国企合同管理方法

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国企合同管理方法范文第1篇

The Observation of Noninvasive Positive Pressure Ventilation to Treat 66 Cases of AECOPD Combination of Respiratory Failure in Patients with Clinical Nursing Intervention Methods and Nursing Effect/LI Jie-nyu.//Medical Innovation of China，2017，14（16）：087-089

【Abstract】 Objective：To observe the noninvasive positive pressure ventilation in the treatment of AECOPD combination of respiratory failure patients in the clinical nursing intervention methods and nursing effect.Method：66 patients who received parallel noninvasive positive pressure ventilation therapy AECOPD combined with respiratory failure were selected from January 2016 to January 2017，they were divided into two groups，33 cases in each group.The routine group was given routine nursing，observation group was treated with the comprehensive nursing intervention，the nursing values of two groups were compared.Result：After nursing，the levels of PaCO2，PaO2，SpO2，HR and RR in observation group were better than those of routine group（P

【Key words】 Noninvasive positive pressure ventilation； AECOPD combination of respiratory failure； Clinical nursing intervention methods

First-author’s address：Zhongshan City People’s Hospital，Zhongshan 528400，China

doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2017.16.024

慢性阻塞性肺疾病（COPD）是呼吸科常?疾病，该病极易因感染而导致疾病急性加重（AECOPD），对其治疗若不及时，极易引发呼吸衰竭，危及患者生命[1-2]。无创正压通气是临床治疗AECOPD合并呼吸衰竭的首选，但治疗过程中还应选择一种切实可行的方法，以提升通气治疗的效果，改善患者生活的质量[3-5]。本文主要研究无创正压通气治疗AECOPD合并呼吸衰竭患者中的临床护理干预方法及其护理效果，并总结如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 按照数字随机法从本院2016年

1月-2017年1月期间接收并行无创正压通气治疗的AECOPD合并呼吸衰竭患者中选择66例作为本次研究对象，根据护理干预方法分为两组，每组各33例。常规组行常规护理，男18例，女15例；年龄43～81岁，平均（62.00±1.36）岁。观察组行综合护理干预，男17例，女16例；年龄42～80岁，平均（61.00±1.95）岁。两组患者的男女患者比例、年龄等一般资料比较，差异均无统计学的意义（P>0.05）。

1.2 纳入与排除标准 本研究均无合并呼吸机禁忌证者，无严重意识及精神障碍患者；所选66例患者均排除伴有严重心脏病或高血压等疾病者，排除昏迷或无自主呼吸患者，排除严重不合作者。

1.3 方法 两组患者入院以后均行无创正压通气治疗，在治疗的同时常规组行常规护理包括病情监测、健康指导、基础护理、出院指导等；观察组则开展综合护理干预，具体措施如下：（1）强化对患者的营养支持：护理人员应及时给予患者营养干预，嘱咐患者少食多餐，并鼓励患者进食容易消化、刺激较小、蛋白质丰富的饮食。对于无法进食者，护理人员可采取鼻饲或肠内营养等，以改善患者机体营养状态。（2）气道护理干预：患者在行通气治疗期间，护理人员应定期查看患者呼吸道情况，保证患者呼吸道的通畅，同时，护理人员还应指导患者正确的咳痰方式，并行有效的扣胸；若有必要，可借助吸痰机排出患者呼吸道内的痰液；此外，护理人员还应鼓励患者多喝水，并保证饮水量1500 mL/d以上，以稀释痰液[6-8]。（3）预防并发症的措施：无创正压通气患者多会出现皮肤损伤、相关肺炎、胃肠胀气等并发症，而这些并发症不仅会影响到通气的效果，甚至还会加重病情。因此，护理人员应嘱咐患者用鼻呼吸，并尽量减少吞咽的动作；若有必要可行胃肠减压，以免发生胃肠胀气。同时，护理人员还应尽可能给予患者适宜的面罩，对其固定时应松紧合适，以免压迫患者皮肤，造成皮肤损伤。此外，护理人员还应严格按照无菌规范进行操作，以免交叉感染。（4）心理干预：护理人员还应仔细评估患者不良心理状态，对于有焦虑、恐惧等不良心理情绪的患者，护理人员应给予其鼓励和支持，向其讲解治疗的目的、应注意事项等，以缓解患者不良心理情绪。此外，护理人员还应做好患者家属的心理疏导，告知患者家属家人的关心和支持，对于缓解患者焦虑、恐惧等不良心理情绪的重要性。

1.4 观察指标及评定标准 记录两组护理前后患者各项血气指标水平包括：PaCO2、血氧分压（PaO2），同时记录两组护理前后SpO2、心率（HR）、呼吸频率（RR）及并发症发生情况。并于患者出院前1 d采用本院自拟护理满意度调查表对两组患者护理的满意度进行统计，满分为100分，≥86分为满意，65分≤一般≤85分，不满意

1.5 统计学处理 本次研究的数据均使用Excel录入后用SPSS 19.0统计软件进行统计学分析，计量资料采用（x±s），比较采用t检验，计数资料采用率（%），比较采用 字2检验，以P

