国际工程合同管理
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国际工程合同管理范文第1篇
引言
二战之后，世界的经济进入了一个相对较稳定的时期，全球的建筑业随着经济的平稳发展得到了快速地发展及提升。随着全球建筑业规模的不断“膨胀”，一个份额巨大的国际工程项目承包市场就应运而生了。本文就是为了能够使国际工程的承包和合同管理能够更加地趋近于标准化，在实际的工程项目的承包合同管理中采用的了FIDC合同条件在合同管理中对国际工程合同变更的应用，探讨了国际工程承包管理中的工程变更的具体应用和程序、国际工程变更与索赔之间的关系。
1 概述
1.1 国际工程承包
所谓国际工程承包，指的就是一项以工程建设为重要对象的、特点为跨国经济技术的综合性的技术经济交往及商务实践活动。国际工程承包主要通过国际间的招投标，由具有法人地位的承包商与国际工程项目业主之间按照一定的价格和其他条件来签订工程项目的承包合同，对双方的权利及义务进行约束和规范，承包商与业主都要按照合同的要求来办事。
1.2 国际工程承包合同
随着世界经济的不断发展，国际工程项目承包的范围日益广泛，且适用于比较广泛的经济项目，概括起来，主要包括三大类经济项目：（1）基础设施及土木工程项目；（2）以资源为基础的工程项目；（3）制造业工程项目。国际工程承包合同的类型也可以分为三大类，即（1）总价合同，即在一个国际工程项目的承包合同中已经对承包价格进行了规定，业主按照承包合同中的规定分批次或者是一次性地付清工程款。（2）单价合同。单价合同是相对于总价合同而言的，指的是按照合同的单价来支付工程款。（3）成本加酬金合同。指的是业主将工程的成本所需的成本费用以及双方商定的管理费和利润向承包商支付工程款的一种合同形式。
2 FIDC合同与国际工程承包
2.1 FIDC的涵义
FIDC的的英文缩写为Federation International Desingenieus Consils ，翻译过来即为国际咨询工程师联合会。FIDC成立于1913年的英国，二战结束之后，随着世界经济的稳定发展，FIDC迅速发展起来。迄今，全球已有60多个国家和地区加入其中而成为会员。中国于1996年加入，这就使得FIDC迅速壮大。
2.2 FIDC与国际工程承包变更
当设计图纸、施工组织设计以及技术规范出现了让业主不够满意的情形时，业主就会根据这些因素的变化而对工程项目加以更改，使得工程项目某些部分的质量、形式以及施工的顺序等方面均发生变化。这就称为工程变更。在FIDC的条款规定中，国际工程承包变更是一个重要的内容。
2.2 工程变更的处理程序分析
工程项目的业主应该在工程项目合同专用条款中制定合理可行的工程变更处理程序，并保证在实际的工程实施过程中严格地按照合同中的变更程序进行施工。笔者通过查阅相关的资料及实际的工程经验，先将工程变更的程序罗列如下几点：
2.2.1 首先工程项目的项目负责人（或是工程师）需要准备一份经过授权的申请书，指出该项目需要变更的地方、费用估算以及工程项目变更的依据和理由；
2.2.2 工程项目的负责人或工程师将申请材料准备完毕之后，需要上交给工程项目的业主，业主需要对该申请材料进行认真地查看，待其对申请进行了批准之后，此时项目负责人需要与承包商共同协商下即将变更的项目的价格，对变更工程的价格进行确定；
2.2.3 如果价格等于或少于批准的总额, 则工程师有权向承包商必要的变更指示，如果价格超过批准的总额, 工程师应请示业主进一步给予授权；
2.2.4 在紧急情况下, 不应限制工程师向承包商他认为必要的此类指示。如果在上述紧急情况下采取行动, 他应就此情况尽快通知业主。
根据如上关于工程变更的程序的描述，可以将上述的五个国际工程变更的程序用下述拓扑图来表示：
图1 国际承包工程变更处理程序
国际工程合同管理范文第2篇
关键词：国际工程；EPC：合同管理
在我国持续发展的今天，已经将工程项目进军到了国际市场，为使总体水平和国际相匹配，就要对工程EPC项目中最核心的部分提高水平。本文详细的探究了国际工程EPC项目在合同管理中的主要方面，很大程度上显示出，合同的管理在EPC项目中产生的重要性，并且对于国际工程EPC承包商的注意问题，做到了系统性的提出，分别为在项目管理中要确定合同管理的重点工作、要制定全面的合同管理工作程序、要明确组织的设置和合同的管理部门、要重视合同的管理职能，最终我国的大部分工程公司，将会在国际工程的领域中独占鳌头，与此同时，应该加强合同的管理，并且提高EPC总承包项目的管理水平。
1 EPC在总承包m程有的优势
EPC总承包拥有的合同模式是，业主会对其工程进行目标的、原则的、整体的控制和管理。EPC总的承包商，要组织工程的实施，并且要进行全面的过程控制。在一般的形式下，EPC总承包合同的基本合同模式，会采用较为固定总价的一些合同模式。所以，在EPC合同模式的形成下，对于项目业主的风险，就由EPC总承包商来代替了。这样的转折会对EPC总承包商带来挑战，也就是在挑战的同时，也能为自身带来高收益。2国际工程EPC项目的合同管理特点
2.1在合同的实施上。风险较大
国际的工程在承包项目的时候，因为项目的所在国法律环境、自然环境、政治环境、经济环境是不相同的，所以在不可预测和不可控制的风险是只增不减的。同时，业主就会占有绝对的优势，例如环境或者地理的优势。从而使得国际工程承包合同在实施的进程中，承包商就变的风险极大。
2.2合同在管理工作的时间上。用时过长
