薪酬绩效管理总结
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇薪酬绩效管理总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
薪酬绩效管理总结范文第1篇
[关键词]绩效；绩效管理；绩效薪酬
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）11-0091-01
1 绩效管理的涵义
绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。我们一般认为，绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括工作行为、工作方式以及工作行为的结果。绩效与绩效管理存在密切的关系，绩效管理是绩效的具体展开和落实活动。很显然，绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理对企业、员工和管理者都有重大作用。在 20 世纪 80 年代后期和 90 年代，针对绩效管理的定义众说纷纭，其中最为代表性的有三种观点。第一种观点认为，绩效管理是组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。第二种观点认为，绩效管理是管理员工绩效的系统，其核心在于将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩。第三种观点认为，绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员的整合的绩效管理。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高，强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
2 绩效薪酬及其特征
2.1 绩效薪酬含义
对于大多数企业来说，薪酬是企业总成本的一个重要组成部分。坦白地说，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力Y源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业战略目标的实现。所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种薪酬制度最早是由“科学管理之父”费雷德里克・泰勒提出。目前，它是一种在西方较为流行的，并且与绩效管理制度相联系的薪酬管理制度。绩效薪酬通常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，提高员工的工作积极性和主动性。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点。正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，又能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。最终，无论是对企业还是对员工本身都是一种损失。
2.2 绩效薪酬特征
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水联系起来。对于企业的员工来说，管理者需要更多地引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡与倡导中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制订要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体地制订合理的薪酬时，应该考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工良好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。与传统的薪酬相比，现代意义上的绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。第四，绩效薪酬制度表现人性化、整合化的思想。“以人为本”是人本管理的核心思想。绩效薪酬的制度设计时也需要充分体现人性化的特点，把重点放在对人的需求满足和价值的实现的基础上。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合，进而具体地整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
3 绩效管理中薪酬管理存在的问题及其对策分析绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分、一个环节
坦白地说，绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面，涉及具体的管理活动包括计划、组织、领导、指挥和控制等等。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
3.1 薪酬管理存在的问题
进入 21 世纪以来，随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管对薪酬管理的认识都上升到一个新的阶段。然而，在理性地分析一些企业的薪酬管理时，我们发现还存在以下有待改进的问题。
3.1.1 薪酬管理战略与公司总体发展战略导向的不统一
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，使其对企业产生更浓的忠诚感。同时，要兼顾薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企业员工和企业的整体发展。
3.1.2 企业管理者对薪酬管理执行力度不够
薪酬管理制度的制定、执行情况与企业的管理者对其制度的推行有很大的关联性。管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对薪酬制度的重视程度直接关系到员工切身利益。有些企业管理者只看到薪酬管理的制定情况，没有真正落实与执行得很完善很成功。同时，他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。这样可能会导致企业内部员工对薪酬制度产生误解，认为管理者只考虑自己的利益，没有把员工的利益放在首位。在执行制度的过程中，需要管理者对薪酬管理的不足之处提出合理化建议，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，这样才能真正起到激励作用。
4 结束语
企业在进行绩效管理时，需要更加注重薪酬管理。薪酬管理是一个需要不断完善和调整的过程。企业在建立一套科学、合理的薪酬制度时，不仅要遵循一定的原则，同时还需要一套正规的程序，以保证薪酬管理切实可行。完善的薪酬管理制度，是建立在合理的绩效管理与考核基础上的。对于企业的薪酬管理，高层管理者应该加强与员工的沟通，建立不同的薪酬标准，让员工参与到薪酬管理与设计之中，更加体现公平性。建立科学与合理的薪酬管理制度是企业与员工共同的目标，同时也是现代企业发展的基本需要。
薪酬绩效管理总结范文第2篇
[关键词] 创新； 绩效管理； 薪酬管理
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）21- 0068- 02
随着信息技术的发展和经济全球化的深入，当今企业面临着全球化和信息化的双重挑战，在不断变化的环境下，劳动的不可测性、需求与薪酬工具的多样性、企业资源的有限性和外部竞争性，是企业人力资源管理者面对的4个困境。为了保持企业旺盛的生命力，获得生存和发展的机会，树立创新理念，加强绩效管理与薪酬管理是当今企业必须开展的重要工作。