2 结果

2.1 两组患者护理前后各项血气指标水平比较 护理前，两组患者的PaCO2、PaO2比较差异均无统计学的意义（P>0.05）；护理后，两组患者的PaCO2水平明显下降，PaO2水平明显上升，与护理前比较差异均有统计学意义（P

2.2 两组患者护理前后SpO2、HR、RR水平比较 护理前，两组患者的SpO2、HR、RR水平比较差异均无统计学的意义（P>0.05）；护理后，两组SpO2水平上升，HR、RR水平下降，与护理前比较差异均有统计学意义（P

2.3 两组患者护理后并发症发生情况比较 护理后，观察组出现呼吸机相关肺炎1例、胃肠胀气1例，发生率为6.06%；常规组出现呼吸机相关肺炎3例、胃肠胀气3例、面罩压迫处皮肤损伤2例，发生率为24.24%，两组比较差异均有统计学意义（P

2.4 两组患者护理后满意情况比较 护理后，观察组总满意度93.94%，高于常规组的78.79%，比较差异有统计学意义（P

3 讨论

国企合同管理方法范文第2篇

[关键词] 施工企业；合同管理；经营风险；问题；策略

[中图分类号] F320 [文献标识码] B

在市场经济条件下，企业之间会因为大量的经济业务往来而签订各种类型、用途各异的经济合同。合同是反映企业生产经营活动的主要因素，是经济双方建立经济业务往来的主要表现形式，同样也是企业生产管理的重点内容，企业生产经营工作的成绩很大程度上取决于合同管理。加强合同管理，防范经营风险首先要了解现在企业合同管理过程中出现的问题，在此基础上采取有针对性的措施防范风险，开展综合性的合同管理工作。

现阶段，我国的建筑行业已经初具规模，施工企业取得了快速的发展，但是其面临的市场竞争也随之增加。就施工企业而言，施工合同在其中发挥着桥梁与纽带的作用，连接着企业的生产活动以及经济效益。市场环境下的施工企业面临来自国内、国际市场的双重压力，必须要加强对施工合同的管理与控制，才能在激烈的市场竞争中占据优势地位，实现企业自身的经济收益最大化。但是在社会主义市场经济体制还需要进一步完善的前提下，我国的大多数施工企业对于合同管理缺乏必要的了解，合同管理的实质性内容被忽略。

一、施工企业合同管理工作中出现的问题

（一）施工企业对合同管理工作的重视程度不够

受我国特殊经济体制历史的影响，我国大多数施工企业是从计划经济体制时期，经过一系列的兼并、重组才转变为现代公司制企业的，受计划经济体制的影响较大，在市场经济体制下展现出了其固有的弊端。施工企业的内部管理模式、管理理念以及企业文化大都停留在原有的计划经济体制下，不能与社会主义市场经济相适应。

（二）施工企业缺乏有效的合同管理机制

现代企业对经济合同的管理主要是由合同管理体系实现的，在施工企业的合同管理中也必须要有相应的管理机制。现阶段，我国大多数施工企业缺乏有效的内部管理，没有一套完整的合同管理机制，不能合理有效的开展对施工合同的控制管理工作。虽然有一部分施工企业内部制订了一些合同管理制度，但是其责任没有明确的界定再加上程序规定的不明确，使得在其具体的实施过程中大多流于形式。

（三）对施工合同的后续监督管理工作不到位

对于施工合同的监督管理不能仅仅停留在合同的制定时期，对于其合同的后期管理也要相应的加强。大多数企业将关注的重点放在了合同的前期制定过程，对于施工合同的履行以及相关过程的法律程序关注较少。大部分施工企业对于合同违约发生的纠纷问题没有有效的预防和防治措施，导致施工合同违约率不断上升，施工企业的经济效益受到一定程度的影响。

二、加强施工企业合同管理的重要意义

加强施工企业的合同管理是确保施工合同顺利实行的重要保证，能够帮助企业树立良好的形象，为企业创造更多的经济效益。特别是在当前特殊的经济形势下，我国企业面临着严重的生存压力，企业必须要加强自身管理，提高自己的国际竞争力，才有可能获取更多的经济利润。

（一）帮助企业建立完善的内部管理体制

合同管理是现代企业内部管理的重要组成部分，加强对合同的管理在很大程度上也完善了企业内部的管理运营体制。企业内部管理水平以及管理能力是衡量企业综合能力的重要指标，也是一个企业得以长久发展的基础。加强合同管理，能够保证企业内部员工操作与管理的科学化、规范化，培养员工以及企业领导的管理意识。

（二）防范施工企业的经营风险

施工合同是施工企业与开发者之间的契约证明，是施工单位进行施工操作的主要依据，也是获取经济利益的保障，同时也是施工企业与开发者之间产生矛盾的焦点。在施工合同的订立、履行以及后续监管工作中，存在着众多的企业经营风险，这也是加强施工合同管理的原因之一。

（三）实现施工企业经济收益最大化

经济利益是所有企业一切经济活动的最终目的，对于施工企业来说，降低生产成本，完成高质量的施工建筑是其最主要的目的。加强对施工合同的管理，能够帮助企业做出科学正确的判断，制定合理的合同条款，最大程度的降低企业的生产、运营成本。对于施工合同的管理，能够帮助企业在施工后期质保金以及合同款项的结算与回收，缩短资金回笼的周期，减少资金占压。

