合同管理经验交流
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合同管理经验交流范文第1篇
Xu Jun； Gong Guocu
（①Huaneng Lancang River Hydropower Co.,Ltd.，Yunan 650214，China；
②Beijing Xiaguang Economic Technology Consulting Co.,Ltd.，Beijing 100120，China）
摘要： 合同管理是项目投资管理的基础，加强合同管理，有助于提高工程质量，优化投资效益。本文结合小湾水电站建设实际，介绍了合同管理制度的建立，合同管理职责，合同执行过程管理等理论，指出了目前合同管理过程中存在的一些问题，并进行了分析和探讨，希望能对以后类似的水利工程合同管理项目起到一定的参考作用。
Abstract: The contract management is the basis of project investment management, to strengthen the contract management will be helpful to improvement of the engineering quality and optimization of the benefits on investment. With reference to the actual construction of Xiaowan hydropower station, this paper discusses the theories of establishment of contract management system, contract management duty, contract execution procedure management, etc. This paper also indicates, analyses, and discusses some currently problems in the procedure of contract management, hopes to be a reference information of the similar hydraulic engineering contract management in future.
关键词：小湾水电站 建设期 合同管理 投资效益
Key words: Xiaowan Hydropower Station；engineering construction；contract management；investment efficiency
中图分类号：TV7 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0053-02
0引言
小湾水电站位于云南省西部南涧县与凤庆县交界的澜沧江中游河段，系澜沧江中下游河段规划八个梯级中的第二级。该工程属大（I）型一等工程，以发电为主兼有防洪、灌溉、养殖和旅游等综合利用效益。水库库容为149.14×108m3，电站装机容量4200MW（6×700MW）。工程于2003年正式开工，2004年截流，2009年首批机组发电，2010年全部机组投产发电。按照2001年3月价格水平，工程静态总投资为223.31亿元，工程总投资为277.31亿元（不含价差预备费）。小湾水电站建设伊始，国家电力体制改革随即展开，随着厂网分离及市场经济的不断深入，电力行业“竞价上网”的格局必将形成。因此，电力生产企业必须理清发展思路，不断提高自身管理水平，牢固树立以“合同管理为核心”工程建设管理理念，以应对合同风险，提高工程质量，优化投资效益，特别是大型水电工程，由于投资大、施工期长、施工干扰及协调管理难度大，不确定因素多，加强合同管理显得更为迫切及重要。
1小湾水电站建设期合同管理
1.1 建立健全的合同管理制度及方法为规范合同管理工作，提高合同管理水平，加强对合同的监督，依据《中华人民共和国合同法》、国家有关法律法规及中国华能集团公司、华能澜沧江水电有限公司（以下简称公司）有关规定，华能小湾水电工程建设管理局（以下简称小湾建管局）结合小湾水电工程建设管理实际，明确了合同立项、合同审查、合同起草、合同签订等方面的管理规定、管理流程与管理职责。同时为加强合同过程管理，小湾建管局进一步完善了招标管理、变更索赔管理、新签合同管理、投资控制管理、竣工（完工）结算管理、合同经办人员管理、合同编号管理、合同专用章使用管理等管理制度及管理要求。另外，还建立了合同管理例会、合同执行情况检查、合同管理绩效考核制度及引入了过程审计制度，在提高合同管理水平、降低合同管理风险的同时，营造了“以事实为基础，以合同为准绳”的合同管理良好氛围，为工程建设又好又快的稳步进行创建了良好的经济环境。
1.2 合同执行过程管理