1 绩效管理与薪酬管理
绩效管理是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作， 它保证了企业任务的完成和目标的实现，它为人力资源管理决策提供信息和依据。然而在现实工作中，很多企业的绩效管理并没有发挥出有效的作用，很多企业将绩效管理简单地理解为绩效考评。实际上，绩效考评不是绩效管理，而仅仅是绩效管理过程的一个部分，绩效管理比绩效考评有着更广泛的含义。首先，绩效管理是将员工工作活动与组织目标联系在一起的过程。企业的绩效最终通过员工的绩效来实现，而员工的绩效又必须在企业目标这一整体框架内进行评价，评价内容、评价标准都要以企业目标为依据。员工业绩改善的根本目的是保证企业目标的实现。其次，绩效管理是一个系统，它包括绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈3个过程。第三，绩效管理是企业与员工不断沟通的过程，通过沟通员工明确和理解了企业目标，双方对业绩要求达成共识，从而保证员工的工作过程以及工作结果始终与企业目标相一致。因此，绩效管理是指为实现企业发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、工作态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖掘其潜力的过程。
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，选择自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。薪酬管理的作用与人力资源管理的总体功能是一致的，吸引和激励企业所需要的人力资源。一个完整的薪酬体系，应该同时具有三方面的作用，即保障作用、激励作用与调节作用。从人力资源管理的角度看，薪酬管理主要体现和发挥其激励功能。
2 目前企业绩效管理与薪酬管理存在的不足
2.1 绩效管理的不足
目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面：一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题；二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题以及员工对绩效考核存在的认知问题。
绩效考核体系无法与公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效地结合起来，致使考核无法有力地推进企业绩效改进，好多企业的绩效考核更多的是为了考核而考核，根本无法达到绩效考核应有的效果。考核指标无法量化，致使考核结果无法有效地区分，达不到考核的效果。因为在现实工作中，特别是一些管理部门，更多的时候部门工作都是一些定性的东西，很难进行定量的分析，致使在制定考核体系时无法量化或者无法有效地量化，即使量化了也不够科学合理。考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核和企业想要的结果偏差过大。
绩效考核过程中，考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者有偏差的评价；绩效反馈不到位；绩效结果应用流于形式；企业员工固有的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持，产生抵触情绪。
2.2 薪酬管理的不足
薪酬管理中容易出现的主要问题是薪酬制度的设计。一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡过程中，往往容易从一个极端走向另一个极端。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合，很多企业的薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美，但是更多的时候不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中体现出来。三是员工对薪酬制度存在不理解和抵触情绪。
3 科学开展绩效管理与薪酬管理
3.1 绩效管理的实施
3.1.1 提高绩效考评的准确性
在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的问题。准确的绩效考评结果有利于确保人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
3.1.2 保证绩效考评的公正性
在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正性、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响企业和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰。
3.1.3 及时反馈考评结果
绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。通过面谈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，在哪些方面还存在不足，有待于进一步提高。选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。
3.1.4 考评表格的再检验
在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和考评质量。
3.1.5 考评方法的再审核
企业采用的考评方法可以有很多种选择，各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围，企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。
3.2 薪酬管理的要求
3.2.1 与企业的战略目标紧密联系
企业的竞争力在很大程度上取决于是否制定了适合市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及员工对战略的认同感。当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对企业目标的承诺，促使他们帮助企业成功实现这种经营战略。
3.2.2 公平性原则
一般来说，在确定企业的整体薪酬水平、工种或职位的薪酬水平时，应保证企业内报酬和外部劳动力市场相比是公平的；在制定企业内部薪酬等级结构和薪酬体系时，应保证报酬在企业内部是公平的。
3.2.3 接受性原则
薪酬制度只有被员工广泛接受才会有效。不被员工认可的薪酬制度只是企业的一厢情愿，得不到员工的支持，起不到激励作用，企业就很难吸引和保持一支有效率的员工队伍。
3.2.4 激励性原则
只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为，并引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，这就是薪酬的激励作用。
3.2.5 多元化原则
薪酬管理的目的是满足员工的多样化需求并激励他们的行为达到激励的目标，激励目标的设定成为影响员工工作积极性、生产率和士气的关键因素。因此，薪酬制度必须是多元化的。为了达到这一目的，企业可以采用弹性薪酬管理，考虑员工的薪酬待遇和个人需要，甚至允许在一定范围内自主选择。
总之，企业的高层在考核企业人工成本时，不应只看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响，同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。
主要参考文献
[1] 孙静，林朝阳. 企业薪酬管理 [M]. 北京：清华大学出版社，2009.
