经济和管理研究
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经济和管理研究范文第1篇
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 011
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）18- 0016- 02
新医改形势下医院经济管理中暴露出医院经济管理理念落后、管理模式比较粗放[1]的问题。医院的粗放式管理究其原因主要是对先进的管理理论、方法和工具的运用比较滞后，相比民营医院而言，公立医院经济管理粗放的问题尤为突出。因此有必要借助更科学的经济管理理论和工具来解决目前的现状，提高公立医院的资源配置效率和效益，提升自身竞争力。现代的经济管理理论和实践经验为解决这一问题提供了可能性。
1 科室运营管理引进分析工具
随着公立医院医改的深化，许多大型公立医院逐步加强了医院的预算管理和成本管理，但一般是从医院整体的角度出发，较少对医院下属各个科室进行宏观到微观逐步的分析和管理。许多科室负责人对本科室的管理，将主要精力投入到医疗服务质量和安全的管理上，而对科室的财务管理，资源管理则投入时间较少。然而医院运营得好坏，除了医院从战略层面进行规划和执行之外，也需要医院的下属科室能够更主动地发展学科、建设品牌，突破管理局限性。目前民营医院逐步壮大，公立医院的垄断地位已逐渐降低，外部竞争加剧，也对科室管理者提出新的挑战，因此有必要对科室的经营状况更加深入地分析，及时地了解科室的经营状况和外部环境的变化，以便改善科室的运营状况。
1.1 内外环境分析工具
借助企业管理分析工具来对科室进行分析，运用波特五力模型分析科室的内外部环境 ，这5力为：①供应商讨价还价的能力，可以分析医疗物品供应商或设备器材租赁者议价的能力；②客户讨价还价的能力，可以分析患者的价格选择能力；③新进入者的威胁，可以分析该行业的进入壁垒的高低；④替代品的威胁，可以分析患者除了这种治疗方法之外是否有其他的医疗方法可以替代；⑤本地区竞争者，可以分析该地区提供该医疗服务的同行数量和能力，也可以运用SWOT矩阵分析科室在其所处地区位的优势与弱势、机会与威胁；⑥可以用PEST分析工具分析医院所处的外部宏观环境，分析科室的政策支持和专业技术发展趋势。
1.2 财务管理分析工具
运用杜邦分析法对科室的运营指标加以分析，比如我们根据管理需求来甄别影响医院毛利率基础指标中在给定条件下不可控或不适宜通过管理影响而增加医院毛利率的指标，最后找出可通过管理来影响和控制的指标[2]，进一步分析这些可控指标的优劣，并加以改善。
运用财务雷达图绘制医院或科室的经营指标，方便了解经营状况的变化，及时了解到哪些指标变化比较激励，对这些指标进行分析和控制。有些医院已经借助一些管理软件（如HERP管理系统软件、HIS系统）可以更加快捷地获得科室的人力资源、物力资源和财务数据，为分析内部经营状况提供便捷的途径。
2 精细化管理模型
公立医院逐步取消药品加成，降低医疗检查费用，医院原来的收益模式受到空前的挑战。除了得到政府补贴或调整医疗服务价格外，需要医院自身改变原来的粗放式管理模式，引入精细化管理的工具和数学模型，精打细算，控制好成本，最大限度地减少资源浪费，降低管理成本。
2.1 采购订货模型
以采购订货为例，探索医院在经济管理方面的精细化管理方法。现在已经有多种订货模型为采购的精细化管理提供了科学的订货模型。采用经济订货批量模型（EOP）可以控制医院的合理采购量，在EOP模型中，考虑库存的持有量、库存的成本、订货的周期等变量，通过计算可以得到最优订货量。此外还可以结合再订货点模型（ROP）计算出何时以经济订货批量订单进行再订货，以及采用固定订货间隔模型（FOI）进行合理的下单。针对不同药品和不同订货条件可以选择不同的订货模型进行计算，得到最有利于医院的订货决策。医院不仅可以减少因过度库存引起的资金压力，还可以减少因药物过期引起的报废数量。当然，还需要对采购进来的医疗物品进行科学的管理，否则仍然可能造成浪费，结合运用物联网技术可以控制仓存物品保持先进先出，防止过期，有条件的医院可以运用采购管理软件对低于安全库存量的物品报警，防止缺货。