三、施工企业加强合同管理，防范经营风险的策略分析

（一）加强对施工合同管理以及风险防范的重视

施工企业内部施工合同管理体系要建立在对合同管理高度重视的基础之上，也就是说，施工企业内部管理者要加强对合同管理的重视程度，真正将合同管理工作落到实处。施工企业的相关负责人还要熟练掌握、灵活运用与合同相关的法律知识，在企业内部形成科学的管理理念，将合同管理放在企业经营管理的重要位置。企业高层管理人员的风险防范意识以及合同管理能力直接影响着合同的执行，施工建筑也会因此受到影响。因此，施工企业管理人员要树立全局意识和风险意识，在合同制定、审核以及签订、履行的各个环节，都要建立与之相适应的制度规范和相应的经营风险防范措施。企业内部工作人员的风险防范意识也要进一步加强，提高其专业技能以及法律素养，并且将其运用到企业的生产经营之中。

（二）建立健全施工企业内部施工合同管理体系

施工企业合同管理体系的制定必须要以企业的实际情况为依据，与市场的实际需求为导向，将其作为企业经营管理的基础性工作。施工合同管理体系的核心是对合同的审批管理，这就要求企业要有专业的法律人员进行详细的审查。在合同订立之后，完善的施工合同管理体系，需要施工企业内部各部门之间明确分工、相互配合，规范企业的组织管理与实际运行操作。合同管理体系确保合同管理工作能够覆盖企业经济活动的各个环节，对于经济业务往来较频繁的施工企业，要建立专门的合同管理部门，统一对企业的合同事项进行日常管理。完善的合同管理体系还要对合同进行后续管理，对合同在实际过程中的履行状况进行实时监督，对不合理的现行与环节进行及时的调整，保证施工合同的正常运行。对于在合同履行过程中出现的问题，企业合同管理部门要及时作出反应，运用法律武器解决相关的经济纠纷，保障自己的权益。

（三）提高企业的风险意识，改变原有的风险管理方法

市场经济模式下，企业运行的各个环节都充满着风险，要想获取经济收益就必须要正确的认识与把握风险。企业风险管理建立在对市场环境以及企业自身状况分析研究的基础之上，具有识别以及评估风险能力，能够为风险提供一定规避措施的管理活动。这就需要企业从日常的经营管理中，收集、整理相关资料，为公司决策者提供科学有力的决策依据。传统的企业对于风险意识存在误区，缺乏对其正确的认识，风险管理方法落后，不能准确地预测以及规避风险。加强合同管理、防范经营风险是要对合同签订、履行以及后续工作各个环节进行监督控制的过程，并且制定相应的应急预案，最大程度上消除风险带来的经济损失。

（四）按照施工进度结算合同款，加强后续质保金的回收

合同管理的相关部门在施工建筑后期，要积极协助企业回笼资金、清算款项，完成对后续质保金的回收，以保证施工企业的经济利益。对于出现违约的现象，要及时与施工对象进行沟通，积极督促对方履行合同规定的义务，及时采取措施加以防范，直到采取仲裁或者诉讼的方式解决双方纠纷。建筑施工周期一般较长，施工合同的管理需要延伸几个月的时间，对于施工单位资金的回收是一个较大的考验。到施工后期往往对于合同的监督管理就会放松，但是对于后续质保金的回收，施工企业一定要提高风险防范意识。合同款的回收方式、时间要在合同中明确规定，最佳的做法是按照施工进度结算合同款，这样可以最大程度的满足双方的需求。施工企业要加强对施工过程中可能出现的，但不是由于自身失误造成的损失的预防和管理，建立风险预警机制以及索赔机制。

总体来说，合同管理是现代企业管理的主要组成部分，建立健全企业合同管理体系也是市场经济的需要。施工合同与一般的合同相比，其管理周期通常要长于建设周期，因此对于施工合同的管理时间跨度较大，资金的结算以及质保金的回收容易出现问题，这也增加了对施工合同管理的难度。加强施工企业的合同管理是防范经营风险的有效措施，对于施工企业的经济发展以及市场竞争力的提升都有重要的意义。科学、规范化的合同管理能够提高企业的运行效率和管理水平，使得企业在激烈的市场竞争中处于有利位置。市场经济体制下，我国的大多数企业虽然已经认识到加强合同管理的重要性，但是就其管理效果以及管理水平来看，还需要进一步加强与完善。

[参 考 文 献]

[1]许玉芳，谭贵华，范文博.施工企业加强项目合同管理控制经营风险[J].城市建设理论研究，2012（28）

[2]国英.企业经济合同管理中存在的问题及对策[J].企业经济，2008（2）

国企合同管理方法范文第3篇

关键词:公路工程；项目管理；问题；策略

Abstract: This paper puts forward the contents of the project management of highway, analyzes the existing problems in the management of highway construction project, and puts forward corresponding solutions to these problems, in order to ensure the highway engineering quality and quantity can be completed, put into use.