薪酬绩效管理总结范文第3篇
当前我国计量技术机构尚未建立完整的绩效管理体系系统，已经开展的绩效管理工作没有实现单位、部门以及员工三者之间的互动。以重庆市计量质量检测研究院为例，我院的整体问题是对绩效管理的流程理解、执行有误，只是简单的抓住绩效管理的一个环节———绩效考核，把绩效管理单纯地理解为绩效考核，而没有将绩效管理看成一个完整的系统。此外，绩效流程环节严重缺失，绩效管理指标和方法缺失等原因造成我院的人力资源管理水平停滞不前，阻碍了单位整体工作效率的提高，也一定程度上影响了员工的工作热情和员工的职业生涯目标的实现。
2计量技术机构绩效管理体系构建
2.1工作分析与职责确定
(1)实施工作分析，进行工作描述
第一步:进行工作分析的准备在进行工作分析前，首先要获得单位高层的支持，只有这样才能保证后续的工作顺利进行。其次要与员工进行沟通，征得他们的认可。第二步:收集有关信息包括该项工作任职条件、工作环境、设备要求、对人员的能力、学历要求等。收集信息的方法有访谈法、问卷法、观察法等。第三步:分析阶段这一阶段主要是对收集到的信息进行描述、分类汇总、整理和组织，使之形成书面文字。第四步:编制岗位说明书岗位说明书中规定了任职者所在岗位的职责，企业的绩效目标首先分解到部门，部门再根据各岗位的职责将绩效目标分解到各岗位，形成了各岗位的绩效目标。
(2)明确绩效管理体系中各方的职责
对于高层领导，在绩效计划的制定阶段，其主要职责是明确单位的发展和部门的工作重点;在绩效评价阶段，高层领导要对单位的目标以及内部机构目标的实现情况予以评估;而在最后绩效结果的应用阶段，高层领导要对考核的结果予以审核，并将结果应用于改善工作绩效、薪酬调整、职位升迁等方面。对于各部门的领导，在绩效计划的制定阶段，其主要职责是明确本机构的工作目标，制定本部门员工的考核标准;在跟踪反馈阶段，部门领导应该及时跟踪本部门工作目标的实现情况，发现偏差并及时予以控制;在绩效评价阶段，部门领导要对自身进行自评，并对员工的绩效表现予以评价;在最后的绩效结果应用时，部门领导应该参与制定考核结果的应用方案。对于员工个人，在绩效计划的制定阶段;员工要了解单位和所在部门的战略目标，根据部门领导制定的个人计划，完成自己的工作任务;在跟踪反馈阶段，员工作为被考核者要对自己的工作进行阶段性的总结，及时的发现问题并予以控制;在最后的绩效评估阶段，员工个人要对个人的绩效表现进行自我评价。
2.2绩效管理流程设计
(1)绩效计划
绩效计划工作可以按照一下三个步骤进行:第一步:由单位高层管理者对单位今后的发展战略和具体的目标进行规划。在这一步要主要完成的工作有:让全体员工都了解当前及往后单位的总体发展目标、年度计划及其所在部门的业务目标和业务计划。其次，让员工了解与其个人相关的一些信息，如其所在职位的工作分析和之前关于其工作的评价。此外还要动员和教育员工，让员工了解绩效管理的目的，使单位全体员工积极参与到绩效管理中。第二步:单位绩效管理主体与员工就绩效计划进行沟通。在正式沟通前，管理者首先要为员工界定其关键业务绩效领域。在正式沟通阶段，通过展开绩效计划会议的形式确定有效的目标，并就资源分配、权限、协调等可能遇到的困难进行讨论。第三步:绩效计划的审定的确认。在经过前两步周密的准备工作并与员工充分沟通后，要让员工明确了在本绩效期内的工作职责是什么、工作目标是什么，完成的评价方法等信息。
(2)绩效考核
计量技术机构在绩效考核的时候需把握以下几个环节:一是通过积极交流与沟通，共同制定具有切实可行的绩效目标，既保证管理者对于管理目标的全面客观认识，也有利于员工对于自身发展的准确把握及个人发展与单位发展相互协调的把握。二是加大力度提高绩效考核指标体系的科学性，由考核单位和被考核对象共同参与，提高绩效考核的针对性、有效性及可操作性，实现定性考核与定量考核的有机结合。三是绩效考核指标体系要坚持统筹兼顾的原则，实现经济效益与社会效益的有机统一。
(3)绩效反馈
绩效考核者在与员工进行绩效面谈时要注意四个方面:一是要直接而具体的进行绩效沟通，不能作泛泛而谈、抽象的、一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或者事实来支持，使得员工明白哪些地方做的好哪些地方做得不好，与单位的期望还有哪些差距。二是在绩效面谈是要注重双向的沟通，为了尽可能使得面谈有针对性，管理者要鼓励员工多说话多表达自己的观点。三是绩效面谈交谈中要指出员工的不足之处，但不要批评，而是要立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。四是注意绩效面谈的氛围，建立彼此信任的会谈氛围来保证沟通的顺利进行。此外，在绩效反馈这一过程中要建立绩效申述机制，同时要对正确行为的反馈和错误行为的反馈同等对待，两者的最终目的都是提高员工的绩效。对错误行为的反馈要将注意力集中于减少不好的行为，针对正确行为的反馈要强化这种正确的行为。