2.2 流程再造工具
对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，真正体现精细化管理的核心理念：优化流程，减少浪费，提高效率，节约成本[3]，真正体现以病人为中心的服务理念[4]。在如何优化流程方面，运筹学给我们提供了一些成熟的工具，其中的网络计划技术基本工具CPM（关键路线）和PERT（计划评审技术）方法在实践中证明能够有效地计划与控制流程[5]。运用CPM和PERT方法优化医院大型设备CT和MRI检查流程，缩短病人的检查耗时，不但提高了检查成功率和舒适度，而且提高了医院资源利用率，在投入较少资源的情况下改变作业流程，实现更大的经济效益产出，为医院带来更多的经济效益和社会效益[5]。
3 投资项目评估方法
公立医院虽然可以获得国家一定的财政补贴，在资金使用方面具有一定的优势，但为了让医院的资金运用得更加理性，更具价值，需要对医院的投资项目进行评估。运用财务管理的分析工具对医院投资项目进行分析，合理评估投资的可行性。实际操作一般分3个步骤：①评估投资项目是否符合医院发展战略；②评估投资项目的收益；③评估投资该项目给医院带来的间接收益。第一步采用定性的描述，如果投资项目符合医院的发展方向，能够给医院带来更多的病源，为病人提供更多的医疗服务和更好的医疗质量，就可以接着进行第二步的评估。第二步的评估也是整个评估的核心部分，目前广泛使用的评估方法一般用净现值NPV法或内部报酬率IRR法来评估，对比以往单独以静态回收期来衡量更加科学，实践中会遇到以静态回收期评估项目投资是可行的，而以NPV或IRR来评估则通不过，因为NPV或IRR考虑到货币的时间价值。第三步评估是对第二步的补充，对于大型综合医院来说，往往会有一些相关科室因为某个项目投资间接带来收益，因此当第二步的评估未能通过时，有时需要考虑可以用货币来估算的间接收益，综合评估投资项目。
4 提供医疗服务计算边际贡献
根据2014年4月国家发改委等三部委联合印发《关于非公立医疗机构医疗服务实行市场调节价有关问题的通知》指出：非公立医疗机构提供的所有医疗服务价格实行市场调节，由非公立医疗机构按照公平、合法和诚实信用的原则合理制定。表明未来民营医院的价格竞争优势更大。公立医院的医疗服务价格由地方物价局定价，为提高公立医院的竞争力，减少病人的负担，特别针对团体服务价格，许多公立医院自愿降低医疗服务价格，为了不让医院因为降价而亏损，需要对医疗服务价格进行评估，这里需要引入边际贡献和利润率的概念来对服务价格进行测算。当医疗服务资源处于闲置的时候，通过测算边际成本来衡量边际贡献，决定是否提供医疗服务，测算得到边际贡献达到预期目标时，则可以提供医疗服务。
在市场竞争日益激烈的今天，医院如何立于不败之地，关键是建立一套适应社会主义新形势的人事、经济管理体制，最重要的是强化经济管理力度[6]。公立医院进一步深化改革有必要引进先进的经济管理理论、方法和工具，提升资源配置能力和效率，增强自身竞争力的同时为更多的患者提供更优质的服务。
主要参考文献
[1]吴君.对新形势下医院经济管理的相关思考[J].中国集体经济，2014（3）：28-29.
[2]田柯，许崇伟，等.杜邦分析中指标分解法在医院经营分析中的应用[J].中国卫生经济，2011（12）：65.
[3]周南兰.精益理念在医院管理中的应用[J].现代医政与医院管理， 2006（4）：12.
[4]蒋联群，朱迎阳.精细化管理是医院管理的好模式[J].中医药管理杂志，2007（6）：406.