Keywords: Highway Engineering; project management; problem; strategy

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：

随着现代管理方式的不断完善和发展，公路工程管理也报据公路工程的发展情况不断创新。公路工程管理的创新发展对于公路工程的管理起到了重要的作用。下面，笔者在公路工程管理的创新发展的重要性的基础上，从加强公路工程管理的观念创新、加强公路工程管理的创新以及加强现场公路工程的管理创新做出简单的介绍。

1 公路工程项目管理的内容

公路工程项目管理包括安全管理、合同管理、质量管理、进度管理、费用管理五个方面的内容。

(1)安全管理

安全管理是公路工程项目管理中最重要的内容和任务,因为安全管理是合同管理、质量管理、进度管理和费用管理的基础,只有在安全的前提下,后续工作才可以顺利有序的开展。施工安全是工程项目管理的永恒主题,施工部门应成立专门安全生产小组、建立健全组织机构、全面落实责任制度、定期组织安全学习教育。

(2)合同管理

合同管理是公路工程项目管理的基础和依据,离开合同,项目管理就无从谈起。在合同管理中,应树立平等的观念,即业主和承包商的地位是平等的。一方面,项目管理人员要平等对待承包商,不得逼迫承包商接受合同以外的不合理条件；另一方面,承包商也要避免在项目实施过程中设置陷阱,公平对待项目管理人员。项目管理人员还应及时收集合同资料并做好记录,原始资料须形成报表和报文的规范形式,建立合同管理系统,规范和方便合同资料的查阅和使用。

(3)质量管理

质量管理的目的是通过对公路工程施工全过程的质量管理和协调,以保证竣工能够达到当初投资时所确定的质量标准。公路项目管理人员在实施质量管理工作时,应着重综合考虑人工、材料、机械、方法和环境这五个方面的影响因素,对工程项目实施全面和全过程的质量管理,这样才能实现公路工程项目的质量目标,保证公路项目工程可以按质按量的完成。

(4)进度管理

进度管理是指在公路工程实施阶段,管理工程项目的工作内容、顺序、时间和工序之间的衔接转换,检查实施过程中的实际进度是否和原计划一致,若发现偏差,应及时采取有效的措施或调整、修改原进度计划,如此循环往复,直至工程项目竣工和交付使用。项目管理人员在进度管理方面所做的主要工作有:编制公路工程项目管理规划,研究项目的总进度和施工布置、技术、难题,对项目实施过程中可能出现的问题制定预案分析,并且制定一套完善的管理制度来提高工作效率。

(5)费用管理

费用管理是指在整个公路工程项目实施的过程中,在满足项目质量和进度要求的前提下,实现工程项目的实际费用少于或等于原计划费用。项目管理人员在进行费用管理时,要协调好其与质量目标和进度目标之间的关系,综合考虑整个项目管理的协调性和统一性,使质量目标、进度目标和费用目标同时满足业主的需求。

2 公路工程项目管理存在的问题

目前我国公路工程管理大部分采用项目管理模式,这种管理模式以项目管理为核心内容,并且经过各地区和各类型企业的不断探索,已形成了具有中国特色的项目管理经验,并使得我国公路在施工过程和管理方面都取得了很大的进步,但目前我国公路工程项目管理中还存在着许多问题:

(1)公路工程项目管理的体制不健全

由于公路工程项目具有单件性和永久性的特征,所以要求项目管理人员应进行全过程的综合性管理,以保证项目安全好、成本低、质量优和进度快。目前我国公路工程管理的体制并不健全,公路工程项目通常是由政府出资建设的,政府为了减少工程建设过程中对日常生活的干扰,对施工的进度要求十分严格,工程的进度只能提前,不得推后,这就造成了有些施工单位根据政府制定的工程进度,倒排进度计划,缺乏周密性和严谨性。此外,有的施工单位为了赶进度,违反有关法律、法规和道路建设程序,将一个完整的工程肢解给不同的小企业施工,从而导致工程的质量不能保证,安全性大大降低。

(2)公路工程项目管理的责权利脱节

我国企业中存在明显的责权利相脱节的现象,特别是在国有企业中责权利脱节、有责无权、有权无责、权责不均、责利不均现象严重,没有形成责权利的合理管理制度,这将造成工程项目管理的漏洞,直接影响到工程的进度和质量。

(3)公路工程项目管理的风险较大

公路工程在实施过程中是具有动态性的,某些施工企业的项目目标计划编制缺乏动态性,动态控制能力差,不能对项目管理的安全、成本、质量、进度等进行动态的管理,没有建立可预见和可追溯的标准化管理系统,从而导致施工过程中的干扰和风险增加,进而导致工程的费用增加、进度缓慢、质量下降,影响了企业效率和发展。

(4)公路工程项目管理的方法落后

与国外先进的项目管理方法相比,我国公路工程的项目管理还处于一种传统的常规性管理状态,方法较落后,缺乏现代化管理方法和技术。经济的快速发展、信息的全球化对项目管理的方法和技术提出了更高的要求,而我们的管理手段和技术相对落后,电子计算机应用匮乏,信息资源流动不畅,无法应对不确定的管理环境。