在国际的工程项目中，建设的周期一般情况下，都会比较长，中途可能会有不可预测的因素在内，促使按照合同完成的程序，一般都会需要两年多的时间，如果不利因素过多的话，可能持续的时间还会更长。所以说在合同的管理上，是从标书领取时，到合同关闭时的所有时间内，都要履行的。
2.3在合同的索赔和变更的工作量很大
国际的工程相对于国内的工程来说，是具有结构复杂、工期长、规模大的工程项目。在施工的持续过程中，可能会发生很多的不利因素，比如地质条件的变化、水文气象的变化、还有人为的干扰或者规划设计时的变更，并且在工程项目的造价、工期等等的方面中都会存在或多或少的变化因素。所以，在合同内规定的事项，不能按期执行，是常有的事情，促使在合同的索赔和变更中，工作量变得很大。
2.4合同在管理时的全员性
国际工程的合同文件包含工程量表、图纸、技术规范、中标函、投标书、合同特殊条款、合同通用条款、合同协议书、附件以及其他相关列入的文件，在合同的文件中，已经明确的描述了项目执行的全过程，合同文件是对于全部工程项目工作的核心，与此同时，也是对于管理人员，在平时的工作中具有指导性的文件，是项目的管理人员应该充分了解的文件。
2.5在合同管理中。涉及到的协调管理是很多的
因为是国际的工程项目，所以参与的单位相对要很多，比如保险单位、运输单位、设计单位、设备供应商、材料供应商、分包、合作伙伴、总包、业主等等几十家的参与单位。合同在空间上以及时间上的协调和衔接是非常重要的，承包商在合同管理上一定要处理和协调好各个层面的关系，要使得矛盾尽可能小的产生，在时间上、组织上、技术上、内容上要协调成一致的状态，让完整的体系能够形成。
2.6在合同的实施过程中。是复杂的
在复杂的国际工程项目中，从小部分的完成到全部工程的完成，从标书的应用到合同的结束，要经过成千上百个合同。在这个复杂的过程中，要是发生一点小的失误，就会为整体造成巨大的损失，因此，承包商要确保合同能够在工程的实施进程中，在每个小细节内都要顺利，国际工程的合同管理拥有实施过程很复杂、任务量很大、风险很大的特点，并且需要全部工作人员的参加，形成了国际工程合同管理中重要的特点。
3 国际工程EPC项目的合同管理核心
国际工程想要成功的进行，需要严格的管理制度和健全的组织，所以要在EPC中建立较完善的合同管理组织。
3.1建立较完善的合同管理组织
整个EPC管理的核心为合同管理，必须由固定的人员或者组织机构来完成，才能成为合同管理的任务。要将合同管理的工作专业化和专门化，才能使得合同的管理水平提升，在国际工程EPC项目中，应设立专业的人员和机构来负责合同的管理工作。组织结构无论怎样的去设立方式，都是根据项目的实际来设立的。最基本要做到的就是要为合同的管理部门，创立出高端的外部环境，使其应对反应能力时的速度大幅度提高。在项目投标的过程中，合同的管理人员应成为投标组的主要成员，并且要在智能的部门绝对支持的前提下，参与其该项目的投标工作。在项目中标之后，合同经理则应作为核心的成员，配合好项目经理，做好项目组人员学习和合同交底的工作。在项目实施后，合同部就会成为，项目经理所管辖的一个相对重要的职能核心部门。
3.2将合同的管理秩序制定严格
国际工程因具有复杂性，所以全员都要参与进来，这一特点，使得合同管理部门和公司内部的所有部门都密切联系，合同的部门想要顺畅的进行，必须要有其他部门的协调配合，在制定出管理的条款时，也需要其他的部门积极的严格执行。合同的管理工程，趋向正式化和程序化，使承包商能够按照合同的内容进行施工，并且能让施工在规定的费用和时间内完成。让整个工程形成有序的模式，促使工作的效率稳步提升。
4 EPC项目的合同管理工作流程
4.1在投标的阶段
在投标的过程中，合同在管理方面主要做的就是，及时搜集该项目在所在国的相关信息，依据业主的招标文件中的合同款项，让公司的合同评审规章作为依照，实施严密的合同评估和检查。业主有着相对较高的优势，因为各个资源大国的公司在以往的多年实践中，已经总结出了一套缜密的合同文件，使得在项目工程中所存在的风险，全都转移到了承包商那里，所以承包商必须缜密的核对业主给予的合同款项，鉴别一下合同款项的风险性，在和业主谈判的时候，或者投标的时候，使风险尽可能避免。
4.2合同在签署和谈判的阶段
项目在中标之后，合同签署和谈判的阶段，要依据投标时对于业主合同款项的审核意见，要按条按项的与业主开始合同的谈判。但是在一般的情况下，业主自身是存在优势的，那么拥有这一地位的同时，使得谈判的进行就特别的不顺利。但是，在谈判的过程中，将重点突出，把风险的严重性逐一指出的话，就会顺利达到预期的合同条件，这样的重要举动，为项目的实施提供了坚实的基础。其对于项目最首要的责任在于，内容要按照该项目的特点，尽量控制在EPC总价格的范围内，让项目的总体风险能够在一个可控的范围内。
4.3合同在执行的阶段
在合同的执行阶段中，项目管理程序的制定是非常重要的，在项目合同的管理成败中是处于核心的位置。项目组在组建完之后，就要及时的组织严谨的合同交底，让项目的所有工作人员，可以清晰的了解合同中承包商的义务、责任和权利，要了解各个部门岗位在项目的执行中都要具备怎样的责任，让合同的一系列管理流程能够做到熟知的程度。为了让合同管理在进行中能够缜密和规范，必须要突出国际工程EPC项目的全员性和复杂性，要让合同保证每个员工都有一份，灌输其合同的重要性。
4.4合同的索赔和变更
在项目管理中，占据重要组成部分的程序则为索赔的管理。在以往的国际工程承包中体现了，合同在管理的水平上越高，索赔率就会越大。为了能让项目索赔成功的进行，工程项目和承包公司的全部管理人员，都要积极的进行施工的管理，要系统的去积累各种资料、要科学的控制其工程的开支、要有策略的进行索赔的谈判、并且要正确的去编写索赔的报告等等的努力。一个企业在运行的过程中，如果拥有了非常高端的索赔管理系统，但是不能够在工程的过程中去发现索赔机会，那么就会维护不到企业的合法权益。