(4)绩效结果运用
绩效考核结果可用于以下几个方面:①薪酬调整通过建立绩效管理体系，确定员工的绩效工资。将员工的薪酬分为固定薪酬、绩效薪酬两部分。固定薪酬、绩效薪酬所占的比例，可根据单位以及内部机构的具体情况进行调整，即达到激励目的，又要保护员工的切身利益。其次，还可用于固定薪酬的调整。单位应根据当年的实际经营情况，结合相关的薪酬制度，将考核的结果同固定薪酬的升降挂钩。②用于岗位调整绩效考核的结果为职位的变动提供依据，通过职位的调整，使每个员工从事更适合的工作。对于年度绩效考核结果为“不合格”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情将其暂时调离原工作岗位，参加培训，经培训考核合格外方可重新上岗，否则做辞退处理。对于管理人员评价结果为“不合格”的管理者，除按制度规定降低其职务工资等级外，人力资源部还应在对其综合能力全面评价的基础上，向公司领导提出免职或降职处理建议。③用于员工的培训与开发员工培训与开发要有针对性，要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识或技能。通过绩效考核，可以了解员工的优势和劣势，绩效考核的结果为员工的培训与开发提供了决策依据。
3结论
薪酬绩效管理总结范文第4篇
结合岗位自身职责和年度绩效要求开展工作，重点做好薪酬福利管理、绩效管理、员工关系工作和部门基础管理工作。现将xx年工作汇报如下：
xx年各项工作开展情况
完善制度，使各项工作程序化、标准化。
今年年初，根据公司组织架构调整及国家和地方关于劳动政策的调整，重新审视与修订了人力资源9项制度，完成相关表单调整并，确保制度合法合规，规避劳动风险，同时优化流程，提高效率。
不足/解决方案：
人力资源政策法规的理解和应用方面我仍有待加强和提升。诚如***所教导的，唯有自己了解和吃透人力资源的相关政策法规，才能将劳动关系管理、薪酬福利等工作做的更为专业，才能更好地让员工信服和为其服务。
修订与完善岗位说明书
今年3月，根据公司组织架构调整，部门组织各部门岗位人员进行了岗位说明书整理、修订工作。后续也根据各部门实际情况，再零星进行了相应的调整。岗位说明书的修订与完善工作虽然是每年人力资源部都会开展的的工作，但确实岗位说明书的及时整理，将对公司、部门人力资源的管理起着十分重要的基础作用。
不足/解决方案：
目前每年初周期性的修订工作已形成习惯，组织地及时、有序，但当有新增岗位或既定岗位职能发生重大变更时，相应的修订工作还未形成良好的跟踪和指导机制，还需加强时效性，帮助员工快速了解职责要求，明确其专业能力的提升路径。
加强绩效管理。
为充分调动员工的积极性，加强绩效管理过程，提升工作效率，3月协同办公室修订出台了《绩效管理考核办法》，同时针对月度绩效考核中存在的问题，逐步完善岗位绩效考核体系。3月，组织各部门岗位人员重新修订了月度绩效评价细则。
不足/解决方案：
通过对绩效管理模块的关注和思考，发现一方面员工对月度绩效考核的重视还需提高，计划和总结填写的及时性需加强，同时目前公司部门负责人对员工的月度考核还缺少考核的过程监控及沟通。我想在下一年的工作中需进一步完善绩效管理，一方面可计划每季度组织开展员工对绩效考核满意度的调查，通过随机选择员工发放问卷，了解员工对绩效考核过程与结果的看法或意见;二是要提醒各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在月度考核过程中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，能够更好的发现问题并及时发现员工的点滴进步，体现干好干坏不一样，从而充分调动员工工作的积极性。
薪酬福利管理
薪酬、福利工作对是人力资源的一项日常性重点工作。xx年初，我们全面审视原有个性化激励机制，完成对xx年度6项个性化激励政策细则的修订与完善，废除2项个性化激励，优化了个性化激励体系的激励方式和激励力度，更有效地调动了员工的积极性。3月，根据集团及产业工资工效挂钩工资管理办法及薪酬体系要求，完成xx年度工资总额基数核定及再次分配方案。5月底基于管理公司对职能类员工薪酬体系变革，及时完成了职能类员工薪酬体系切换工作，组织员工开展薪酬宣贯会，传达了公司高管对员工薪资福利的关注，向员工传递了管理层的关怀。同时于都积极落实员工薪酬福利事宜，根据业务的时间节点，月度积极做好员工的薪酬发放及社保、公积金及年金的动态管理工作;及时为入职和离职的员工做好福利的转移、变更工作。
薪酬绩效管理总结范文第5篇
一、提高团队绩效是物探项目成功运作的关键
多年来,物探项目市场的运作,有效地利用时间、技术、人力,在缩短施工工期,降低施工成本,提高各种资源的利用率和地震勘探资料质量方面取得了成功,为企业创造了明显的经济效益。