3 改进公路工程项目管理的策略

(1)规范公路工程总体规划设计

企业中标以后,应在公路工程质量管理规章制度的基础上,明确规范一条总体规划设计路线,同时确保质量责任层层落实,制定明确的各自岗位责任,从而保证公路工程的宏观质量。项目管理人员应根据公路的性质和发展远景,结合可行性研究报告的结果和综合治理的原则规范总体规划,在具体施工过程中可充分利用地形、地貌,选择合适的公路工程技术标准,并且根据公路工程的质量管理方法和质量目标,认真准备前期工作,组织工作人员认真学习技术规范,为安全施工做好充分准备。

(2)加强质量监管机制建设

质量监管体制的好坏直接影响到公路工程的质量,质量监管部门在管理投标时要将投标企业的安全工作放在首要位置。无安全生产许可证的投标企业,不应办理招标手续,发生过安全事故的企业,在评选参加投标的企业时按规定扣减相应的商务标书分,发生过重大伤亡事故的企业,可以根据情况酌情给予暂停投标或降低资质等级处分。质量监管部门还应建立信息沟通和检查考评体系,如规定施工企业制定月工作报表、召开定期调度会、进行月基本考评等,同时注重建立有力的质量保证体系,加强合同管理。

(3)建立规范的管理体系

建立规范的管理体系,应首先按照民主集中化、标准化和规范化的原则建立责、权、利相结合的管理体制。项目管理经理部是以项目经理为核心领导的管理体系,它主要管理整个项目的全体管理人员和施工人员,并对体系中的各个部门的工作职责和范围进行明确的界定,赋予工作人员相应的权利,并明确规定其应履行的职责,同时给予一定的物质奖励,以调动员工的积极性和主动性。

(4)加强风险管理体制

公路工程项目具有一定的风险,项目管理者应抱有积极的态度,充分做好应对风险的准备。应对风险的措施主要有:加强施工组织措施, 即:企业应选配结构搭配合理、管理水平高的领导班子,这样利于工程实施过程中,及时根据反馈的信息做出正确的决策,降低风险；转嫁风险,即:及时购买保险,将可能由于自然灾害和第三者责任造成的损失,转嫁到保险公司,同时也可以通过给施工人员购买人身保险,给机械设备购买保险等措施减少风险造成的经济损失；分担风险,即:通过开发辅助项目来分担风险,也可通过寻找合伙人共同承担风险。

(5)改进项目管理方法和技术

公路工程项目管理中的影响因素复杂多变,且管理难度大,因此,可以充分利用计算机的优势,进行公路工程项目辅助管理,这样可以有效提高项目管理的质量和效率。计算机辅助管理系统设计有多种方法,如系统原形法、面向对象的开发技术,在进行计算机辅助管理系统设计时,应结合公路工程项目管理的全面性,并根据公路工程技术的经济特点来设计,以保证计算机辅助管理系统在功能上的完整性,还可以满足各层次用户(项目管理人员)对系统的不同需求,促进公路工程项目管理工作的全面开展,进而提高项目管理的质量。

国企合同管理方法范文第4篇

摘 要 近几年来，随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业也步入了“微利”时代，为了提高自身市场竞争能力，促进企业的平稳健康发展，项目成本控制就显得尤为重要。如何切实有效地强化施工企业项目成本控制呢？本文在阐述问题的基础上，提出了几点较为可行的对策，以期给广大施工企业提供可以借鉴的参考。

关键词 施工企业 成本控制 原则 方法

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

一、当前施工企业项目成本控制存在的问题与不足

1．责、权、利不明确，成本控制意识较为淡薄。在现实生活中，普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。

2．成本管理方法较为落后，不能适应当前发展的需要。许多施工企业管理方法陈旧、手段落后，不能适应管理工作的要求，主要表现在以下两个方面：一方面，从成本管理的方法来看，成本预测和成本控制相互脱节。有不少施工企业，工程完工后成本才被反映出来，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，也不能及时发现成本管理中存在的根本问题及原因，难以采取有效措施降低成本。另一方面，从成本管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低，网络技术，电子商务等的运用尚处初级阶段，计算机在成本管理中的潜力尚未有效利用。

3．转变经营管理模式，提高成本管理的积极性与主动性。多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在“按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大地挫伤了职工的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因。目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形势下的必然结果，职工持股、经营者持股将使企业和员工成为一个利益的共体，风险共担。在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临的一个新的挑战。

4．材料管理粗放，人工、设备管理也存在诸多问题。施工企业一方面由于工程材料采购品种杂，环节多，很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制；另一方面工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算较难统一，因此，造成实际成本偏离目标成本。人员管理混乱，人工费用居高不下；机械设备管理不到位，利用效率低下等这些问题都普遍存在。

二、施工企业实施成本控制应当遵循的原则

1．降本增效原则。施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制也应坚持增收与节约相结合的原则。在编制预算过程时应“以支定收”，保证预算收入；在施工过程中，要“以收定支”，控制资源消耗和费用支出。对于每一笔成本费用，都要核查是否合理，是否符合开支标准及有关财务制度。提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗，采取预防成本失控的措施，制止可能发生的浪费。