4.5在合同的履行阶段要进行监督审核的加强
在合同履行的阶段进行的监督审核制度，要建立在项目的实施过程中。要以合同管理部门为主的才是监督的审核工作内容，项目的相关管理部门要参与其中。公司要相应的制定内控的制度，这时，项目部就应该组成内审核小组，制定出合同的内审制度，对于合同的履行情况要进行审核监督，要在项目的流程结束后，及时的进行严谨的合同审计。
国际工程合同管理范文第3篇
关键词：现阶段;国际工程;合同管理
随着中国市场经济的不断发展和完善，越来越多的承包商实行“走出去”的战略，以中交、中铁、中建、中铁建等为代表的施工企业正在国际建筑舞台上一展身手。中国的施工企业正日益受到世界银行、非洲发展银行、亚洲发展银行和当地国家政府联合投资项目的青睐。机遇和挑战并存，通过几十年的国际工程实践不难发现，合同管理已成为当前制约我国施工企业在国际市场健康持续发展的重要因素之一。为了对国际工程合同管理有着深刻的理解，现就典型问题谈一些浅见。
一、合同管理机制的有效性
一支工程管理队伍需要一个好的管理带头人，那就是高素质的承包商代表。不仅如此，对于一支工程管理队伍而言，还需要团队精神。就国外工程项目的合同管理而言，建立有效的合同管理机制是发挥团队精神确保企业各项经济指标完成的可靠前提和有效办法。一般情况下，国外项目沿袭了国内企业公司的做法也都设有项目总经济师，有项目总经济师担任合同经营部的负责人，及五部一室中的项目经营部。同样，项目对工程劳务分包、材料采购、申报、签订、评审作了规定，形成“统一管理、分层把关、归口审查、各负其责”的管理体系。国外项目的风险要比国内项目的风险大，防范和化解风险也是合同管理的一个重要内容。通过一些国外项目的实际案例看出，引进西方合同工程师为国内企业公司所用，达到了功效增倍的效果。他们既能为国内企业公司创造效益，又能帮助国内企业公司管理人员提高业务水平。他们工作中的严谨，注重细节，熟悉规范和FIDIC条款，确实不失为近阶段国内企业公司在国际项目合同管理方面的良策。
二、学习国际工程合同管理
国际工程合同管理的中心任务就是利用合同的正当手段防范风险、维护自身的正当利益，并获取尽可能多的利润[3]。合同管理按照FIDIC条款合同履行，这其中工程师是代表业主对工程项目实施监督管理的法人组织，在国际工程项目管理中形成了以业主、工程师、承包商三元制衡的模式，它的优点是借助于工程师的专业性实现工程项目建设的高效率管理，减少合同纠纷。而从承包商角度来讲，承包商代表是代表承包商行使授予的权力并根据合同采取行动。承包商代表是合同履行的关键，它的素质、经验、对规范的了解和掌握决定了合同管理的好坏。通过国外工程承包的案例，可以深刻地体会到承包商代表在FIDIC中经验的重要性，这就是为什么西方承包商的管理高层往往都是一些年龄较大的人。他们有专业知识、有语言能力、有丰富的国际工程的管理经验的外向型管理人才。国内企业公司与国际承包商的竞争更多的是抱着一种学习的态度，提高承包商代表的素质是每个国内企业管理层面前的迫切任务。近年来，国内好多企业公司立足于企业管理，培养和挖掘具备国际工程知识的高端人才，越来越多的国际工程管理人才不断涌现。好多国内企业公司还把国外公司的管理观念作为学习的榜样，基于此，好多国内企业公司以实际出发，把目光转向国外高端市场，组织高等院校的国际工程专家、教授开展富有成效的培训。另外，国内企业公司通过国外工程的实际锻炼，国内企业公司培养出一批年富力强的高素质专业人才。如国内企业公司在国外项目工作中，及时解决与业主、监理之间信件的处理，及时回复；其次，强调了对现场发生的任何事件做出记录。通过加强与监理的书信来往，及时解决现场问题，从而逐步获得监理的信任，工程越干越顺。从而得到了国外人对国内企业公司管理人员的认可和高度赞扬。
三、改进经营管理理念，开展高端竞争
国内企业公司与国际大型承包商竞争与合作的过程中，国外承包商利用他们的语言优势以及对FIDIC的了解、经验和规则，采用的是“公司代表+协作队伍”模式，“公司代表”一般由总经理（项目法人代表）、财务经理、合同工程师、技术经理组成，而其他管理层人员都是招聘而来，施工现场队伍都是长期协作队伍，国内企业公司在成长过程当中一直都为国外公司分包协作。国内企业公司目前一般采用的是从公司上层到下层都是国内企业自产的，素质确实普遍较低。近年来，国内企业公司通过深化改革，采取多种方式提高管理水平，也在非洲的工程承包市场试验采用这种模式，尝试引入国内协作作业队伍，从实践来看，此举是非常成功的。引进国内有经验、能吃苦的协作施工作业队伍，这不仅加快了施工工期、节约了成本、减少了国内企业公司的投入，而且形成了风险共担、利益共存的一种新机制。目前，一些国内企业公司正逐步转变为一个管理密集型的企业，力争在更高层次开展国际竞争，这将是国内企业公司承包商参与国际承包市场的趋势。
四、充分利用翻译价值，避免合同条款陷阱
国内企业公司在国外施工中会遇到语言障碍，一般情况下，绝大多数国际工程项目的官方语言为英语或者法语。对于国际工程项目的合同管理而言，如果承包商不懂当地语言，那么充分发挥翻译的作用是避免工作失误的重要保证。事实证明，翻译水平的高低直接影响到领导决策的准确度。因此，承包商代表要充分利用翻译的优势正确了解和掌握合同文件内容，保持和当地有关部门的人际交往关系，鼓励翻译研究政策、法规为自己的决策把好关，反过来，一个业务能力强、懂当地法律、熟悉工程专业的翻译是一个项目搞好合同管理实施的一个必要条件。比如国际工程项目的合理避税，这是每一个中国公司都必须面对的，既要合法经营，又要合理避税，当地税法以及合同中的行政条款的规定都是要求承包商仔细研究的，而这些基础工作离不开翻译的参与。