经济和管理研究范文第2篇
关键词：供电企业 经济管理 创新 措施
在全球化经济的大背景下，机遇与挑战并存，企业在获得巨大的发展机遇同时也面临着来自国内外经济市场的多重挑战。企业如何在经济新形势下提高自身的市场竞争力是企业管理者最关心的核心问题。供电企业要进行内部经济管理的创新，在经济管理理念、管理体制、管理模式等方面新进全面的创新，顺应市场体制与经济形势的发展。引进先进的管理观念，并与企业的自身状况相结合，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。企业想要谋求长久的、可持续的发展，就必须从自身出发，摒弃陈旧的管理理念，进行企业经济管理的创新。也有只这样，才能在当前的市场上有立足之地。
一、供电企业经济管理的现状与问题
（一）经济管理理念陈旧
随着经济的发展，在市场竞争日益激烈的情况下，如何扩大企业的市场份额，提高企业的经济利益，是企业的管理者最应当注重的问题。供电企业在市场经济体制转变中也进行了一些尝试，在经济管理方面有一定的变革与创新。但是，由于供电企业本身的特殊性，传统的管理方式与管理观念延续性强，在实际的经理管理应用中，创新的管理理念推行艰难。特别是企业中工作年限多的管理者理念陈旧，面对国内外经济压力仍然毫无危机意识，安于现状，不想去改变，没有创新的战略性管理理念，更不懂得如何将先进的管理理念与企业的实际相结合。有些企业缺乏可持续发展的理念，忽略企业的长期发展，只注重企业的眼前利益，在企业内部上下级的沟通不顺畅，导致企业的管理混乱。供电企业经济管理的理念陈旧，是企业的通病。
（二）内部管理不合理
企业的经济管理中，内部管理是非尝重要的一个方面。然而，大多数供电企业对内部管理的重要性缺乏足够的认识，甚至很多企业将企业内部管理等同于企业的财务管理，认为财务管理就是企业内部管理的全部内容，企业内部管理制度不完善，企业内部上下层级的沟通也不顺畅，严重影响了企业的综合竞争力。企业内部管理不合理突出体现在两个方面：一是专业的复合型管理人才的缺乏。由于供电企业本身的特殊性，企业的管理人员学历能力参差不齐，专业性有待提高，管理理念与管理模式的内部培训应当及时展开。二是管理人员在管理模式的创新上视野狭窄，对于企业的经理管理缺乏全局性，对于企业内部的控制目标定位低，无法将新型管理理念与实际相结合，影响企业的发展。
（三）管理模式不规范
目前，供电企业管理模式存在的问题主要体现在管理水平底下的经济预算、不合理的人力资源管理以及技术创新的极度缺乏。在供电企业内部，没有合理的经济预算方法，忽略了信息技术在经济预算中的应用，预算管理效率低下，没有经济预算的监督和考核规范，导致内部的经济预算大多无法控制。企业的人力资源管理缺乏合理性，在人才科学性的管理、人才的内部培训机制以及绩效考核方面存在很多问题。导致企业人员配置不合理、内部缺乏专业性的培训，绩效考核“平均主义”无激励性，影响员工的工作积极性和工作热情。企业的技术创新极度缺乏，没有自主研发的核心电力产业产品，研发的积极性不高，导致我国的供电企业市场竞争力低。
二、供电企业的经济管理创新措施
（一）创新经济管理理念
供电企业能够平稳发展的基础是企业经济理念的创新。在企业中推行创新的经济管理理念，才能保证企业的提升。企业管理人员必须改变认识，摒弃传统的陈旧的经济管理理念，接受与重视创新的经济管理理念，并将创新的管理理念与企业的实际相结合，真正应用到实际的经济管理活动中，使经济管理达到有效的效果。同时，管理者应当在实际的工作中，鼓励员工的创新理念，营造创新理念的环境，激发创新的热情，使企业在运营中处处体现创新。企业的管理者还应当积极带领员工学习新的管理理念，尽快更新知识与管理技术，具有有长远的眼光，注重长远的经济利益，促使企业真正的可持续发展。
（二）完善内部经济管理体制