1.2.1 加强学习，营造合同管理良好氛围为落实各项合同管理制度，提高电站合同管理水平，小湾建管局在每年都举办多次“合同经办人员暨管理制度学习班”、“合同及造价管理培训班”及“合同管理经验交流会”等，参加的人员包括承包人、监理人、小湾建管局、外请专家、咨询及审计单位等。通过举办形式多样的学习交流活动，使合同管理相关人员加深了对已有知识的认识；接触了更多、更新的合同管理理念；进一步提高了全工区合同管理主观认识，营造了“人人看合同、人人懂合同、人人执行合同”的良好氛围。
1.2.2 全面实行合同交底制度结合小湾水电站前期及其他流域、电站合同管理经验，对于招标项目及新签合同项目，小湾建管局全面实行合同交底制度。合同交底的目的在于根据招标投标情况、相关标段情况接口及相关干扰、合同执行的重点难点，研究制定合同执行管理的主要思路、措施，同时研究讨论合同执行可能发生的风险并研究应对的方法及应对时机等。通过贯彻实行合同交底制度，使监理工程师、项目管理工程师、合同管理工程师及其他管理人员在合同执行之初即统一了管理方向，理清了管理思路，明确了管理重点难点及关键控制点，做到了心中有数。
1.2.3 介入设计变更管理、建立变更立项审核制度及季度投资分析制度①介入设计变更管理。设计变更管理，是建设期合同管理的重点，小湾建管局在努力创造合同条件的同时，合同管理工作全面介入了设计变更管理，参与了技术方案讨论及经济技术比较分析，对重大设计变更项目要求设计院进行专题研究或引进第三方咨询机构进行相关研究。通过介入设计变更管理，一方面提高了设计责任心，另一方面优化了投资效益，做到了“物美价廉”。②建立变更立项审签制度。依据小湾水电站变更索赔管理办法，变更项目的提出者可以是参建各方，故建立变更立项审核制度尤为重要，变更立项审核主要从必要性、经济性、主要工程项目及工程量、预算费用等方面进行审核。通过变更立项审核，使变更程序更为合理合规；变更一旦立项即可实施，促进了工程进度；变更之初即进行了费用预审，避免了项目完工再算总账的局面，从一定程度了控制了工程投资。③实行季度投资分析制度。针对每个主要合同，小湾水电站建设每季度需提交季度投资分析报告，报告主要从安全、质量、形象进度、工程量、新签合同、变更索赔、统供材料、价差及费用等方面入手，同时还需完成单个合同及电站最终投资预测及合同执行风险分析并研究相应对策。报告分为两个部分编写，第一个部分为监理单位编写单个合同投资分析报告，第二个部分为小湾建管局依据概算编写合同体系、概算体系投资分析报告。通过分析报告，能及时把握工程投资情况，及时了解、掌握合同执行风险，做好预控措施，为实现合同超前管理和解决重大经济问题奠定基础。
1.2.4 推行合同管理例会制度小湾建管局实行合同管理例会制度。合同管理例会主要是集中审核经济问题部门处理意见，研究单一重大经济问题的相关合同问题并提出处理思路及方法。通过这一途径，一方面提高了合同相关管理人员的认识，另一方面提升了合同管理水平，加快了重大经济问题的处理进度，有效保持了经济问题处理与工程建设同步推进的良好局面。
1.2.5 建立了合同执行情况检查、合同管理绩效考核制度，引入了过程审计制度小湾建管局对主要工程合同实行年度合同执行情况检查制度。合同执行情况检查主要是依据合同条款及相关管理制度对年度合同执行情况进行全面检查，从质量安全环保、水保管理、进度管理、分包管理、农民工工资管理、计量计价管理、重大变更管理、统供材料管理、概算控制等几个方面入手，全面检查合同年度执行情况，总结经验，查找问题与不足。同时依据部门职责及合同绩效考核管理制度对部门工作进行考核，实行责效联动，通过这种方式，及时纠正了合同管理过程中存在的问题。对于大坝工程、引水发电系统工程等重大合同项目，小湾建管局依据公司安排，分年度及时引入咨询单位进行过程审计，通过借助第三方独立审计，及时纠正了合同管理过程中一些不适当的处理方法，使合同管理工作更趋规范。
2合同管理过程中存在的难点及问题
2.1 “进度调整”引起的价款调整问题的解决需进一步完善通过多方努力，小湾水电站各主要节点目标均实现了提前，电站整体实现提前两年全部投产发电。因进度调整，引起了各相关标段的合同价格调整。对于此类问题，小湾建管局一般依据合同规定采用成本加酬金的方法进行处理，但在某些计算细节上仍需要进一步完善。
2.2 工程分包管理仍然是难点由于各主要水电施工企业均承担了过多项目，无论是在管理方水平，还是在资金、设备、专业技术人才方面均显不足，工程分包难以避免。如何做好分包管理，保证工程的安全和质量仍然是摆在我们面前的重点、难点。
2.3 设代人员严重不足由于目前大型水电工程无法实现设计招标，同时又由于各大设计院任务饱和，现场设代人员无论是从数量上，还是从专业水平上来讲，都无法满足工程实际需要。
3结语
小湾水电站建设期的合同管理历时9年，在建设期合同管理中建立健全的合同管理制度及方法，在合同执行过程中建立合同交底，设计变更管理、变更立项审核制度及季度投资分析制度，推行合同管理例会制度，合同管理绩效考核制度，引入过程审计制度等举措，对为小湾水电站实现提前两年投产发电创造了良好的经济环境。本文指出并分析了小湾水电站目前合同管理过程中存在价款调整计算，工程分包，设代人员不足等问题，希望能对以后类似的水利工程合同管理项目起到一定的积极作用。
参考文献：
[1]黄士芩，张宝声，尹贻林等.水利工程造价.中国计划出版社，2002.