五、充分利用时效性，扩大利润空间
由于工程师作为业主委聘的工程技术负责人，在合同实施期间代表业主的利益，在与承包商的交往中难免和出现分歧和争端。工程师履行合同并指派给承包商任务，但无权修改合同，他会在合同实施过程中给承包商指令，要求承包商按照合同和他的指令设计（在合同规定的范围内）、实施和完成工程并修补工程中的任何缺陷。但往往在合同的实施中由于业主方、设计方或工程师方面的原因以及不可预见等因素导致了承包商在合同实施的时候增加了投入、延误了工期，这些都要及时做记录并通报给工程师。工程师会在一定的时间内做出反应并通报给业主。另外，在国际项目中也会经常碰到与国内项目相同事件也就是说价格调整问题，按惯例项目基本都要考虑施工时与投标前的物资、设备、人员的对照进行价差调整，这在国际项目的合同管理中对承包商有利的，同样每一种类别，如，人工指数、设备指数和材料指数都是因时间不同而不同的。可见，时效性对于国际项目的合同管理很重要。
六、结语
综上所述，国际工程合同管理涉及面比较宽广，国内企业承包商必须以务实的态度去面对，敢于学习和借鉴国外企业的成功经验，引进国外的高级管理人才，努力培养国内企业管理人才，合理防范合同风险，不断提高国内企业承包商驾驭市场的能力。
作者:何忠义 单位:中交三公局第二工程有限公司
参考文献：
[1]国际工程合同与合同管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.何伯森.
国际工程合同管理范文第4篇
【关键词】国际承包工程；合同管理；项目管理
随着我国企业在国际承包工程方面业务的进一步扩展及有关经验的不断积累，我国已经具备了承担国际承包工程项目的实力，不少工程项目在组织及质量方面均相当出色，但是，也存在着不少亏损和效益低下的情况。这主要是由于我国企业对外承包工程或我国外资工程多数都负担了不少风险，因而对其所得效益造成了严重的影响。对于建筑工程而言，其风险几乎是无法避免的，这些风险理应由合同双方进行科学的分担，而此准绳及保障全在合同本身的内容中。如今，国际承包界已形成了基于法律合同观念的管理制度以及专业技术人员所构成的发展成熟的合同管理体系。
1、国际承包工程及其合同条件分析
1.1 国际承包工程
国际工程的承包主要指的是国际公司自己提供技术、资本、劳务、许可证、设备及材料等，经国际间的招、投标、议标及其他方面的协商途径，为工程的业主所营造的项目，并以事先所商定的合同价格、条件、支付方式为依据，进行有关费用的收取，此商业活动的方式即国际工程承包，此种商业活动方式是国际经济合作中的基本方式之一。对于国际承包工程而言，其合同中有关业主及承包商共同构成了合同法律关系的主体，也就是说，承包的工程项目为其客体，二者所签订的合同中约定的权利及义务共同构成了合同法律关系的有关内容。
1.2 有关国际承包工程的合同条件
国际承包工程项目的合同管理涉及到了FIDIC合同条件，此条件对于国际承包工程项目的合同管理而言实在太重要了。这是由于借助于国际金融组织及政府贷款所建设的工程项目，包括我国国际性的工程采用的几乎都是FIDIC合同条件。FIDIC被认为是国际最具权威性、全球银行均认可的咨询工程师组织。FIDIC合同条件主要指的是FIDIC组织所制定的对工程项目管理进行规范的合同文本，其主要具有如下方面的特点：程序公开性、机会均等性以及公平竞争性等等。理论上而言，合同条件对于业主、承包商、咨询工程师等均为平等的，谁也无法凌驾于谁之上。
2、国际承包工程项目中合同管理存在的主要问题分析
目前，我国现行工程承包模式是改革开放后由国外引入的。传统计划经济体制下的工程承包方式容易造成费用的超支、工期的拖延以及权责不清晰等问题出现，而解决此问题只能依靠行政方法。在此模式背景下进行工程项目承包业务的企业对于合同管理方面的意识往往十分淡薄，因而容易造成工程投资的大幅度增加及工程效率的严重低下，为国家及社会均带来了相当大的浪费。而在西方发达国家中，工程承包合同制已推行了一个多世纪，因而国际承包合同制已经十分成熟，各合同参与方在合同的约束下进行有关工作的开展，这样不仅可以对投资进行有效的控制，还可以为建设工程的进度提供保障；此外，承包商对于合同管理方面的工作极为重视，并竭尽全力搞好成本的控制，以确保利润；同时，在风险及责任分担方面的划分也相对较合理，这样可确保工程的建设效率与成本方面获得一个较好的平衡。
总体来看，我国承包商在国际承包工程项目中的合同管理工作上同西方发达国家而言相距甚远，主要存在如下方面的问题：一是对于国际工程合同相关法律环境并不是特别熟悉；二是对于各类合同模式及其相应的风险分担原则并未进行深入透彻的研究；三是对于合同工作的范围及其计量计价方面缺乏一个清晰准确的界定；四是工程的变更及索赔不太理想，且合同意识较为淡薄。这些问题在客观方面对国际市场中我国对外承包工程的发展带来了严重的影响，也为我国相关领域整体经济效益的进一步提高造成了极大的阻碍。
3、加强国际承包工程项目中合同管理的对策分析
3.1 对合同的工作范围进行精确的界定