2．动态控制原则。由于项目施工是一次，其成本控制更应重视事前、事中控制，在施工开始之前要进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种定额和费用开支标准。在施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理；建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门及时获得信息，纠正不利成本偏差；制止不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消失在萌芽状态。在竣工阶段，则主要进行整个项目的成本核算、分析、考评。

3．全面控制原则。全面控制是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制要建立全员参加的责、权、利相结合的项目成本控制责任体系。项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享用成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效地成本控制责任网络。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下，每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道，经常性成本的控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也要有相应控制措施。

三、施工企业强化项目成本控制的切实对策

1．完善成本控制体系。建筑企业的施工项目辐射全国各地，各项目的具体情况又不尽相同。因此，企业对项目成本管理控制往往难以到位。所以必须建立项目成本管理、成本控制体系。在项目成本管理中，项目部要根据项目内部责任承包指标，按照内部承包价、税金及附加费、劳务分包成本、项目部必需的直接成本和所有项目间接费计划，制定科学合理的项目目标利润计划。从项目班子到管理人员都必须按照各自的职责去落实成本管理责任，知道自己在成本管理链条中的工作职责是什么，要达到怎样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理水平。项目成本管理控制是否有效，很大程度上依赖于各项制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，所以企业要制定一套完整的制度规章，并根据各项规章制度对个人的行为进行控制、约束、跟踪监督。

2．加强经济合同管理，维护企业利益。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，尤其加强施工过程的合同管理。抓好合同管理，在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理主要把握几点：一是印章管理，落实专人保管、使用登记。二是合同归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经单位主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

3．在保证工程质量的前提下努力降低成本费用。确定适宜的成本，在提高工程质量的同时，把成本控制在某一水平，经过综合考虑成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。同时在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减到最低限度。

4．强化人、材、物管理，进一步提高成本控制水平。精简管理机构人员，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60%―70%，有较大的节约潜力。因此，在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”，从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；根据施工程序及工程进度，周密安排分阶段的材料采购计划；加强现场管理，合理堆放，较少搬运和倒运损耗；要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，以限额领料来落实。合理选用机械，充分发挥机械的效能；通过合理组织施工，调配机械，提高机械设备的利用率；同时，加强现场设备维修、保养工作，降低大修，经常修理等各项费用的开支等从不同角度降低机械台班费用。

参考文献：

[1]邱玲莉.工程项目的管理成本控制.广东输电与变电技术.2006(01).

国企合同管理方法范文第5篇

关键词：国际工程；非洲；总承包商；分包商；分包管理

Abstract: improve the level of the subcontract management is to promote engineering company in China one of the important ways to the development of the market in Africa. Sudan a turnkey engineering project construction practice, this article analyzes from the subcontractor selection, signed subcontract to the subcontractor in the process of project implementation in different stages of the project management of the influence factors, and puts forward relevant Suggestions and countermeasures for our country engineering company in Sudan and other African countries undertake turnkey projects for the subcontract management provide certain reference.

Key words: international engineering; Africa; General contractor; The subcontractor; The subcontract management

中图分类号：F721.6文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

随着国家“走出去”的战略，越来越多的中国建筑企业走出国门，在海外进行工程承包施工工作。非洲大陆近些年大量基础设施建设的需要，带动了我国工程公司大规模的涌入。在非洲工程项目中，我国工程公司大多作为总承包商承揽工程，由于非洲大多数国家资源短缺、生产力落后，所以中国企业常常需要从国内或其他国家采购大批重型设备、大宗原材料、运输车辆，乃至劳动力进入现场，这些都大大增加了工程成本。因此，以合同管理为核心，雇佣当地具备资质的分包商，充分优化和使用当地资源，是解决这一问题的有效途径。苏丹作为我国工程公司在非洲主要的项目所在国之一，有着很多非洲国家普遍具有的特点，本文就以苏丹工程为例进行分析。

分包商的选择

以苏丹为代表的大多数非洲国家经济发展水平较低，长期饱受战争的创伤，其当地市场资源有限。当地进行工程施工的公司并不多，尤其是稍大型点的公司稀少。仅有的少数大型公司一般背景深厚，通常做政府下的直接工程或跟着石油公司干配套的基建工作。这些工程单价高，预付款丰厚，固对于一般的基建项目不愿意参与。非洲国家市场环境不稳定，国家动乱频发，市场环境差。政府腐败现象严重，乱收费、随意收费情况严重，固老牌的，历史稍长点的公司如凤毛麟角，公司通常倒闭迅速。非洲国家地广人稀，各地区经济发展极端不平衡，通常见到的现象就是出了首都后，很难见到像样的建筑，其当地公司通常集中在首都地区。固在引进当地公司资源时，需把重点放在首都地区。另外以苏丹为代表的非洲当地人时间观念不强，办事拖拉，其生活中干扰事务太多，从合同谈判、协商、签署、到其人员、设备的进场耗费时间长。同时这些地方建筑市场不规范，本土分包商技术、管理水平低，这些因素增加了工程分包的风险。概况来讲，非洲的一般工程项目对当地分包商的选择存在以下几个难点：第一，利润空间小，难以吸引有实力大型的当地分包商；第二，当地分包商不成熟，技术、管理水平不足、工作意识欠佳、合同行为不规范；第三，当地分包商存在虚报自身技术水平、经济实力或缺乏工程经验、盲目乐观的现象，总承包商难以了解其真实水平。鉴于以上问题，总承包商在选择引进当地分包商时需做到：

