月度、周）的评审与执行。（2）现场调度中心：以提高合同准时交付率为目标，组建由综合计划部门为总指挥，供应链各环节计划主管共同参与的矩阵式联合调度中心。调度中心提供了一个无障碍的沟通协作平台，实现了资源的统筹和信息的共享，有机地将市场部门、制造部门、物资部门、检测中心、质量部门、各个业务型事业部组织在一起。该中心作为生产交付运作的综合管理机构，合署办公地点设立在离炮火最近的制造部门，做到了让“听得见炮火的人呼叫炮火”，有效发挥与强化计划“指挥棒”作用，实现供应链各环节问题的快速响应与供应链计划的科学编制和有效落实。同时试行一岗双责制，联合调度中心成员既履行中心管理工作，又负责协调各自部门内部计划落实。（3）监督管理平台：构建各级指标实现的监控管理平台，分别实施季、月、双周、周监管。其中，季度经济运行会是季度工作总结、评估、检讨下一季度工作部署的平台，重点听取上一季度经济运行情况汇报、讨论和分析当前经济形势，剖析存在的主要问题和困难，研究提出切实可行的对策措施，统筹安排部署下一季度经济工作；月度经济运行会（又称经济运行小例会）是对月度经济运行工作的小结、分析及次月指标策划、工作要点的沟通部署和调度协调平台，重点研究下月主要经济指标情况、重点市场、重点客户、重点项目计划分解推进情况，分析问题、查缺补漏，确保时序进度；双周（即月中）经济运行例会是对当月经济进展检查与风险管控，对月度经济运行中新出现的风险、隐患及存在问题进行会商研判，提出解决措施；周报是对周经济运行进展的最小粒度观察窗口。（4）数据报表平台：成立统计报表建设项目团队，项目团队基于业务需求调研结果，采用数据挖掘分析技术，构建了“面向主题”的各类数据报表体系，涵盖了经营管理、订单管理、销售管理、生产管理、采购管理、库存管理、人力管理等业务主题，有效整合企业各类业务数据信息，使企业信息转换为企业资源，为企业的管理、决策提供及时可靠的参考信息依据，实现对合同、物料、生产、交付等关键指标实现动态监控，大幅度提升数据处理时间，从以“周”为周期提升至实时响应，达到“决策支持、服务管理”的目的。如图2所示：图2决策报表平台4.抓过程，扭住“三重一大”“三重一大”制度是指“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用必须经过集体讨论决定”制度，是有效防范企业风险发生的监督制约机制，是促进国有企业健康和谐发展的有效手段。“三重一大”本质上是党委“把、管、保”职责定位与作用发挥，是抓“关键少数”的重要方法。经济运行管理涉及部门多、覆盖面广，同样必须依据“二八法则”抓住关键少数、核心问题，才能既做到经济运行与业务紧密关联，又确保经济运行指标实现与企业健康可持续发展。（1）重要指标：对生产线可生产的保有量、月产出量、产成品库存、开票池金额、财务现金流等动态关键指标密切关注，是经济运行指标实现与企业健康的“晴雨表”。（2）重要产品：涉及上级考核、布局科技创新项目、事关经济实现的新产品开发、新动能打造类项目纳入研究所或部门级管控，根据项目的不同，分别实施年度、季度或者月度计划的监管；对实现经济指标有重要影响的高价值、大额订货合同品种应纳入重点监管，根据影响因素多寡、轻重等实施月或周计划监管。（3）重要任务：对保障经济运行的条件保障类、能力增长类、管理提升类及领导决策事项类任务，会直接影响或潜在影响指标的实现，应纳入管控之列。（4）重大风险：定期研究识别事关经济运行目标实现的问题、短板、“瓶颈”，对短期内难以有效克服、彻底排除的风险性事项，应纳入重点关注，实施月或周监控。5.重考核，以评估促进提升以绩效考核为核心驱动力，持续增强组织效能，实现高效目标管理。围绕经济目标、重点项目、重要任务的计划执行与目标达成进行考核评价，客观公正评价经济运行关联部门的工作业绩，建立职责明确、管理科学、监督有力、行为规范的运作机制，增强过程管控与PDCA循环动力。（1）建立绩效考核组织，设计考核体系框架，根据关联部门业务特点和发展实际，兼顾经济指标和科技创新，遴选适宜考核指标、确定指标分值和权重。（2）制定考核办法，确定考核流程与合理方法，明确考核频次（月、季、年），在过程考核中强化对关键节点的监管与评价，及时暴露风险，督促改进，建立过程考核与年度考核的链接关系，确保年度经济目标完成；（3）明确考核结果反馈，根据指标内容的不同，与月度绩效挂钩权重、考核结果公布形式、范围等，通过定期向关联部门公布考核结果，在全所范围形成比学赶帮超相互争先的良性竞争环境。（4）对完成情况严重不达标的，实施不同形式的绩效管理（当面约谈、书面剖析、管理归零，开展专项专题改进活动），并对负面绩效情况进行备案归档管理，造成重大负面影响的（如造成重大工程、重点项目无法按期完成等）进行案例分析，全所宣贯。