在国际承包工程项目的合同管理工作中，有关管理者往往不会对其工作范围进行分析，这就导致其容易忽略额外工作同附加工作之间的区别。在某些情况下，监理及业主指令无法以有关规定为依据进行执行。在承包工程项目中，承包商不存任何义务来对额外的工作进行承担，但是，可进行重新签约或者协商。不同情况下，附加工作的内容也不尽相同，有些属于合同清单范围内的工作，有些是合同清单以外包含在合同范围以内的工作。因此，对于附加工作而言，必须进行重新定价，并以不同情况为依据遵循不同的定价原则，IDIC标准合同对此方面的原则进行了明确规定。判定某工作为额外工作还是附加工作，应以原合同为依据进行判断。
3.2 工程项目变更的索赔
对于规模较大的工程项目而言免不了出现变更，因而可能涉及到索赔。对于国际承包工程来说，业主及监理咨询工程师强行将变更工作纳入原工程清单的情况十分常见，有些仅为口头指令，并不采用书面形式进行确认，因而导致了承包商蒙受了巨大的损失。此种情况下，承包商应该保持敏锐的目光，及时发现并据理力争，对变更令进行书面确认，并对计价方案进行确认。只要监理咨询工程师所指示的施工次序、方法、标准及相关质量要求发生了改变，即使缺少变更令，也应当以合同解释为原则，或者将其视为可推的变更令。不少承包商在工地对大量的工程变更进行处理，而项目结束后才发现亏损，并一下子提出索赔，所涉及内容多数是应当在变更发生当时进行处理的。即便对于总价合同而言，也是允许变更并随之进行调价的。若一味盲目地将索赔的范围扩大，反而会导致问题更加复杂化。
3.3 有效抑制合同管理方面不公平行为的产生
合同管理工作是承包工程企业维护权益、获取利润和降低风险的重要保障。我国承包商普遍存在合同管理能力差、管理意识薄弱的现象，因此，在项目实际实施过程中，缺乏背景制度和相关法律法规的深入研究，在不利条件下甚至无法有效保护自身的正当权益。在这种情况下，合同管理相关人员及有关领导应当清醒认识到：合同就是合同，一旦双方签字盖章，都必须遵照合同来执行。对于影响较为重大的不合理条款而言，必须据理力争，若实在无法争取到，即使放弃也不能迁就。我国对外承包企业应进一步加快合同管理相关人才的培养，对国际承包工程合同管理方面展开积极的研究，以实现合同管理水平的不断提高。
4、结语
对于国际承包工程项目而言，其合同管理工作不仅复杂程度高，而且十分关键，因此，要求合同管理相关人员不仅专业知识方面十分扎实，还能够精通各国外语，此外，对于法律、金融、索赔、管理等相关知识也十分熟悉，能够在工程实践过程中积极探索、总结经验，以确保国际承包工程项目得以顺利有效的完成，为企业的经济效益提供保障，从而推动我国企业国际市场竞争能力的不断提高。
参考文献：
国际工程合同管理范文第5篇
关键词 美国建筑市场 AIA合同条件 分包管理
美国的建筑工程市场比较成熟，承包商的专业化水平很高。在几种主要的项目管理模式下，承包商通常是将整个工程分包给不同的专业分包商，一般不直接负责工程的施工，而主要起组织和协调的作用。因此对于承包商来说，分包商的水平和能力对整个项目的实施及项目管理水平具有决定性的影响。对分包商管理的核心环节就是对分包合同的管理。本文结合分包合同的编制，介绍在美国进行分包合同管理的几点体会。
一、AIA 合同条件简介
AIA是美国建筑师学会（The American Institute of Architects）的简称，该学会出版的系列合同文件在美国建筑业界及国际工程承包界，特别在美洲地区具有很高的权威性，应用广泛。
作为在美国应用最为广泛的合同文件之一，AIA合同文件有很多独到之处。AIA有多份重要的文件是和其他建筑行业组织，如美国总承包商会（Associated General Contractors of America, AGC）等共同制定的，以便集思广益，均衡项目参与各方的利益，合理分担风险，不偏袒包括建筑师在内的任何一方。而且AIA随时关注建筑业界的最新趋势，每年都对部分文件进行修订或者重新编写。例如，2004年共更新了12份文件，2005年共更新了6份文件。
AIA合同文件经过多年的发展已经系列化形成了包括90多个独立文件在内的复杂体系。这些文件适用于不同的工程建设管理模式、项目类型，甚至项目的不同具体方面。根据文件的不同性质，AIA文件分为A、B、C、D、G、五个系列：
A系列：业主与总承包商、CM经理、供应商之间，总承包商与分包商之间的合同文件（包括协议书及合同条件）等；施工合同通用条件以及与招投标有关的文件，如承包商资格申报表、各种保证的标准格式等。
B系列：业主与建筑师之间的合同文件（包括INT系列：用于国际工程项目的合同文件）。
C系列：建筑师与专业咨询机构之间的合同文件。
D系列：建筑师行业有关文件。
G系列：合同和办公管理中使用的文件。
本文主要涉及A201《施工合同通用条件》和 A401《承包商和分包商合同协议书标准格式》。
二、 分包合同的订立
一份全面、完整、公平的分包合同文件能够清晰地划分合同双方的权利义务关系，规范合同的执行程序，减少合同双方由于对合同文件理解不同造成的争端和分歧，它是进行分包合同管理的基础和核心。一般来说，从收到分包商的报价开始，分包合同文件的形成往往经过双方的沟通、协商、谈判，不断细化不断完善的过程，通常包括以下几个阶段：
1.投标过程中分包商的报价 (Proposal)
在投标过程中，承包商首先要向分包商发投标邀请，一般每个分项工程要向多家分包商发出邀请，一方面是为了多家比价，保证价格的合理性，另一方面是因为不是每家分包商都对目标项目感兴趣而提供报价。分包商的报价则是根据工作范围的不同和工作内容的繁简而千差万别，有的会详细列明工作范围、价格组成，并列明不包括哪些工作内容，甚至会列明产品规范、加工图纸；而有些分包商的报价则非常简略，只给出一个总价，甚至一时难以辨别出报了哪部分工作的价格。这就要求承包商的造价工程师能够准确分析分包商的报价，正确判断价格的合理性，从而制定出自己的报价。