1）应对项目潜在分包商的规模、技术及信誉度等进行客观的了解，最好对其公司或者其工作的现场进行实地考察，以了解其真实的施工状态，设备规模。不能仅靠其所提供的介绍其公司的文件而作出草率的决定。以笔者工作过的苏丹为例，很多当地公司的介绍文件是自己编造的，写着参加过多少个公路项目的施工，多少个桥的建筑，多少个水渠的开挖，拥有多少台套各型设备。其实不然，其仅有几台破旧的设备或者以前曾拥有过这些设备，但早已损坏或者因还不起银行贷款被银行收回抵押等等。还有就是市场上充斥着大量的皮包公司，打着某某路桥公司、某某工程公司、建设公司，这类公司通常在签了合同后又再转包给一家或者几家真正的有设备的公司，其从中抽取一定的利润。这样的公司到现场后极不稳定。

2）提前做好当地分包策划，尽早启动和当地分包商的合同谈判、签署工作，为当地分包商的人员、设备进场留够充足的时间。通常在非洲这些国家，在签署合同后，其人员组织，设备动员耗费时间较长，按照在苏丹的经验一般从合同的谈判、签署、到进场需要1-2月时间。

3）提高合同意识，以有效的合同管理保护自己的权益。

另外在选择和引进当地公司，以及下面提到的引进后对当地公司的管理时，有熟悉当地市场、头脑灵活，为人诚实的当地高级雇员非常重要，这样可避免走弯路。

分包合同的签订

中国企业通常在国内的分包合同有一通病，太多大话、套话，废话，不具备可执行性。签订一严谨、条款完备、范围清晰、职责明确、可执行性强的合同对防止日后执行困难、扯皮现象不断有着重要意义。

1、分包合同起草上需注意以下几个原则：

在认真研究已有的合同范本和相关的法律法规基础上，与自身的实践经验想结合。如适合采用国际通用的分包合同条件的，比如JCT、FIDIC、ICE，最好采用。一般大家凭经验只能一个点一个点的想，难免做到面面俱全。不适用的条件下，起早分包合同时，要借鉴下这些标准条款。

禁止使用模糊或模棱两可的语言。不允许出现如：以后商定、再议、根据情况而定等易引起争端的字眼。

合同语言要简洁。不允许同样的内容或条款在合同中出现重复的情况。

2、分包合同中一些需注意的问题

一些工程项目非常重视安全、环保，如现场施工车辆超速、现场油污，这些在主承包的合同中有着详细严格的规定。但我们通常易忽略在和当地分包商的合同中作出详细可操作的规定条款，往往是在合同执行过程中颁发关于这方面的管理规定、通知，如超速罚款。这类以发规定、通知的方式已许对我们国内出来的分包商管用，对于当地的作用就不是那么大了，因为这些的效力都没有合同高，真正起争端的时候，这些有时候只是我们一厢情愿的东西。因此，在分包合同中需详细把涉及到的安全、环保等要求写入，然后在违约条款中规定如果分包商不能满足或者不进行整改，主承包商有权从其月支付款中扣多少比例的结算款，主承包商有权代为操作，这部分成本加上一定比例的管理费将从扣得的应付款中扣除；或者直到分包商整改满意后才予退还。这样就能达到一个有合同约束力的罚款措施，否则你罚了，分包商也不一定承认，毕竟是合同外的操作。

由于信息的不对称及当地分包商市场的不规范，主承包商无法保证总能够雇佣到合适的当地分包商。非洲当地的分包商很多在签合同时承诺多少设备，人员、材料进场，但实际干活时，其就原形毕露了，其设备、人员等无法满足合同中承诺的条件，这就严重影响了主承包商的施工进度。为了避免由于分包商无法兑现承诺所带来的进一步风险，在合同已经生效的情况下，我们只能选择和分包商终止合同的难堪局面。因此我们需要在合同中规定在一定时间内设备、人员需要满足一定的条件作为合同生效的条款或者设置合理的合同终止条款，规定若主承包商分包商限期整改无望，或分包商发生不按规定提交履约保证、无正当理由拖延开工、放弃工程或公然表示不再履行其合同义务、已经破产清算等情况时，可以提出终止合同。同时，明确合同终止后分包商应承担相应的违约责任，赔偿其所造成的经济损失。

在分包合同条款的支付条款中。需注意写明合同价格是否含税和各种费。非洲国家地方政府乱收费严重，各种税收明目繁多，作为中国企业，往往无法全盘清楚，固在合同中，需明确写明支付价格含当地政府、机构征收的各种税、费。

预付款支付问题。在非洲由于当地分包商屡屡发生拿到预付款而不履约的现象，因此，对于一般的小型分包工程，分包商都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付预付款；即使是大型分包工程，如果分包商不能出具资信度高的银行的相应预付款保函，也不能支付预付款，否则分包工程的合同管理将十分被动。