企业内部的经济管理制度是企业内部管理制度的核心，使企业在实际的经济管理工作中有章可循、有法可依，保障企业按照正确的管理方向推行经济管理决策。供电企业想要在当前形势下立足，就要从根本上创新，建立完善的内部经济管理体制，真正实现经济管理上的转型。供电企业要根据企业自身的特点和企业的发展趋势，结合现代的创新的管理理念，制定出符合自身的，科学的完善的经济管理制度，确保企业在当前的经济环境下有竞争优势，保证企业的良性的、持续性的发展。并随着经济环境和企业自身的发展，不断的更新与完善企业的经济管理制度，确保企业真正实现可持续发展。
（三）经济管理模式规范化
供电企业经济管理模式的规范化要做到：首先，提升经济预算的能力。注重预算与审计人员的培养与专业性的培训，提升内部预算人员的综合素质，加快新知识与新技术的更新。建立内部经济预算的监督和考核机制，确保预算和审核结果的准确性，对内部经济预算有合理的控制。其次，完善企业的人力资源管理机制，对企业内部人员进行科学的管理，增加内部培训，建立合理的有激励性的绩效考核机制，提升员工的工作热情，进一步提升企业的经济利益。最后，加强企业的自主创新能力。企业应加强对自主研发的重视，加大对这方面的投入，招聘高科技人员，自主研制开发高技术含量的产品，提升企业的市场竞争力。
三、结束语
在我国经济发展建设的过程中，供电企业本身在发展中发挥着举足轻重的作用。保障供电企业的平稳发展，才能进一步保障国家经济的平稳发展。因此，针对目前供电企业管理存在的管理理念陈旧、内部管理不合理、管理模式不规范的问题，要创新经济管理理念，完善企业内部管理制度，使经济管理模式规范化。真正实现企业的全方面创新，进而提升企业的竞争力，保障企业的可持续发展。
参考文献：
[1]尹秀峰.新形势下企业经理管理的创新策略分析[J].经济管理者，2015，（01）
经济和管理研究范文第3篇
关键词：目标成本法；作业成本法；经济增加值；平衡计分卡
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0048-02
一、成本计算方法和评价方法的相关介绍
目标成本是在一定时期内企业为保证实现目标利润而规定的成本控制目标。它为企业内部的各成本管理中心提出明确目标，通过对成本进行事前预测和事后考核，有利于企业制定战略成本目标，最大化企业的利益。其理念用公式表示就是，目标成本=产品价格―目标利润。胡奕明在《ABC―ABM在我国企业的自发形成与发展》一文中的统计调查显示，采用目标成本法的样本比例为85.19%。由此可见，我国企业目前采用的成本管理方法主要是目标成本法。
作业成本法是将间接成本和辅助费用更准确的分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。该方法采用直接追溯、动因追溯和分摊的方法将成本分配给成本对象。具体分两个阶段进行，先将资源分配给作业，再将作业分配给具体的成本对象。根据胡奕明的调查分析可以得知，我国企业只有3.17%的企业采用这种方法进行成本计算。南京航空航天大学经济学院的徐蕴颉、黄睿、蔡玫和花卉，通过对各个不同行业分发问卷的形式调查研究得出，只有12%的企业采用作业成本法，其中以建筑业、服务业和运输业使用的较多。由此可见，虽然目前关于作业成本法及其管理的理论研究很多，但是我国在实际运用方面还是较少。
经济增加值是指企业收入扣除所有成本（包括股东权益成本）后的剩余收益，在数量上等于息前税后经营利润减去税后债务和股权的成本。计算方法为，经济利润=税后经营利润―全部资本费用。目前，国外学者对这方面的研究主要集中在经济增加值的有效性方面，这类文献很多，多采用实证研究方法进行分析，主要涉及内容有EVA同其它指标对股价变化解释的比较、EVA与公司价值的相关性、EVA的会计调整是否有效等。国内的研究主要集中基于EVA的奖金制度方面，主要从委托理论和“红利银行”等方面切入。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行考核，从而保证战略目标完成的绩效管理体系。它是一种绩效管理的新思路，适用于对部门的团队考核。它超越了传统的以财务量度为主的绩效评价模式，使组织的战略成功的转变为行动，从而引起理论界和实务界的广泛关注，并被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。