2.中标后与分包商的谈判 (Buy-out)
一旦承包商中标或收到业主的中标意向书，承包商就会与每部分分项工程中价格最有竞争力的一家或几家分包商进行谈判，详细讨论报价的一些细节内容，如工作范围、工期、保险、保函等内容。在谈判的过程中，分包价格、工作内容都可能发生比较大的变化，总包商可能会把几部分工作分包给一个比较大的分包商，也可能将这几部分分别分包给几个比较小的分包商。经过与分包商的反复谈判，总包商可以找到他认为是最合适的分包商。
3.授标意向书(Intent to Award)
授标意向书是在与分包商签订正式合同文件之前，承包商给分包商发出的一封有关授予合同的正式的信函，主要包括合同价格、主要工作范围的描述，并强调分包商应做好开工前的各项准备工作，如：材料的报批、人员组织、施工计划、办理保险等。
4.正式的、经双方同意的分包合同文件
正式的分包合同文件主要包括承包商与分包商的分包合同协议书，业主与承包商的主体合同、图纸、技术规范、合同执行过程中对合同协议书和主体合同的修改、分包合同附件、进度计划等。分包合同协议书通常采用美国建筑师协会编制的标准分包协议书格式A-401，此文件通常与A201配合使用（如业主雇佣CM经理，则应使用A201CMa），在此基础上根据项目特点、双方具体协商以及对照业主与承包商之间的主体合同相应条款对分包协议书进行修改和补充。同时在A401第2.1款中规定，除非与分包协议书矛盾，否则在分包工程责任范围内，分包商应在分包合同中承担承包商在主体合同中所应承担的责任和义务，而承包商则应在分包合同中承担业主在主体合同中所应承担的责任和义务。所以在下文引用的A201的具体条款中，涉及到承包商的应理解为分包商，涉及到业主应理解为承包商。分包商除了应履行A401规定的义务之外，还应履行主体合同中规定的适用于本分包工程的承包商的义务，同时分包商也应该相应地享有主体合同中承包商享有的权利。
三、项目执行过程中对分包商的合同管理
（一） 工期
美国大多数项目的业主会在开标日(Date of Opening)后一段时间内向中标的承包商发出开工通知(Notice to Proceed)，在此开工通知上通常会明确开工日期、总工期、阶段性里程碑日期、实质性竣工(Substantial Completion)日期，以及最终竣工(Final Completion)日期。这其中最容易引发纠纷和索赔的就是实质性竣工日期，实质性竣工是指工程或工程的某一部分已按合同要求完成，并可供业主按照其意图使用或占用。而对于一些零星收尾工作是否会影响到业主的使用，承包商和业主经常会引发分歧。承包商为了能够按期完工以免支付误期损害赔偿费，会认为那些零星收尾工作不影响业主的使用。而业主则不希望看到在自己搬入新的办公楼后还有很多工人干扰他的工作，这时就要靠建筑师依据客观的标准作出公正的决定。
多数美国工程项目对工期都有严格的要求，如果承包商没有按期完工，往往需要向业主支付误期损害赔偿费(Liquidated Damages)，误期损害赔偿费是为了弥补业主未能按期使用建筑物造成的各种损失，同时也用来作为一种激励承包商按时完工的手段。误期损害赔偿费通常会在业主和承包商的主体合同中进行规定，承包商在分包合同中也应该加入相应条款，但误期损害赔偿费的金额一般不应超过在主体合同中规定的金额。
承包商必须对分包商进行严格的进度控制。A401 4.1.7、4.1.8款规定分包商应提供进度报告、材料设备加工信息，并及时提交施工图、样品和产品资料等供承包商和建筑师批准。在项目开工之际，应该要求每个分包商提交各自的进度，并经双方认可，加入到承包商的整体施工计划当中。在进度计划中不仅要显示出分包商每项工作的开始时间、结束时间，还要提供材料、施工图报批时间，材料到场时间，重要的分包商还要提交劳动力和设备计划表。只有明确了工期要求，才能保证分包商按期进场施工，承包商才能要求分包商加快进度。在项目执行过程中，承包商应对整个项目的施工进度进行总体控制，合理安排施工的先后顺序，及时通知分包商进场开始工作，特别是对于供货周期比较长的材料和设备，更应该提早进行材料报批工作，让分包商尽快组织加工生产，并对加工进度进行监控，保证材料按时到货。在美国以砌筑结构为主要承重结构的项目中，钢门框的供货对整个施工进度有决定性的影响，如果钢门框不能按时供货，砌筑工程就不能按时进行。例如美国某学校项目，由于钢门窗加工图报批延误，导致钢门框到场时间延误近两个月，虽然采用临时支撑等措施，还是造成了工期、费用的重大损失。如果由于分包商原因造成工期延误，例如材料不能及时到场，现场施工进度缓慢，承包商可以根据分包商的进度计划要求分包商采取措施加快进度；如分包商迟迟不能采取措施，则承包商在书面通知分包商后，可以雇用其他分包商或自行完成分包商的工作，发生的费用从分包商的进度款中扣除。在中国，由于劳动力比较廉价、资源也比较丰富，通过增加人工的方式加快进度很容易；而在美国劳动力成本比较高，分包商控制劳动力成本的意识很强，短时间内获得大量熟练劳动力比较困难，除非他们确信承包商能提供足够的工作面，否则他们不会轻易增加人工。这就意味着一旦工程进度落后，希望通过加快后面工作的进度来弥补总工期的延误将非常困难。
承包商在安排总体进度计划时，特别需要注意的是在关键线路上留有适当余地，以防分包商拖延工期时造成整个工期的延误。因为当工期延误时，虽然误期损害赔偿费可以由分包商承担，但是拖延工期会损害承包商的声誉。
