机电工程进度计划

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机电工程进度计划范文第1篇

Chen Jianguo；Liu Yunfeng

（Shanghai Nuclear Engineering Research & Design Institute，Shanghai 200233，China）

摘要： 核电站是一个超级复杂的巨系统，设计活动专业多、范围广、时间跨度大，并且许多核电设计活动之间具有往复迭代过程，给设计进度计划的编制带来了非常大的困难。文章中提出的编制流程为核电工程设计进度计划的编制提供了一个具体的操作指导。

Abstract: It is very difficult to develop a nuclear power plant engineering & design schedule because the nuclear power plant engineering & design activities include so many disciplines and there are lots of iterative relationships between the activities. The developing process proposed in this article is a practical guideline for planners to develop a nuclear power plant engineering & design schedule.

关键词： 核电工程 进度控制 设计 编制流程

Key words: nuclear power plant engineering；schedule controlling；engineering & design；developing process

中图分类号：TL37 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）29-0068-02

0引言

核电工程设计所包含的系统、子项、物项繁多，仅系统就多达上百个，且各系统间关系错综复杂，需要近百个专业上千名设计人员共同参与。如何合理而有效地把他们组织起来，在资源有限的情况下，使之相互协调，以最短的时间和最低的费用完成整个核电工程设计就成为一项复杂而艰巨的工作。一个实用的编制流程可以帮助核电工程的设计进度计划编制者提高设计进度计划的编制质量和效率。

1前提条件和准备工作

设计进度计划在核电工程项目进度计划体系中从属于工程二级进度计划，属于第三层次，因此又称为设计三级进度计划。编制设计三级进度计划的前提条件和准备工作有：成立进度计划编制团队、搭建进度管理平台、明确设计合同范围、定义外部接口、研究工程二级进度计划等。

1.1 成立进度计划团队设计进度计划的编制首先需要成立一个专门的进度计划团队。

项目进度计划团队主要的角色有：设计控制经理、计划工程师、各专业负责人，具体的计划工程师数量可根据项目的实际需要确定。

1.2 搭建进度计划管理平台为了能够与工程二级进度计划以及采购、建安等三级进度计划进行有效的衔接与数据交换，需要使用目前核电项目广泛使用的进度计划专用软件Primavera 6.0（简称P6）作为设计进度计划管理平台。

为了高效使用P6平台，还需要制定一套完善的P6编码系统。

1.3 明确设计合同范围和定义外部接口设计合同的技术附件中会对设计合同范围以及相关的外部接口做出具体而明确的规定，项目进度计划团队的主要成员一般都应参加这部分合同谈判工作。合理地界定合同范围和定义外部接口不仅为合同的顺利执行提供了保障，也为后期的设计三级进度计划的制订奠定了基础。

1.4 研究工程二级进度计划工程二级进度计划又称控制与协调进度计划，用以规划和协调工程设计、采购制造、土建、安装、调试启动工作的进度计划，因而也是用以控制、协调各承包商、供应商、关键设备制造商、工程设计服务单位进度和接口的计划文件，是业主与合同乙方的合同进度计划，是工程总进度控制的依据。设计合同一旦签订，设计承包商必须严格按照工程二级进度计划的要求及时提交相应的设计文件。因此，工程二级进度计划是编制设计三级进度计划最直接的依据，设计三级进度计划必须对工程二级进度计划中安排的合同范围内的设计工作进行详细的分解与安排。

2核电工程设计进度计划的编制流程

2.1 建立工作分解结构创建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。[1]WBS不仅反映了项目管理人员对项目范围的准确把握，也反映了项目进度计划的编制详细程度和与控制深度。工作包是WBS中的基本工作单元，是每一WBS分支中的最低一层。

为了对设计工作进行综合性的控制，制定出合理的设计三级进度计划，必须对核电工程设计合同范围内的设计任务进行恰当地分解。首先，进度计划团队建立匹配设计三级计划深度的项目层级的WBS，并将各工作包分配到相应的专业；然后，各专业复核WBS中各自相关工作的完整性及层次结构的合理性，提出增加、删除或修改意见；最后，设计控制经理组织WBS综合审查，最终确定所有工作包。

2.2 定义活动活动是项目进度计划控制和管理的基本单元。定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。[1]