合同管理经验交流范文第2篇
加强工程分包管理，能降低工程成本和工程分包风险、提升项目管理效率和水平。分包管理过程中应注意以下问题：
分包队伍的选择。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方的互利共赢。应优先选择长期合作、信誉良好、管理水平较高的分包队伍。一支好的队伍不但可以优质高效的完成在建工程，还可以帮助我们树立良好的外部形象，开拓新的市场。在引进分包队伍时，必须进行严格审查，选择素质高、守信誉、有管理经验及技术人才、综合履约能力强、在质量进度安全方面管理水平较高的队伍。避免选择不具备相应资质的分包队伍，特别是要防止引入没有任何施工手段和管理经验，因与项目的某人认识，随便找一家公司挂靠并提供相关资质证明文件，就来与项目部商谈分包工程的“队伍”；重视分包队伍资信调查和信誉评审，除要求其提供相应资信材料外，还应以不同方式（如电话、信函）、从不同的渠道（如与其合作过的单位）进一步了解其资信状况。现在大部份分包队伍的资质均是挂靠，因此在队伍选择上应更多地了解拟进场队伍综合情况并优先选用合格分包商名录上的队伍。在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察分包队伍的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。同时要注意分包队伍的信誉情况，避免与一些“爱扯皮”的分包队伍打交道。对多次合作、互相了解、信誉好的分包队伍优先考虑；对不了解的分包队伍，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包队伍，坚决予以排除。
规范分包合同管理。分包合同应本着诚实信用、平等互利的原则，依照法律法规采用书面形式签订。分包工程范围、工期进度要求、质量要求、材料供应、价款支付方式、双方的权利义务、违约责任等应内容齐全，条文清晰严密，责权明确。特别是违约责任条款上，应仔细斟酌，尽量周全细致，防止出现歧义或漏洞，增强合同的严密性和可操作性。严格分包协议审签制，尽可能使用规范的格式化合同条款，以确保合同条款的严密性和合法性。为防止纠纷和风险，一定要先签协议后施工，若由于工期急需开工等特殊原因确需先进场施工的情况，也应草签协议，把主要的工作范围、边界条件、单价、主材供应、计量原则等大的框架明确下来。严格实行分包报审制度，实现分级控制效果。
分包合同执行过程中的管理。加强分包合同执行过程中的管理是做好分包管理的关键。在合同执行过程中各职能部门根据各自的职责，以分包协议为依据，加强分包协议巡回及合同、技术、安全等交底制度，加强技术和相关专业工作指导。通过有效的指导、监督、控制和服务，保证分包项目的顺利实施，使项目部获得最佳的经济效益。坚持严管与善待相结合的原则，提高服务意识、减少中间环节、提高办事效率，努力与分包队伍形成良好的合作关系。优化施工组织措施、加强现场管理及文明施工管理，可减少资源浪费，提高分包队伍的工作效率和积极性。杜绝“以包代管”、“以罚代管”。重视履约评价及信息反馈，当分包商在质量、进度、安全等方面不能满足合同要求时，各职能部门应将相关信息及时反馈到合同主管部门，合同主管部门应及时采取相应措施。