在美国实施某项目的过程中，钢结构分包商为了拿到项目采取低价中标。而事实证明，它既无足够的加工能力，也无足够的机械设备和人工进行现场安装，从而对整个工程的工期造成延误。承包商多次发出令其加快进度的书面指令，但仍无改观。在这种情况下，承包商只有通过引进新的钢结构分包商完成部分工作，才能保证项目的整体施工进度。实践证明很多工程项目发生的索赔和争端都是由于工期延误引起的，手中握有足够的证据无疑能使自己在争端解决过程中立于不败之地。
（二）工程变更
在美国，无论业主还是承包商提出的工程变更，承包商在所作出的工程变更建议书中涉及费用增加和工期调整时，都必须要有足够的支持资料，其中重要的支持材料之一就是分包商的变更申请。因此在工程变更事件发生后，承包商应及时通知相关分包商，要求他们提交各自的工程变更申请，然后承包商才能编制出自己的工程变更申请书。在A401中，对分包商提交变更的期限也有明确的要求，5.3款中要求分包商必须在业主和承包商的主体合同中规定的承包商最晚提交变更申请之日前两天提交相应分包工程的变更申请。
A401中并未对工程变更的具体程序以及费用和工期的调整方式进行规定，这些条款都包括在A201通用条款中。工程变更包括以下三种形式：
1.变更指令(Change Order)是由建筑师起草，经业主、建筑师和承包商签字认可的正式的书面文件。一经同意，变更指令中规定的工作内容、变更金额和工期调整等内容就不得再作改变。
2.施工变更指示(Construction Change Directive)则是在业主与承包商不能就上述内容达成一致时由业主、建筑师签发的施工指示，它规定了变更内容和合同金额调整的方法，并给出调整的建议。承包商在收到施工变更指示后应立即执行规定的工作内容，并及时通知建筑师是否同意对费用和工期进行的调整。如承包商同意施工变更指示，就意味着承包商同时也同意了该指示中规定的对合同金额和工期的调整。如果不同意，通常采用以下几种方法调整：
――双方同意的总价形式，但应该提供详细价格构成和相应支持文件；
――合同文件中规定的或双方认可的单价形式；
――成本加固定比例的管理费和利润；
――计日工的形式。
为了防止分包商利用工程变更擅自提高价格或漫天要价，通常在合同中应规定分包商管理费和利润占直接成本的比例，若在主体合同中没有规定，应在分包合同中明确。另外，在分包合同谈判中应规定主要工作或可能发生变更工作的单价，以加快变更审核的过程，尽可能减少由此引发的争议。
3.微小变更指令(Minor Change)则是由建筑师做出的指令，一般不涉及到对合同金额和工期的调整，承包商应立即执行此项指令。
四、付款
（一） 提交价值一览表：
每个分包商都要在第一次申请付款前提交一份说明分包合同各部分价值构成的价值一览表 (Schedule of Value)，一经双方同意，这个价值一览表就要作为今后合同执行过程中每月付款的基础。承包商应对这个清单进行严格的审核，特别是要防止分包商利用类似不平衡报价的做法提前收取工程款。（参见表1。表中“调整后价值”是指，分包商采用不平衡报价将各分项报价进行调整后的价值。）
通常场地分包商的工期跨度较长，场地平整、地下管线等工作在工程开始阶段实施，而场区道路和绿化工程要到主体工程竣工后才进行。如果分包商采取了类似上表的做法，调整各部分工程的比例，对于分包商来说可以享受到提前收到工程款的好处。而对于承包商来说，由于已支付金额 ($526500) 已经远远大于分包商实际完成工程的价值 ($450000)，保留金已经不能起到保护承包商利益的作用。如果在工程执行过程中，由于分包商经营不善，导致破产或倒闭，承包商就将遭受重大损失。
同时承包商应该认真审核在每月付款申请中分包商完成的实际进度，并确保分包商完成的工作符合规范要求，避免因为超付工程款而面临的风险。
（二）工程付款中需要分包商提供的资料：
――首次付款：价值一览表、合同规定的保险单、分包商的履约保函和付款保函（如果需要的话）、非本州居民扣税表 (I-312)、进度计划和材料报批计划；
――进度付款：付款申请书、上期付款抵押权的免除(Waiver of Lien)，另外承包商可以要求分包商提交支付给其分包商、供应商的付款证明(A401 4.1.6)；
――最终付款：建筑师签署的完工证书、分包商担保人的确认函(Consent of Surety)、分包商关于一切与本工程有关的财务问题已经解决的声明、分包商保险单在保修期内仍然有效的证明、抵押权的解除(Release of Liens)的声明、质量保证书、竣工图纸和竣工资料等。
（三） 付款周期：
通常为按月支付，应在分包合同中规定每月分包商提出付款申请的最晚日期，这个日期应早于主体合同中业主要求承包商提出付款申请的最晚日期。如果分包商提出的付款申请晚于此日期，则此付款申请将在下一次付款中支付。承包商要在从业主处收到工程款三天内将相应部分工程款付给分包商(A401 11.3) 。承包商如未能及时支付分包商工程款，则应支付合同规定的利息。
（四）进度付款的计算方式：
分包商价值一览表中每项工作至本月累计完成的百分比乘以本项工作的合同价值，加上运抵现场或经业主认可的现场以外的存储地点的材料的价值，以及经建筑师和承包商认可的工程变更的金额，减去规定比例的保留金，减去以前已经支付的金额，以及由于分包商的过失，建筑师宣告无效或暂缓支付的金额。
五、实质性竣工
A401规定承包商在收到建筑师实质竣工证书30天内按合同规定支付分包商相应工程款，此阶段的付款根据分包合同中对保留金的规定的不同有两种情况，如果允许支付所有保留金，则承包商应支付给分包商除有缺陷工作以外的所有剩余合同价款，否则应再扣除相应比例的保留金。