核电工程项目设计活动根据功能可分为三类：设计接口类、设计过程类、设计成果类。这三类活动是设计进度计划的主体，且基本上每个工作包都包含这三类活动。

设计接口类包括核岛设计各专业间的接口、核岛与常规岛间设计接口、设计与采购的接口等方面。对于核岛设计各专业间的接口，同一个接口应包含资料提出和资料接受两个方面，分别由资料提出专业和资料接受专业负责。对于核岛与常规岛间设计接口或设计与采购的接口，一个接口应只设置资料提出或资料接受。设计接口类活动的策划是编制接口控制手册及开展接口控制工作的依据。由于接动的主要工作在资料提出方而非资料接受方，因此一般将接口资料提出活动设置为任务作业，考虑其工期和工作量，将接口资料接受活动设置为完成里程碑作业，避免重复考虑工期和工作量。一般情况下，设计接口资料接受活动应能清晰地定义每个工作包的设计输入，是该工作包设计工作的逻辑起点。

设计过程类主要是实施工作包所必须的过程，例如，一个典型的工艺系统设计需要经历系统参数计算、系统性能计算、确定系统流程图、系统布置及工况计算等设计过程，并最终形成系统说明书。每个工作包下的设计过程类活动的设置应能体现主要的设计过程。

设计成果类主要是出版某份或某类文件，设计成果类活动体现了设计活动的目的，通过这些活动可以控制设计成品输出的进度。核电工程项目设计成果根据是否对外交付可分为外部设计成果和内部设计成果。外部设计成果又叫可交付成果，这类成果必须体现所有的合同交付物，是编制设计进度计划的根本目的，也是项目管理和合同管理的核心内容；内部设计成果是为实现外部设计成果所必须的支持性的工作或文件，如模型的建立、支持性材料等，大多数属于知识产权或技术秘密范畴。完整的设计过程管理必须全面考虑内部设计成果和外部设计成果，但是对于成熟的设计，在设计三级进度计划的编制过程中，可以重点安排设计外部成果相关的活动，并严格对照合同设计交付物检查外部成果活动项的完整性，对于内部支持性活动的安排可以简化处理。

2.3 排列活动顺序排列活动是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。[1]要合理排列活动顺序，首先需要考虑层级较高的WBS之间大致的逻辑顺序，如先安排总体性工作，然后进行系统设计、设备设计，再考虑布置设计、土建设计等，在每一大块设计工作内部，根据主次关系、设计工作的上下游关系，按先主后次、先上游后下游的原则依次逐步开展每个工作包下设计活动逻辑关系的策划。

为了讨论方便，将设计进度计划中存在的逻辑关系分为两种：设计逻辑与管理逻辑。设计逻辑反映了技术接口在设计工作推进时的相互支持和制约关系，设计逻辑之外的，为满足工程需要的其它各种逻辑关系，如合同中约定的限制条件、设计管理的人为安排等则可归为管理逻辑。设计逻辑属于硬逻辑，需遵循一定的设计规律，管理逻辑属于软逻辑，主要是为了满足工程需要而做出的人为安排。

逻辑关系类型不同，在设计三级进度计划中的设置原则与方式也不一样。

与土建、安装等施工活动相比，核电工程项目设计活动最大的特点就是各工种之间迭代和嵌套关系复杂，要求设计管理者有丰富的设计经验，熟悉设计流程，能够有效打开和解决诸多的连环套，减少迭代次数。因此，对于设计逻辑，在设计三级进度计划中要做到既能体现各个工作包之间的主要技术接口，又必须合理解决设计活动之间的嵌套问题，例如，对于特别重要且预期必须的迭代，可以在计划中明确安排，对于一般的迭代过程则可以仅反映一次接换活动，相关活动过程适当延长工期，其迭代关系不必在设计三级进度计划中表达，具体的设计流程在下一级计划中明确。

对于管理逻辑，可以结合项目的具体情况以及可以投入的资源进行预先安排，在过程中不断与合同以及工程二级进度计划中约定的限制条件进行比对、匹配和调整。

2.4 估算活动工时和工期设计活动的主要资源就是设计人员，整个项目的总工时及各级分解数据，既是项目内部管理的基础又是对外签订合同的重要依据。因此，在设计进度计划的编制过程中应同时安排工时估算。