其具体主要分为以下四个维度，财务维度，客户维度，内部流程维度和学习与成长维度。通过给各个维度及其相关子维度赋予相应的权重，可以用来分析不同公司的整体运营状况及长远的增值潜力；也可以根据各个公司的具体情况进行赋权，然后纵向分析某个公司不同年度的战略执行情况。徐蕴颉在2011年1月的《作业成本法和平衡计分卡应用现状与建议》一文中调查分析得出，在收回的533份企业样本中，只有21个企业采用平衡计分卡，还有16个企业近5年来放弃使用该方法，并且调查结果显示，大部分企业采用这种方法是根据经营者和总公司的指示而非出于该公司的需要。
二、相关的互补性分析
（一）目标成本管理和作业成本法的互补性分析
在目标成本管理中，目标成本的确定要从产品的全面成本考虑，目标成本法下考虑的是产品存在的整个生命周期的成本，即产品从产生到结束时为之付出的成本总和，实行的是全过程的成本管理。但是其后续的成本核算仍然沿用传统的成本核算方法。由于目标成本法的估算和分解尚未分解到作业层次，容易将相关成本挤压到错误的成本对象，导致成本信息失真并因此决策失误。而作业成本管理是企业根据对作业链的分解和对作业中心的划分，制定成本标准，并通过核算实际成本，将其与标准成本相比较，进而确定该采取何种改进措施，优化作业链。由此可知，作业成本管理也进行全过程的管理，涉及成本的事前预测，但其主要还是侧重成本的事中核算和事后评价；而目标成本管理的中期核算方法不能适应现代成本管理的精细化和准确性要求。这样，将目标成本管理和作业成本管理的思想相结合，用作业成本管理的事中核算和事后评价反馈环节，代替目标成本管理的相应薄弱环节，从而达到事前、事中、事后的较完善的衔接与协调，进而更加科学的实现全面管理。在内部的成本控制有效的基础上，可以进而扩展到作业链的上下游，协调利益相关者的行动，达到价值链的价值最大化。
鉴于作业成本管理的适应对象主要是高科技、服务类等间接成本费用较高的行业，所以，可以进行合理的推测，目前适用这种融合方法的，应该主要是某些有一定执行能力的、较大型的、间接成本费用较高的行业。此外，作业成本法要求先明确各个成本点，将耗用的资源归集到已经选出的成本点，然后再将各成本点归集到相关的作业中心，最后根据合适的成本动因将作业成本分配至具体的成本对象。基于此，我们可以明确相应的组织层级由下往上为：成本小组组长，作业部门经理，产品成本负责人。若采用这种融合方法，财务与生产等各个利益相关方之间的联系，相对于传统的成本核算方法来说将会更加紧密，进而财务负责人的权责也将更大。这就要求对传统的组织结构进行改组，围绕作业中心链进行赋权。而间接成本较大的行业又各有不同，比如高科技行业中的苹果、微软、谷歌等所在的软件服务行业，它的行业特点是根据项目组织项目小组，当项目完成后该小组解散。这种灵活的组织结合方式要求更加灵活的成本核算程序，传统的成本归集方式可能不满足相应要求。而如餐饮业等传统型服务类行业，一般的较为固定的成本核算程序就可以满足相应的要求。因此，为了适应日益精细化的客户要求，根据各个行业的特点，融合后的成本核算程序也需更加灵活，满足不同需求。
（二）作业成本法和经济增加值的互补性分析
股东价值最大化是现代企业的管理目标之一，经济增加值为衡量股东价值的增值提供了一个科学的衡量指标。衡量指标的计算是成本核算，而我们往往根据衡量指标的结果进行管理。这样，经济增加值的相关成本核算就成为经济增加值绩效评价激励体系的基础。作业成本法通过对所有作业进行准确、动态的反映，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”效率，优化产业链和价值链。但是，作业成本法以企业内部作业链为主进行成本分析，忽视了与企业外部资本市场有关的资金占用成本，导致成本核算结果不够全面。因此，引进经济增加值思想对作业成本法进行改进，可以将资本成本纳入成本管理过程，有效弥补作业成本法的缺陷。