(一)加强以激励为导向的企业文化建设成为凝聚团队力量、提高团队绩效的凝合剂
美国著名管理学家托马斯・彼得说:“一个伟大的组织能够长久生存下来,最主要的条件并非结构形式或管理技能,而是我们称之为信念的那种精神力量,以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力”。
如果把企业比作一个人,运作资金是血液,勘探市场是空气,地震资料是粮食,物探员工是细胞,而企业文化则是企业的灵魂。由于物探项目运作具有虚拟性、临时性、快速多变的特点,每个项目施工前项目部均是临时组队,员工受以前队建制的影响还根深蒂固,不同程度地存在着“冒充的、虚幻的集体主义”,员工的发展观念、竞争观念、效率观念、创新观念、危机观念离物探市场竞争的要求仍有一定差距。
面对日益激烈的物探市场竞争,面对地震勘探对象的高难度和复杂性,企业更应该发挥团队精神,建立群体共识,快速回应甲方需求,创新适用的勘探技术、管理技术,不断超越竞争对手,赢得市场主动权。这一切都离不开以激励为导向的企业文化建设,它所提倡的便是奖励正确的事,隐含的喻意是:没有奖励便是惩罚。
(二)推行以绩效为基础的“全面薪酬”激励成为提高团队绩效的最基本要素
建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,使员工能够提高绩效并最终促成项目团队预期的经营成果来说是至关重要的。没有适当的薪酬机制,就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。不过,在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性。
薪酬激励分成外在的和内在的两大类,两者的组合称之为“全面薪酬”。外在的激励,主要是指为员工提供的可量化的货币性价值,比如基本工资、奖金等;内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人声誉的机会、相互配合的工作环境,以及企业对个人的表彰等等。外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能,它们相互补充,缺一不可,忽视精神方面的激励,一切都想用钱来解决问题,同样会伤害员工的积极性,因为世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。
员工对薪酬向来是既患寡又患不均。以绩效为基础的全面薪酬激励的重要规则之一就是使薪酬价值高于它的成本,通过弱化员工之间的竞争,更多地强调员工之间的合作和知识共享,从而提高团队绩效,它是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式,绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动,加大二次分配的力度,实质上是缩小薪酬结构中的固定成份,加大可变比例。员工的底薪减少了,但可以根据具体勘探目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说,好处在于减少管理费用和获得更大的成果,对员工来说,好处在于增加自己的现金净收入。这样很可能是一个能力强的地震勘探工收入高于班组长,一个普通技师的薪水让高级工程师“嫉妒”。
(三)加强员工培训成为提高员工学习力,提高团队绩效的重要过程
物探是油田勘探开发的最前哨,是在高度艰苦、高度危险、超越人体极限的恶劣条件下野外作业,流动施工,被称为“勘探尖兵”和“地质家的眼睛”。要在地上发现地下几千米深的“油龙”,离不开高科技的手段和工具,而这就需要企业加大培训力度,使员工为了提高勘探资料的质量,通过提高自己的学习力来更新知识和技能,从而提高团队绩效,使企业赢得发展的主动权,在市场竞争中超越对手并长期保持发展的优势。
我们在培训中应该注意以下几点:第一、不能人为地减少培训中的步骤,即培而不训。培训的四大步骤:讲解、示范、演练、巩固。好的培训不仅仅是讲怎么骑马,还要进行示范,最后再把你扶上马,让你自己去体验,最后再送你一程,看看行了才算结束。最重要的是要看员工在培训后得到了什么,而不是组织者做了什么。第二、培训要讲究有效性。培训质量是培训的生命,应在员工需求和团队需求之间寻找最佳结合点。其次,培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序,在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际,用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后,追求效益的最佳化和成本的合理化。第三、培训要讲究层次。企业里有的员工积极进取,希望不断提升自己的职务和薪酬待遇,但也有很多人安于现状。如果我们试图去让每个人变成相同的模式,促使他们走向前一梯队,很可能最后的结果是吃力不讨好的,因为我们企业培训最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工,而是要把表现不错的变成最好的。第四、培训并不是无所不包。中国有一句古话:“良匠能与人规矩,不能使人必巧也;明师能授人方书,不能使人必为也”。 实践也证明,员工素质的提高和关键知识的获得主要是来自于八小时以外的自我开发。