分包台帐管理。加强分包工程各种台帐管理（分包立项台帐、分包商资信台帐、分包合同台帐、计量台帐、结算台帐、分包变更台帐、材料物资领用台帐等等），建立一种控制及信息反馈手段，以加强对项目的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在施工过程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，避免分包重复计量，还利于分包工程的完工结算。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况进行跟踪外，建立分包工程合同管理台帐，能即时反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保证金及其它各项费用，还要能够全面、及时、动态地反映出分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程的有效监管。
分包结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。严格、规范、及时地做好分包工程验收、计量和结算非常重要。严格验收、签证、计量程序，依据充分、标准明确，相互监督、相互制约，特别是由现场管理人员进行的零星工程项目、计日工签证必须制定有效流程、复核和制约机制。加强分包工程款支付条件的审查，严格内控程序。结算时注意及时扣除各种材料款、设备租金、各种预留款、税金等，确保财务帐面数据准确，降低因分包商财务情况不实大量预付工程款带来的风险。
加强指导和服务。分包队伍的资源投入和效益产出直接影响到工程的质量、进度、安全等工程要素。针对分包单位普遍存在的技术力量薄弱、施工经验不足的问题，为保证工程质量、进度、安全，可从技术上、管理上给予指导扶持，必要时派遣熟练作业工人对劳务分包队伍民工进行协助，以提高分包队伍的生产技能，使其少走弯路，降低成本。同时，有针对性地组织分包队伍施工人员的教育培训，通过座谈会、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，有计划地对分包队伍施工人员进行施工技能和质量安全意识教育培训，宣传讲解企业文化理念及各项规章制度，提高分包队伍施工人员的综合素质，打造利益共同体。
分包材料的领用和核销。材料的领用，由分包商提出书面材料申请计划，经工程管理部审查，经营管理部审批后，机电物资部核对后发料。对统供材料明确现场管理人员监管责任，每月组织物资、技术、经营和财务部门联合清查库存，按月度做好分包工程材料核销，对异常材料消耗进行适时监管。
建立农民工工资发放监管机制。建立农民工工资发放监管机制有利于维护农民工的合法权益，积极解决农民工问题，维护社会公平正义，保持社会和谐稳定。项目部应在施工工地醒目位置设立公示牌，公示分包队伍每月工资支付情况，同时公示投诉举报受理部门（机构）和电话。可通过设立举报电话，要求上报分包队伍人员的流动情况表、人员工资发放表，分队设立兼职民工工资监察员、暗访调查发放情况，具备条件的也可由项目部等多种方式综合约束管理。分包工程施工后期也要加强对农民工工资的监管，要做到有始有终。分包队伍发生拖欠农民工工资的，将作为不良信用单位记入工资支付信用档案。拖欠农民工工资情节严重，引发及社会治安问题，影响工程正常建设进度的，应与其终止工程建设合同，造成的损失以及产生的一切费用在工程款中予以扣除。
重视分包队伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，实行退场巡回单签证制度，各责任部门根据分包协议和相关管理办法逐一核实、清理，计量、经营管理等部门重点清理、复核全部合格的完工工程量和累计已结算情况。要求签订退场保证或相关书面字据。
加强项目间、项目与后方管理机构之间的信息沟通和联系。充分了解分包工程管理动态、把握其关注的重点及分包工程市场单价信息。进一步提高从业人员的责任心和业务素质。加强法律意识和学习，不断提高利用法律武器维护项目利益的能力。
合同管理经验交流范文第3篇
一、三公司企业介绍