四、实施效果

以“三重一大”为核心的经济运行管控体系建立以来，物料平均采购周期缩短20％，物料库存下降1／4，计划完成率从85％提升到93％，合同平均交付周期由104天缩短到93天，合同按期交付率由65％提升至81％以上，经济运行策划目标季度达成率达到95％以上。经济运行管理在以下五个方面切实得到了强化：（一）解决了传统经济运行管理缺乏抓手的问题通过兼顾指标分解的传统做法，更加聚焦于经济指标与任务、项目、产品的衔接，经济运行管理看到的不仅是数据、指标，更是实实在在的具体产品、节点计划、工作内容，不仅可计算，更做到了可追踪可查询可落实。（二）解决了传统经济运行管理无法充分体现服务国家发展战略的问题通过明确常规经济数据和重点经济数据，在经济运行管控中强化对国家重大工程、重点项目的过程监管、指标考核力度，实现重点保障、分类管控，真正将使命任务纳入经济运行管控。（三）解决了重短期经济目标轻持续增长能力提升的问题把发展规划中的任务一一转换为年度工作项目、任务、目标、计划、责任人，以及明确考核组织、考核办法等，“规划转计划”不再是口号，真正成为看得见、抓得住、可评估的工作。（四）解决了重救火措施轻内功增强的问题对经济运行中的短板、“瓶颈”，领导决策部署，可及时转换为工作任务、待办事项，督导有关部门拿方案、定计划。各部门也可结合部门职责，围绕目标指标、工作特点、难点痛点，做好提前规划、滚动计划、应急预案，将经济运行由结果数据的逆向管理转变为过程数据的正向监管，最终实现双向管控提升，并与业务管理工作深度融合，实现经营管理高效运行。（五）解决了经济运行管理疲于奔命对账盘点或不知所措对症下药问题抓住经济运行的“三重一大”，既节省了管理者宝贵的时间精力，避免限于乱麻之中来回折腾；更有利于抓住核心问题、关键风险点，开展更多理性化、前瞻性、策划型的预防性管控。

五、结语

经济运行管理是贯穿于企业管理活动的总括，通常感觉是看不见摸不着但实际又确实存在，犹如人体中的血液。身体健康与否，既可通过体温、血压等指标参数来衡量，也可通过一个人的锻炼情况、餐饮方式等重要活动来管控。经济运行工作运用“三重一大”制度的监督方法，转化为经营管理的举措，也不失为“抓大放小”的有效方法，使经济运行管理与企业业务管理紧密结合，有效破解了传统经济运行管理中常见的财务指标与能力发展指标衔接不紧密问题，取得了良好效果，提高了经济运行管控能力。

参考文献：

[1]曹阳.国有企业经济运行与全面预算协同管理模式研究[J].中国经济导刊（中），2020（8）：129-130.

[2]郭伟.对完善军工企业经济运行分析的思考[J].军民两用技术与产品，2017（5）：53-55.

[3]赵英会.二八法则与企业核心竞争力的形成[J].长春大学学报，2006（7）：12-15.