分包合同需注意合法性并符合公共政策。合同的制定不应和法律发生冲突，否则易导致合同某些条款无效，如触及核心条款，则可能导致整个合同无效。建议合同起草者在起草合同时找一当地律师进行咨询。

不公平条款。特别对于一些免责条款，我们制定免责条款的时候要尽量公平，不宜过分对我方免责，否则容易变为不公平条款，导致某些合同无效甚至整个合同无效。

分包价格的制定。非洲当地分包商通常核算能力差，工程经验不足，对于我们的分包价格其无法事前估算高低。对于分包价格的制定，需做好成本分解，再加一定利润的基础上合理确定价格。不要把分包商弄的亏本，分包商亏本，对于主承包商来说，日子也不好过，工期延误等等一系列问题都会出来。一般当地分包商都不像国内的国有企业（亏了本还贴着钱干，几千万上亿的钱都肯贴），当地分包商一旦没有利润，也就失去动力了。

分包合同中计量方法的确定。非洲当地分包商如上所诉其经营管理水平不高、核算能力差，在计量方法上尽量采取简单直观的方法。而不要采取我们想当然的国内一些计量方法。如我们在非洲一工程中，对于当地分包商运输填筑材料的合同中，采取自然方计量。结果在执行起初，由于运输到土石坝面的松方物料，就需按照密度进行松实系数进行转换，当地人对这种转换始终搞不明白，在这过程中导致很大的纠纷。后来采取按所载吨数或者测量收方，问题得到很好解决。另外需注意的是避免采用以台时/时间来计量，这样可有效防止出工不出力，磨洋工的现象。

工程实施过程管理

分包商引进、签约后，作为总承包商必须把其纳入自己项目管理实施过程中重要的一项。绝对不要“以包代管”、“以包不管”。要在过程中进行配合、控制，对其履约全过程进行跟踪、监控，发现问题及时纠正。以避免小问题变成大问题，导致给总承包商带来大的风险。针对非洲当地分包商技术、管理水平低的特点，通常应：

建立合适、全面的当地分包商组织管理体系。一般以合同管理部为中心，项目各职能部门参与，各工区/队厂设置专人负责的当地分包商管理体系。和当地分包商语言沟通方面通常是一大的障碍，为有效减少因语言沟通不畅而带来的管理上的障碍，主分包商应在各管理部门、工区/队厂中雇佣懂英语或者汉语的当地高级雇员参与对当地分包商的管理，特别是现场管理的基层人员应加大当地人的比例。现场当地分包商除个别管理人员懂英语外，其余都不会英语，中国企业通常现场基层管理人员能用英语或当地语沟通的也不多，往往由于无法沟通导致现场冲突。

做好合同交底工作。合同的能否顺利执行，和各级各层人员的密切配合、参与分不开。固需对各级各层人员认真做好合同交底工作，在和分包商合同执行的过程中，对现场出现的问题及时纠正。

对分包商人员进行指导和培训。分包商和主承包商是协作的伙伴关系，分包商管理、技术水平的提高不仅对分包商有利，间接的也使主承包商获得工期、质量上的保证，同时管理上将更加顺畅。首先是指导和培训各当地分包商的现场管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道和方法。如我们在非洲一项目工程中，指导当地分包商怎么开挖更有效率，如何开辟更多的工作面，使资源设备充分利用。另外对其作业人员进行一些指导和专门培训，使其提高作业技能，促使其劳动作业效率提高。

在对当地分包商的管理中，需做好书面、图像记录，加强现场证据材料收集，在纠纷时有充足的书面材料证据。通常中国企业作为主承包商在对业主、咨询工程师过程中已经形成了保持书面记录的习惯，但对于分包商往往由于按国内习惯思维惯性操作，易忽略这点。非洲的当地分包商其高层管理人员一般并不在现场，在出现纠纷时，其现场管理人员为推脱责任胡搅蛮缠，有了充分的书面材料证据，即使在将来的法律诉讼中也不至于把自己陷入被动。

针对当地分包商普遍技术水平低，但有能吃苦、喜欢重复性劳动的特点，总承包商可以扬长避短，在工作包划分上动脑筋，将重复性劳动的工作或对体力要求较高的简单工作划分到一起。在苏丹某水利项目中，当地分包商无法独立完成混凝土面板坝的施工，总承包商便将工程划分为挤压墙凿毛、钢筋绑扎和混凝土浇筑三部分，将相对简单并易于进行质量控制的挤压墙凿毛和钢筋绑扎工作分包出去，取得了较好的效果。

结语

非洲市场发展潜力巨大，同时竞争激烈。合理划分工程，成功雇佣和管理当地分包商，可大幅降低项目成本，增强企业竞争力。鉴于当地分包商市场尚不完善，不确定性因素较多，总承包商应谨慎立足，提高项目运作水平，通过有效、严谨的分包项目管理方法来保护自身利益，应对各种风险，并在争取更大经济效益的同时，注意社会效益，与当地政府、社会建立友好合作关系，从而在以后的工程中取得更大成就，实现真正的“走出去”。

参考文献：

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