三公司总部位于四川华阳，是主要从事大中小型水利水电工程与各类土木工程的总承包以及水利水电、高层建筑、铁路、交通、地铁、石化、核电、码头、火电、机场、矿山、环保等领域各类地基与基础工程施工。目前，三公司施工项目遍布国内外，国内包括雅砻水电站、结巴水电站、加查水电站，四川大渡河流域黄金坪、长河坝、东谷河水电站，广安市滨江路改造项目，广东阳江核电站项目，以及上海金泽水库、浦东机场第五跑道等项目。国外项目包括马拉西亚、文莱等项目。根据近年发展战略部署，三公司提出“三固三强”的市场规划，即巩固四川、、核电市场，强化华东区域市场部、华南区域市场部和重庆区域市场部。此外，积极拓展参与国际项目施工也是三公司市场开拓的主要方向。随着施工项目的不断增多，市场区域的不断拓展，从四川到东南沿海，再到、到海外，随着空间距离的不断拉大，三公司管理战线越来越长，管理难度越来越大。互联网技术的日臻成熟，广泛应用，加强信息化建设，以信息化来提升管理，解决施工企业管理空间跨度大，人员分散等问题，为三公司发展提供了一个有效途径。
二、三公司信息化建设方案
1.项目管理与咨询服务系统平台的启用。
2014年初，经过多方比较协商，三公司与上海硅谷科技公司合作，引进并启用了项目管理与咨询服务系统平台。平台包括项目策划、合同管理、科技创新、施工进度、质量安全控制等相关信息板块。项目管理与咨询服务系统由三公司机关总部统一管理，借助社会咨询机构的资源对项目各板块工作进行指导帮助，各职能部门具体负责实施。通过信息管理平台将各项目工作制作成标准化模块，便于指导帮助项目部开展各项工作。三公司所属各项目部借助信息管理平台，做好管理经验交流、施工技术交流等工作，实现集中管控、指导，项目信息资源共享。由于三公司个人办公电脑多采用租赁制度，出现个别电脑损坏、遗失，造成工作资料丢失现象。三公司在平台上特别要求增设有“资料储备”板块，对重点资料进行加密后在平台上备份，通过身份认证后方可查阅下载。
2.远程视频会议及监控系统。
以机关总部为中心，三公司逐步建立起远程视频系统。该系统以互联网为基础，在机关总部会议室、经理办公室、各项目会议室安装电脑、监控、摄像头、话筒等，实现机关总部与各项目部、主要管理者之间、各项目部之间面对面交流。通过远程视频的方式来组织召开重要会议，包括三公司月例会，技术交流会，专家咨询会等，便捷高效的开展管理工作，及时有效的解决各个分散项目施工中遇到的难题。以加查项目为试点，部分项目安装了IP数字网络监控摄像头和网络硬盘录像机，机关通过PC客户端的方式远程进行随时随地的浏览查看，可远程管理工地的监控图像，进行实时浏览和控制。
3.微信公众平台等新媒体建设。
随着智能手机的普及化，微信，作为目前最及时高效、拥有最多客户群的移动互联工具，更加适应企业文化建设的需要。它可以为公司内部信息共享，文化宣传，以及社会各界了解公司提供新的窗口。三公司于2015年初开通微信订阅号，及时公司消息、工程施工效果、施工视频、重点工艺等内容。为了吸引粉丝关注，发送微邀请，开展微信有奖答题等活动。
三、采用信息化手段前传统的管理模式
1.低效率高成本。
施工企业传统的项目管理较为粗放。一个项目开工筹备，总部需要集中大量人财物资源开展筹建工作，待工程步入正轨，则需要将富裕的资源调离。在施工中也一样，由于公司没有建立起可供项目自由选择的专家资源库，项目遇到施工难题，总部必须集中组织工作组、专家组前去解决。前去的人员有限，难以总览各个领域的专家，问题解决的效果往往并不理想，需要多次组织，召开咨询会，造成的结果是工作效率不理想，成本增加。
2.机关总部管控力薄弱。
由于施工项目众多，分散地广，机关总部与各项目部的互通较少，对于项目的实际情况，机关总部不能及时直观的了解，项目部也不能第一时间了解到总部的工作部署、精神指导，造成很多工作滞后，甚至误读。这样，消弱了机关总部对项目的管控力度，很多项目各自为政，不利公司的长远发展。