企业经济运行管理范文第5篇

1.1 企业经济管理

企业经济管理是对企业的经济活动通过计划、组织、指挥、协调以及控制等手段实现企业的盈利的经济行为总称。随着市场经济的发展，企业经济管理的职能也在逐渐的发生着变化，现代企业经济管理职能由过去的单一生产管理转变为现代的综合型管理。

1.2 企业经济管理的特点

1.2.1 关联性强。企业的经济管理与企业的所有管理工作都具有密切的联系，首先企业的经济管理工作要紧紧围绕着企业的经济战略目的为进行；其次企业的经济活动都会涉及到经济管理。

1.2.2 指导性强。经济管理包括企业的财务管理工作，而企业的财务情况是企业管理者制定企业经济决策的重要依据，企业管理者通过财务目标规划与制定企业的发展目标，因此可见企业经济管理对企业的经济决策具有重要的指导作用。

1.2.3 综合性强。实现利润的最大化是企业经济活动的最终目标，也是经济管理的目的，而实现企业的利润最大化并不是依靠某个生产环节而实现的，而是需要整体把控企业，合理优化企业的资源等，因此企业经济管理是贯穿于企业整个生产环节，并协调企业各个方面因素的。

2 企业经济管理模式的探析

随着市场经济的发展，传统的企业经济管理模式已经不能适应市场经济的要求，因为传统的企业经济管理模式形成于计划经济时代，具有浓厚的计划经济体制因素，计划经济管理模式已经严重影响现代企业经济效益的提升。随着市场经济的进一步发展，企业的增长模式已经发生了巨大的变化，由粗放型转向集约型，经济管理在企业管理体系中的地位越来越高。

因此基于现代市场经济发展的趋势，现代企业经济管理模式应该是在遵循企业发展目标与方针的前提下，在企业经营的各个领域内，形成以市场为导向、以竞争为核心，结合内外环境、战术与战略、树立权变管理思想的经济管理方法。企业的资金是企业经济活动的核心，企业经济管理的中心就是对企业资金运行进行管理，企业的经济管理就是对企业的经济活动进行管理。

3 现代企业经济管理模式规范化的具体措施

3.1 建立经济管理体系和组织机构。企业的经济运行需要企业具备完善的经济管理系统，因为只有具备完善的经济管理体系才能规范企业的管理行为与形成科学的经济管理组织机构，经济管理组织结构的完善会更进一步优化企业的资源，进而提高企业经济管理的有效性。企业的管理者作为企业经济活动的主导者与决策者，企业管理者的管理能力直接影响企业的经济发展，因此在建立经济管理体系时一定要增强管理人员的管理水平，提高他们的管理知识，让他们熟悉与经济管理相关的法律法规。同时还要建立完善的责任分配制度，明确不同管理人员的职责，并且建立监督机制，形成动态化的监督管理模式，实现企业经济管理活动的有效推进。

3.2 出台经济管理的相关文件。企业经济管理工作必须要依据企业的相关规章制度进行，如果没有相应的规章制度就没有办法保证经济管理活动的正确性与有效性，因此出台经济管理的相关文件是开展经济管理工作的前提，经济管理文件的内容应该包括：经济管理活动的规划书、经济管理的目的与方针、经济管理活动的记录手册、经济管理的执行手册等。

3.3 实现企业经济资源的有效管理。作为经济管理模式的重要内容之一，经济资源的有效管理是规范经济管理模式的重要方面，因此对经济资源的管理需要从企业管理人员着手，提高管理人员的水平，一是要合理配置管理人员岗位，根据管理人员的管理能力、管理素质以及管理经验等合理分配工作岗位；二是企业要组织各种教育培训活动，管理人员通过参与培训提高自身的管理水平；三是企业制定良好的激励制度，通过完善的激励制度，提高管理人员的工作积极性，提升企业的经济管理水平。

3.4 制定经济管理目标。合理的经济管理目标有助于经济管理模式的规范化，因为只有结合企业实际情况制定的经济管理目标，才能保证企业的经济管理工作的正确，因此在制定企业经济管理目标时首先要对企业进行充分地调研，并且积极收集与经济管理有关的资料，并且规划企业经济管理目标的进程；其次要对企业经济管理目标规划的制定过程进行全程监督，保持经济管理目标规划的制定符合公平、公正、公开的原则；最后经济管理目标规划编制完成后，要对经济管理目标的科学性、实效性等进行进一步的审核，以此保证企业经济活动的符合企业经济利益的最大化。