(四)强化项目团队执行力成为提高团队绩效的保障和最终体现
毋庸置疑,项目团队在组成中的形成期、激荡期、规范期、执行期、解散期等五个阶段都需要一系列精心设计的流程才能迈上高绩效之路,而执行期中执行力的高下决定了团队绩效的高低。
物探项目市场运作带来的高绩效有目共睹,但我们也应该看到,部门之间技术、市场信息和管理经验交流不多,部门之间存在着职责界定不清,决策缓慢,员工工作主动性不强,职责履行不到位,协调性和配合程度低,计划落实不到具体行动上,执行任务拖沓,缺乏紧迫感,实施过程中敷衍了事,草率应付,流程运行不畅、规范执行不力等管理通病,如同一辆跑车无法在拥挤不堪的巷道内发挥性能一样,往往导致管理层的意图难以贯彻,一个好的决策却没能产生预期的绩效。
提高执行力可以从以下几个方面有针对性地入手:一是管理者对政策的执行应始终如一地坚持,避免虎头蛇尾;二是企业出台管理制度时不仅要严谨,更应讲究实用性、针对性、可行性、合理性,尤其要注意层次性。再者应把握这样一个原则:吃狗肉是为了长人肉,而不是为了长狗肉,所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的,是提供方便而不是为了约束,是为了规范其行为而不是一种负担;三是在执行的过程中,工作流程不要过于繁琐。否则极大地阻碍了创意的产生和战略执行,最终导致低绩效;四是在物探项目施工作业的过程中,要明确了解并认同团队的工作目标,因为工作方向比距离和速度更重要,其次在项目施工中要注意积累,建立自己的施工作业工具模板,避免任何事都从头来;五是建立科学的监督考核机制,杜绝在执行过程中没人监督或监督的方法不对,避免出现个体重于团队的现象,因为最终的竞争是与竞争对手的打拼,而不是内部的你死我活。
二、建立团队绩效管理是提高团队绩效的根本点
没有绩效管理,就等于没有管理。绩效管理目的就是为企业塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的员工队伍。它所关注的是项目团队、员工的工作成果和团队未来工作能力的改进,使员工的努力与项目团队的目标任务一致,使员工和项目团队实现同步发展,从而满足项目施工的需要,满足团队的需要,满足员工个人的需要。
(一)项目团队绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念,不能断章取义地将绩效考核定义成绩效管理,两者既不能混淆,更不能等同。
绩效考核只是绩效管理的一个不可或缺的组成部分,可以为团队绩效的改善提供资料,帮助团队不断提高绩效水平和有效性,但它是一种上级对下级的单一评价,项目施工结束后对成果的一个阶段性总结,更多地强调完成静态目标及完成目标与绩效工资相联系的报酬导向,采用的多是固定的激励方式,关注的只是成绩的大小和任务的完成。绩效考核作为一种考核手段,往往使项目团队管理者与员工站到了对立的两面,距离越来越远,制造紧张的气氛和关系。
绩效管理则是一种沟通,一种员工和项目团队管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。通过过程的沟通,运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,对员工的绩效能力进行辅导,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,从而帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,提高绩效能力。它有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,不仅强调目标分解,而且强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导,强调团队成员的互动沟通,强调项目团队员工的能力培养,有效地规划员工职业生涯发展和团队发展,不仅仅关注结果和任务的完成,更加关注团队成员的行为表现和努力程度,最重要的是绩效管理能建立团队管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系。
(二)建立项目团队绩效管理的程序