3.企业文化建设步伐缓慢：
施工企业流动性强，工作生活条件简陋，人员分散，企业文化建设一直依靠会议、文件、培训等形式来宣贯，效果不明显，很多员工只知项目，对公司愿景、蓝图、战略等了解很少，企业文化建设步伐缓慢。在依靠互联网，大力开展信息化建设之前，施工企业管理粗放，人财物成本投入高，公司信息阻塞，凝聚力不强，公司发展缓慢。在互联网时代，对于施工企业，信息化建设工作的开展和效果关系着企业的存亡。
四、信息化建设对施工企业的作用
1.强化公司机关总部管控效果。
通过完备的信息化平台，实现了对项目管理过程的全程跟踪，机关总部总控平台作用得到发挥。项目管理信息系统、远程视频系统、远程监控等途径很大程度上解决了空间距离及项目分散等问题，机关总部管理者可以统一部署项目生产经营工作，召开各项交流研讨会，做出科学指挥。
2.及时有效解决施工项目难题。
各项目部施工中，会遇到各种难题，如技术难题。项目信息系统收录了公司内外部大量的技术专家，可通过平台第一时间了解项目难点，及时做出反应。也可通过远程视频与项目一线技术人员召开研讨会，及时解决难题。
3.节约企业管理成本，提高工作效率。
由于项目部分散地广，机关总部要实现对各个项目部的全面管控，经常要委派人员，甚至组织专家组前往施工项目进行管理，而对于稀缺的人才，又难以长期驻守一个项目，这样来回往返发生了差率费、住宿费、伙食费等一些列费用，增加了管理成本，也拉长了解决问题的周期。各项网络信息平台的使用则解决了这个问题，一些问题可以通过远程监控、视频的方式了解情况，解决问题。这对于拥有几十个甚至上百个分布在国内外项目的企业来说节约了很大的成本，也提高了工作效率。
4.规范企业管理流程，建立现代企业标准化管理模式。
信息化管理系统的建立，从项目策划、合同管理、技术、质量、安全、进度等方面建立了完备的管理模板及管理流程，配备了相关的专家人才，资料储备平台保证了员工个人办公资料的保密及安全性，这些都提高了企业管理水平，促进了施工企业的良性发展。
5.企业文化建设效果突出。
新媒体平台的启用，是施工企业融入时代，适应互联网社会的表现。通过微信等新媒体平台，企业文化宣传途径拓展，员工沟通交流便捷，速度加快，企业文化建设效果明显，企业知名度及影响力得到大大提高，对企业生产经营起到促进作用。
五、结语
合同管理经验交流范文第4篇
【关键词】煤制油 煤化工 设备管理 信息化管理 控制要点 实施要点
1 引言
随着经济快速发展，中国能源需求维持高速增长，原油进口量不断刷新历史纪录，至2013年我国原油进口依存度可能突破60%，石油资源瓶颈已成为制约国内企业发展的主要问题。发展清洁高效的可替代能源是应对石油资源短缺的有效措施。我国总的能源特征是“富煤、贫油”，煤制油已成为我国能源战略安全的一个重要趋势。神华鄂尔多斯煤制油作为世界首套百万吨级煤直接液化示范项目拥有不可替代的战略意义。
鄂尔多斯煤直接液化项目自2008年底首次试车一次成功，通过一系列流程优化及设备国产化改造，克服高温、高压、高磨损等诸多技术难题，目前已实现商业化稳定运行。在工艺设备优化过程中发现：复杂的介质工况及固、液、气三相操作环境，给生产设备的稳定性、可靠性、耐用性带来很大压力，生产操作难度极大，安全隐患多，同样也给设备管理带来难题，常规的设备管理程序已不能解决煤制油设备管理现状中所带来的问题，适用煤制油自身需要的的设备管理信息化系统在实际设备管理当中逐步体现出其重要的一面。为此，本文结合神华鄂尔多斯煤制油设备管理信息化系统在建设及应用过程当中面临及解决的一些问题展开讨论，以供学习、交流。
2 设备管理基础信息标准化