最早进行作业成本法和经济增加值融合研究的是美国的Hubbell和William（1996），他们提出了作业成本与经济增加值的集成理论，分析了经济增加值与作业成本法集成的可能性。目前国内某些学者对这方面也进行了一些分析，但是相关应用理论和实例案例均较为缺乏。鉴于此，中山大学的刘运国教授结合案例对ABC与EVA的融合进行了较为详细的分析。ABC与EVA融合的成本核算体系的最主要的特点是以作业成本法为基础，根据作业对包括资本成本等资源的耗费情况，将成本分配到作业，进而通过作业再将成本分配到成本对象。与传统的作业成本法相比，融合后的成本核算体系的差别就是将资本成本也分配到相关的作业。分配的方法主要有两种，一种是以作业资本成本相关性（ACD）作为资源动因，将资本成本分配给相关作业；二是根据产品资本相关性（PCD）直接将资本费用追溯到成本对象。然而，在采用第一种成本归集方法时要注意以下两点，一是总资本额要注意用总资产减去不承担利息的流动负债来估算，订货时涉及的应付账款和预提费用可以看作是资金需求的节约，因此订货作业的资本成本很可能是负数。二是将耗用资本归集到相关作业，是借用相关作业耗用资产所占的资本额来界定的，而各作业占各资本项目的比例根据平时的经验估计求得，这样各作业所耗资本成本总额由其所耗各项会计项目的资本成本相加所得。
如下图（资本成本分配表）所示。
由于将资本成本归集到作业中心，进而可以更加准确的反映各个成本对象的价值增值额，从而便于作出更加合理的产品投资决策。此外，在进行增值成本与非增值成本分析时，可以全面分析增值部分与非增值部分是来自经营成本还是资本成本。
（三）经济增加值与平衡计分卡的互补性分析
根据徐蕴颉、黄睿、蔡玫和花卉在《作业成本法和平衡计分卡应用现状与建议》一文中的调查研究得知，平衡计分卡在我国的应用很少，比例不到5%。然而，运用该管理会计方法的企业，大部分都觉得达到了预期的使用效果。此外，企业在运用此方法前应该充分了解它的特性，得到公司高管强有力的支持，并需要根据公司的情况对方法进行修正。经济增加值指标由于综合考虑了公司的资本成本后，能够更加合理的反映组织的价值增值额，从而判断企业甚至是某项作业的运营是否盈利，并且可以促使管理者和股东的利益趋于一致，进而提高公司的运营效率。
结合平衡计分卡和经济增加值的优点，将平衡计分卡财务角度的会计利润指标调整为经济利润指标，从而可以使平衡计分卡更有利于帮助公司实现战略目标。同时，根据公司的特点和战略要求，将各个指标赋予不同的权重，并随着评价与激励的效果等实际情况进行改进。下图为杨利云在《EVA与BSC相结合的业绩评价体系研究――基于廊坊啤酒公司的案例分析》一文中，根据廊坊啤酒公司的特点设计的BSC模型。
三、结论
伴随着组织形式多样化等会计环境的变化，相应的管理会计方法也迫切需要改进。虽然现在有很多的管理会计方法可以供我们选择，但是各种方法都有自己的不足；并且，每个企业的具体情况也不同，实际操作时就要根据相应的要求选择不同的方法。以上形势促使我们需要对现有的管理会计方法加以改进，以便和企业的目标及环境更好的契合。本文分析了目标成本法、作业成本法、经济增加值和平衡计分卡的优缺点，并将各个方法的优点加以融合，从而使得事前预测、事中核算和事后评价更加的准确合理，以及激励更有效，更有利于实现企业的战略目标。虽然上述各种方法的具体应用较复杂，但是，各种计算机软件的出现能够帮助省去大量的基础性的成本归集和计算工作，相信只要拥有相应的管理会计思想和眼光，便可以在计算机的帮助下实现上述的互补性结果。现在的计算机会计软件主要是由总账子系统、销售与收款核算与管理、采购与付款核算与管理、存货核算与管理等模块组成，这些模块是基于财务会计体系的思想来建立。若在这些一级模块的基础上，建立目标成本管理、作业成本管理、经济增加值管理和平衡计分卡等二级模块，并在这些二级模块基础上建立相对智能的有自行设计功能的融合性三级模块，通过这些二级、三级模块的设立，相信可以更好的满足不同企业的各种管理需求，进而提升管理水平，促进企业目标实现。
作者单位：北京林业大学经济管理学院
参考文献：
[1]徐凤霞，路娟.目标成本管理与作业成本管理融合研究综述[J].财会通讯.综合,2010(4).