六、关于保留金的支付
保留金在美国通常为合同价的3.5-10%，在A201和A401中对何时支付保留金没有明确的规定，需要合同双方在特殊条件中规定。另外，如果分包商提供履约保函和付款保函，任何关于保留金的减少和支付都应事先通知担保人，并得到其同意。
七、沟通和协调
及时有效的沟通以及协调项目各方之间的权利义务是保证项目实施的重要因素，也是承包商的主要职责之一。在美国，专业分工很细化，承包商直接管理的分包商、供应商很多，这就要求承包商具有很强的沟通和协调能力。
A201 4.2.4款规定了项目实施过程中的主要沟通程序：业主与承包商间的沟通要通过建筑师进行；承包商与建筑师以外的其他咨询工程师的沟通要通过建筑师进行；各个分包商之间的沟通通过承包商进行；不同承包商间的沟通通过业主进行。
在项目进行过程中，承包商应保证项目各种信息在项目各方之间及时有效的传递。A401 3.1.1条中规定，承包商应在项目计划和执行过程中与分包商进行合作，避免干扰或影响分包商的工作，同时及时对分包商提交的施工图、样品、产品资料进行审核。在A201 3.12.5，4.2.7款中也规定承包商和建筑师应及时审核分包商提供的施工图和样品，以免对工程造成延误。这些资料的审批直接影响到施工进度，承包商收到分包商提供的资料后应尽快进行审核，保证提交资料的规格、尺寸等符合设计要求，如发现问题及时与分包商沟通。审核完毕后，及时提交给建筑师审核，如建筑师迟迟未能完成审核，应及时提醒建筑师，最好的办法就是做好审批记录(Submittal Log)，定期检查资料报批的进展情况。A401 3.2.1款中规定，承包商应及时提供给分包商工程所需的各种信息，包括从业主、建筑师处收到的与分包商工作有关的各种信息。承包商收到的经建筑师批准的施工图、样品，以及设计变更、信函等资料应及时分发给相关分包商。
同时要求分包商采取适当措施以保证其他分包商的工作 (A401 4.1.7)，并及时通知承包商在执行分包工作中可能会与其他分包商、承包商或业主自行实施工作之间发生的潜在的冲突(A401 4.1.8)。在美国一般的房建工程中，通常会有近50家分包商或供应商，由于设计原因或施工组织的原因分包商之间的工作往往会发生互相干扰的情况。例如，结构图纸显示在12英尺高处有一根钢梁，而机电图纸却显示在同样位置有一个通风管道，遇到这类问题承包商应设法采取其他施工方法，或立即通知建筑师更改设计以尽快解决问题，保证工程顺利进行。
八、保险和保函
承包商通常要求分包商购买并持有相应的针对如下内容的保险：有关员工的报酬、伤残赔偿及其他类似权益；有关承包商雇员的身体损伤、职业疾病或死亡；对于除承包商雇员之外其他人员的身体损伤、职业疾病或死亡；个人一般伤害责任保险；有形财产损坏；拥有、维护和使用汽车所造成的人员伤亡或财产损失；工程完工后所发生的人员伤亡与财产损失；与承包商的责任有关的合同责任保险。保险的额度应在合同附件中明确规定，其有效期均应从工程开工之日起持续到合同要求的在最终支付日之后的保险终止日。分包商应在工程开工之前将满足承包商要求的保险凭证送交承包商备案。此类保险凭证和保险单应包含相应的条款，规定该保险在收到承包商的书面通知30日之内不得被取消或到期。如果上述保险在最终支付之后仍然需要有效，则承包商在提交最终支付申请书时应同时提交一份额外的凭证以证明该保险仍将继续有效。财产保险通常由业主负责投保。
在美国大多数项目要求承包商提供100%合同额的履约保函和付款保函。履约保函是保证承包商按照合同规定履行合同的义务，付款保函则是为了保证承包商向分包商和其供应商付款。承包商也可以根据分包合同金额大小与重要程度要求分包商提供履约保函和付款保函。如分包商要求，承包商应提供保函的复印件。分包商在报价时通常不包括保函的费用，保函费率通常为合同额的0.75― 1.5%，如果承包商认为需要分包商提供保函，应考虑这部分费用。如果承包商发现分包商可能难以履行合同或没有及时向下级分包商、供应商付款，应及时通知分包商的担保人(Surety)，并可以在以后的付款中采用联合支票(Joint Check) 的形式支付。担保人出于自身的利益，通常会对分包商施加压力，保证其完成工程并及时向下级分包商、供应商付款。保函中的担保人通常是承包商认可的保险公司，在分包商违约时，担保人在担保额度范围内可以决定继续使用原分包商、雇佣新分包商或支付给承包商来完成剩余工作。如果合同条件发生改变，或其担保的分包工程发生重要工程变更，承包商应及时通知担保人，否则可能会导致保函的失效。
九、结语
对分包商的有效管理是承包商与分包商之间相互了解、沟通、熟悉、信任的过程，成功的承包商往往能够建立起一个长期、稳定的分包商和供应商网络。对于已经在国内市场或其他国家积累了相当丰富的分包管理经验的中国承包商来说，如何将这种经验运用到美国建筑市场中，并与当地的惯例相结合，尽快适应美国的工程、法律、合同体系，建立起自己的分包商、供应商网络，充分发挥中国公司的特点和优势，形成一套中国承包商特有的分包商管理体系，是能否进入美国建筑市场并长期发展的关键所在。
（本文作者为天津大学国际工程管理专业2002届毕业生，现工作单位为中建国际建设公司）
参考文献：
何伯森、张水波：国际工程合同管理，中国建筑工业出版社，2005年。
The American Institute of Architects，AIA Documents，A201-1997.
The American Institute of Architects，AIA Documents，A401-1997.