通常情况下，煤制油、煤化工设备管理对象涉及面较广、管理事务复杂、涉及数据类型多样，以及保障性质强等显著特点，给设备管理信息化系统的设计工作带来了很大难度，这就要求技术人员在系统的开发和设计当中，应具备较强的软件开发技术和管理服务水平，从而提高系统的运行和作业能力。
从专业的角度来看，设备管理的基础信息内容包含基本的专业设备台帐信息、装置信息等，基础信息设置又包含设备类别划分、参数分类、参数定义等。煤制油、煤化工设备类别划分、参数分类、参数定义与石油炼化行业均有不同之处，设备信息化管理系统在调研、建设期间，鄂尔多斯煤制油和系统建设单位紧密沟通，充分结合煤制油设备与石油炼化设备的共性与特性，在原石油炼化设备类别编码基础之上更新、完善了很多内容，逐渐形成了一套适用煤制油设备专有特点的基础信息设置体系，最大程度上实现了对设备管理内容及功能合理划分，为设计系统提供了基本的准则及依据，同时为设备的规范化、标准化和制度化管理提供了保障。基础信息设置的标准化直接关系到设备信息化管理系统的应用质量。
3 设备信息化管理系统在鄂尔多斯煤制油实施、应用中的控制要点分析
鄂尔多斯煤制油设备信息化管理系统在实施、应用中控制要点体现在以下两方面。
软件层。在控制系统的软件方面，需要确保系统采用的技术先进性，以满足信息化管理系统的日常管理，满足煤制油企业生产与管理的需要。这就决定了技术人员在开发基于煤制油设备信息化管理系统的应用软件时，应该采用面向技术对象进行开发。同时，还要保证面向技术对象开发的应用软件能够支持互联网上的客户/服务器体系架构及与相关信息化管理系统的信息交互。
业务层。鄂尔多斯煤制油设备信息化管理系统主要业务包括日常办公、设备档案、运行管理、缺陷故障、计划、检维修、合同管理、综合管理（资源市场管理）、报表管理、固定资产、知识管理等，重点业务在缺陷故障、计划、检维修三个核心模块，并以计划为中心前后连接为一体。如何控制月度及年度检修费用、编制月度及年度检修预算费用，计划的编制、审批、、工单签证等环节都发挥着重要作用。鄂尔多斯煤制油结合自身设备管理特点，对每一个环节要点都做了相应控制。一、计划编制负责人为各生产中心设备主管，要求设备主管熟知设备检修规程及施工定额。二、依据计划类别及项目专业分别配置了不同审批流程，基本上所有计划都需要生产中心设备经理、机械动力部专业主管、工程造价主管、计划主管、机动部经理审核同意后才能够并进入检维修实施环节，计划明细中包含项目专业、项目名称、计划预算费用、施工工序内容及所需材料、施工分类、施工单位、计划开、完工时间等信息，检修项目不同工序可以是一条或多条，并链接到待检修设备台帐及所在装置。各审批环节责任人分别从不同管理角度对检维修计划进行审核、审批；三、计划审批通过后由计划主管根据不同计划类型所要求时间节点统一；四、结算工程量以经相关负责人审批后的实际工程量签证为准，工程签证以检修计划为依据，实际工程量超出计划工程量15%以上时，需要重新补报计划并经审核后才能够给予结算，同时在计划准确性方面给予考核。通过以上环节的针对性控制，鄂尔多斯煤制油以综合计划为核心的管理理念通过设备信息化管理系统得以充分开展并贯彻实施。
在此以月度检维修计划为例，简要介绍如下：设备在运行中出现的缺陷故障，根据缺陷故障的类别，如一、二、三类缺陷，分别转入抢修工单、转隐患及转计划处理、转保运工单等方式进入下一处理环节。转月度计划并完善相关信息后进入月度计划审批流程，各审批环节顺利通过审核后，统一在月末。待下月具备实施条件后，由计划提报人员提交检修工单并打印任务委托单给施工单位，检修完毕后工单关闭，至此实现了由缺陷故障产生到转月度计划，月度计划经审批后提交检维修工单实施的闭环管理。
4 设备信息化管理系统在鄂尔多斯煤制油应用中的实施要点分析