[2]狄为.作业成本法与目标成本法的对比、融合[J].中国管理信息化,2007(12).
[3]徐蕴颉,黄睿,蔡玫,花卉.作业成本法和平衡计分卡应用现状与建议[J].中国管理信息化,2011(1).
[4]寇高会.浅议EVA的管理与提高[J].财会研究,2010(13).
[5]谭明慧.EVA、MVA方法在上市公司业绩评价中的应用―以泸州老窖股份公司为例[J].财会月刊,2010(8).
[6]杨利云.EVA与BSC相结合的业绩评价体系研究―基于廊坊啤酒公司的案例分析[J].会计之友,2010(9).
[7]李国范.国资委EVA视角的研究开发费用调整浅探[J].财会研究,2010（18）.
[8]刘运国，郑文红.基于ABC与EVA融合的成本核算与控制研究[J].财会通讯.综合,2010(3).
[9]许学娜,王之君.基于战略导入的EVA管理决策模式初探[J].中国科技论坛,2011(1).
经济和管理研究范文第4篇
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
经济和管理研究范文第5篇
随着我国经济的发展以及经济全球化的大范围普及，社会对经济管理学人才的需求也发生了改变。传统的重理论、轻实践的教学模式难以满足社会发展需求，因此对教学模式进行改革已经成为了社会关注的重点话题。本文首先分析了在经济管理学教学中开展校企合作模式的重要作用，并提出了几点加强校企合作的建议性措施。
【关键词】
经济学管理；校企合作模式；路径
现阶段，我国的人才市场朝着极度不平衡的趋势发展，即企业找不到合适的人才，广大毕业生却很难就业或者选择的职位与专业不相符，因此国家针对这一问题提出了加强校企合作的教育方针。该方针旨在加强学校与企业的合作，为学生提供充分的实践机会，使学生能够符合企业用人需求，进而提升就业率。
1经管教学中进行校企结合模式的作用
1.1加强经管专业课建设我国传统的教学模式主要是以理论教学为主，部分案例教学为辅，当然经济管理专业，也包含在其中。学生在毕业之后难以适应新的社会环境，在一定程度上增加了学生融入社会企业的难度。进行校企合作模式教学之后，学生不仅可以在课堂上学习相关的经济学理论知识，还可以进入企业进行实习，进而增强学生的学习能力、专业课操作能力，让学生充分了解到社会所需要的人才的类型，找到未来工作目标。
1.2实现教学内容的三个结合教学内容的3个结合主要是指，教学的内容体系改革，与现代知识，学科建设，课外实践相结合，其主要目的是使学生能够充分利用学校与企业提供的实践机会，提升自身的研究能力和解决问题能力，进而使学生能力能够更好地与社会需求相结合；提高学校的教学指导能力，为以后培养更优秀的综合型人才打下夯实的基础。
2经济管理教学中校企合作模式的路径
经济管理学是一门实践性较强的课程，因此要求学生必须在实践中将理论知识充分了解，企业为学生提供了实习的机会，并且还可以在实习的学生中选择优秀的人才，进而使双方达到了共赢。
2.1学校与企业建立合作委员会学校与企业之间需要在良好的沟通的前提下建立合作关系，因此就需要在学校与企业之间建立一个优秀的合作沟通平台，即成立一个专业的合作委员会。首先，合作委员会应该与经济管理学相关的企业进行沟通，在充分了解其对经管人才能力的需求情况下，合理设计教学课程与研究项目。在进行学生实践培训时，委员会可与企业进行沟通，使其为学生提供优秀的案例，并且让企业高级经济管理人员对学生进行培训，让学生切身感受不同的实践内容和企业文化。
2.2建立教学示范中心教学示范中心的建立能够为提高学生的实践能力提供一个优秀的平台，并且还能够在一定程度上带动基础性研究工作的落实，进而促进我国基础性产业的发展。企业在进行一部分研究时，也可利用示范中心中的现有资源进行试验，分析对比在相同条件下试验数据与企业实际经营情况之间的差别，进而找出企业的价值提升空间，提高企业的同行业竞争力。
2.3培养定向专业人才企业的发展需要大量的专业人才作后盾，而学校作为人才输出部门，其中不乏专业的优秀人才，只是学生缺乏专业的实践培训，掌握的经济管理学知识没有与实际相结合。因此企业应该看到现阶段社会的人才竞争压力，与学校进行积极合作，认识到人才的重要性。为学生提供一个加强实际锻炼的机会。企业出于人才需求原因，与学校进行合作，在学校内开展与经济管理学相关的定向培训班，吸引学生的兴趣，为企业带来源源不断的人才输出。
2.4加强课程创新工作目前，大部分的学校在进行经济管理学课程设定时，都按照传统的固有模式进行课程选择，设置课程时、选择课本时很少考虑到企业对人才的需求方向。但课程学习是理论学习的基础，也是人才培养工作的核心，因此学校在选择课本时，应该从实际出发，确保课本的实用性；在进行课程设定时，应该充分对与经济管理学有关的企业进行调研，确保学生所学知识与实际需求相符合，尤其是应该听取企业的优秀经济管理人员的建议。在课程创新上，应该融入职业素养教育和职业资格考试课程，并且与企业不断进行沟通，明确其在不同时期的不同用人标准，进而不断调整考核体系与制度，使学校的学生培养类型与企业更加贴合。
2.5“双师型”教师的培养与流失对策教师是教育工作的主要参与者。要保证校企合作模式的展开，就必须建议一支工学交替的师资队伍，也就是说，双师型师资队伍是进行校企合作的前提。经济管理学中的双师型教师是指教师不仅能够传授学生基本的学科理论知识，还能够帮助学生树立正确的从业观，对学生进行就业指导，帮助学生进行实际技能操作培训。我国高校选择教师时，大多选择的是从学校毕业的没有实际工作经验的高学历人才，这种类型的教师虽然理论知识相当丰富，当缺乏一定的实际工作经验，无法对学生进行正确的就业指导。再加上学生在企业实习时企业的工作人员没有优秀的指导能力，进而无法达到实习目标。因此教师指导仍然处于培养学生实践能力的主要位置。因此学校要加强对教师的培养力度，积极组织教师参加与经济管理学相关的会议与论坛，了解整个行业的发展趋势，进而提高教师的就业指导能力。学校也可选派部分教师去企业进行顶岗，在实际工作中积累经验，进而丰富自身教学知识。学校还可以在社会上广纳各个专业的优秀人才，不断丰富师资队伍。在防止双师型教师流失问题上，学校应该建立相应的奖励措施，对就业指导工作进行完善且优秀的教师进行奖励，确保其对工作充满热情和信心。
3总结语
校企合作教学模式是符合当今社会人才培养模式的一种新型教学模式，该模式不仅能够有针对性的培养人才，还能增强学生对理论知识的实践应用能力，促进学校、学生、企业之间的互利共赢。目前我国的校企合作模式仍处于初级阶段，在实施过程中仍然存在多种问题，基于此，笔者提出了五点建议性措施，希望能为促进校企合作带来帮助。
【参考文献】
[1]徐绍埔.经济管理教学中校企合作模式的路径探讨[J].现代企业教育,2014,16122.
[2]陈勇.关于经济管理教学中校企合作模式的路径探讨[J].现代经济信息,2013,12362.