从设备信息化管理系统在鄂尔多斯煤制油的实施情况来看，设备信息化管理系统能够促使鄂尔多斯煤制油的设备管理实现在办公、管理和决策上的转变，实现办公无纸化、管理程序化和决策科学化等。具体分析如下。
4.1 无纸化的办公模式
无纸化的办公模式，是企业实现信息化的基本表现。在实现无纸化的办公模式过程中，企业应该在配置必要的信息化管理系统的软、硬件的基础上，加强对投资周期的考虑，超前考虑富余量，从而尽可能防止因反复、重复投资等浪费现象所造成的成本增加。同时，企业应该认真落实设备管理人员的培训和教育工作。对于设备信息化管理系统操作不熟练、不规范的管理人员，应该定期组织信息化管理系统专业知识的讲座和培训，让设备管理人员从纸版检修计划、报表审批等书面材料逐步过渡到熟练使用信息化系统进行流转、审批及报表导出等工作当中，并通过现场演练，提高设备管理人员对信息化管理系统的操作水平和管理能力。
4.2 程序化的管理模式
优化管理模式，可以帮助煤制油、煤化工大大加强设备信息化管理系统在日常生产与管理当中的应用。一方面，企业可以通过设立系统及应用管理员，负责信息化管理系统的日常维护和技术管理，最大限度减少信息化管理系统发生故障的时间，确保信息化管理系统的高效、稳定运行，有利于提高系统软件的业务服务能力，降低工作强度，同时负责相关业务模块功能的优化提升，包括设计、改进和控制等方面的工作，鄂尔多斯煤制油依托设备信息化系统研发单位先进的技术平台，逐渐摸索出适合煤制油设备管理的一整套思路，并在原有设备信息化管理系统模块设计的基础上，先后完善并实现了纪要、公文模版、设备缺陷管理、技改技措施工计划、小改小革施工计划、隐患治理施工计划、科研项目施工计划、外委垫片加工计划、外委修理机加计划等一系列管理应用；另一方面，企业应该加强日常管理工作的规范，可以通过建立健全企业管理制度，规范各部门、生产中心之间的工作流程、界面及职权范围，逐步建立起一套完善的设备管理程序并贯彻执行。
4.3 科学化的决策模式
煤制油、煤化工企业还应该加强对信息化管理系统相关管理机制的建立。对于输入的数据台帐、纪要、故障、计划、工单、合同、供应商、报表等数据进行备份，并确保各类数据的准确性，尤其是计划审批及设备台帐数据新增流程审批，对于关键数据的审核及校验环节应加强重视，以此来实现设备信息化管理系统数据信息的准确性、完整性和实效性。只有在数据准确的情况下进行分析和判断，才能保证领导决策的科学性和有效性，从而制定出符合管理需求的方案。而且，通过调取系统数据，还能够帮助煤制油、煤化工企业真实地了解到设备历次检修档案，便于对设备的高效管理。
4.4 相关信息化管理系统集成
目前，煤制油、煤化工企业中各类信息化管理系统蓬勃发展，包括生产管理系统、安全管理系统、物资采购系统、LIMS、ERP、状态检测等等，这些信息化管理系统功能及业务交织且侧重点各有不同，如果能够把设备信息化管理系统与之相关功能巧妙的搭接集成，避免形成信息孤岛，从而实现信息化管理业务领域的全面覆盖及信息共享，将是设备信息化管理水平提升的新高度。
5 结束语
本文通过结合神华煤制油设备信息化管理系统的构建和系统在企业的实施要点，展开分析讨论。可以看出，设备信息化管理系统可以通过加强无纸化办公、程序化管理及科学化决策、相关信息化管理系统集成等来进行开发实施和完善，最终实现设备在日常生产与管理中的实用性和可靠性。同时，还可以通过设备档案的系统导入处理及补充完善，尽量避免设备档案保管与维护的难度，以及数据重复填写等问题的发生。除此之外，煤制油、煤化工企业还可借助互联网，实现各企业之间的设备信息交流，提高设备的管理与使用，共同推进煤制油、煤化工行业的良好生产和发展。
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