工时估算分至上而下和至下而上两种。至上而下的分解由设计控制经理组织实施，从WBS的顶层进行分解，分解至与三级进度计划匹配的工作包层级。至上而下的分解可以与WBS分解同步进行。至下而上的工时估算由各专业负责，从活动的估算开始，汇总到上一层的工作包，通过工作包再逐级汇总到各级WBS。自下而上的分解可以与设计活动的策划同步进行。设计控制经理需组织专家对由两种估算方法所获得的工时估算进行对比、评估和调整，最终形成项目的工时估算基准。在此基础上，根据项目可以利用的资源情况估算每个活动的工期。

2.5 进度计算排列好活动顺序并完成活动工期估算后，计划工程师运行P6的进度计算功能，获得经过计算平衡的初稿设计三级进度计划。

2.6 调整和优化设计三级进度计划计划工程师比对经过进度计算后的初稿设计三级进度计划与工程二级进度计划，判断设计进度能否满足工程进度和项目内控要求，若能够满足则进入下一步；若不能满足，则重新调整活动之间的逻辑关系或活动的持续时间，直到所有设计活动都能满足工程进度和项目内控要求。

在具体调整过程中需要注意以下四个问题。

2.6.1 要始终把握与工程二级进度计划相匹配以及外部接口优先原则。当设计三级进度计划不能满足工程进度和项目内控要求时，首先考虑调整内部逻辑关系或压缩部分设计周期，挖掘内部潜力，当内部协调不能解决问题时，再通过合适渠道寻求外部支持，调整部分外部接口甚至工程二级进度计划。

2.6.2 要根据项目成熟度合理安排设计周期及启动时间。对于初次设计的新项目，由于存在较多的不确定性，在制定进度计划时就需要给识别出来的不确定性较大的设计活动安排较长的设计周期，并尽量提前启动与之相关联的工作。在设计三级进度计划能够满足工程二级进度计划要求情况下，要尽可能留出适当的裕量，以应对项目执行过程中可能出现的风险。而对成熟的项目，由于不确定性较小，则可根据经验进行紧凑安排，合理地缩短设计周期和调配人力资源。

2.6.3 要体现主要的设计过程。具体的设计细节如上文提到的迭代过程等可以考虑在设计四级进度计划中具体安排，但是在三级计划中要为设计四级进度计划预留合理的时间窗口。

2.6.4 要充分利用P6高效的进度计算功能。局部调整后及时计算，检查调整后的计划是否能够满足要求。

2.7 确定关键路径设计控制经理组织计划团队根据调整后的设计三级进度计划分析并确定设计三级进度计划关键路径。

对于设计进度控制，关键路径的工期即为设计项目工期，进度计划中关键路径的确定是进度计划的主要工作之一，只有确定了关键路径，把握了在进度方面需要重点关注的工作，才能对设计进度实施有效的监控。通过P6软件计算出的关键路径可能有多条，每条关键路径均需进行进度风险识别和分析，并在设计三级进度计划时予以明确。至此，设计三级进度计划的编制工作宣布结束，后的三级进度计划将进入进度执行和控制阶段。

3结束语

建立WBS结构、定义活动、排列活动顺序和估算活动工期是编制核电设计三级进度计划的基础性工作，这些工作都完成并经过初次进度计算后只是形成了一个内容基本全面的设计三级进度计划初稿，随后的进度调整和优化是项目进度计划团队与项目执行层，以及与其他参与方之间的协调、配合与博弈的过程，其难度和复杂程度都相当高，需要特别重视。

由于核电工程的项目背景不同、合同模式各异，各家设计承包商的组织机构也各具特色，因而其设计进度计划的编制流程会存在一定的差异，需要根据具体情况做相应调整。

机电工程进度计划范文第2篇

【关键字】电力工程；进度管理；策略探讨

随着新世纪的到来，我国的经济在不断发展，在市场经济的促导下，电力行业的竞争也日益剧烈。为了保证电力企业在激烈的市场竞争中获得稳步快速发展，必须加大对工程项目的管理力度，提高施工效率。在施工的过程中，要求工作人员对整体项目进行勘察和分析，确认工程进度能按计划进行，对不符合进度管理的现象要实时调整，保证施工顺利高效。

一、电力工程项目进度计划管理的基本特征

电力工程项目进度计划涉及多方面的内容，它是对项目工程复杂而统一的整体规划。

（一）电力工程项目进度计划管理具有全面性

在工程项目的进度计划编制时，必须保证进度计划具有全面性，要求进度计划包含施工过程中的一切具体事项，为施工人员提供更详细和更科学的指导，对具体问题有积极可靠的解决方案[2]。

（二）电力工程项目进度计划具有层次性

在项目进度计划的编制过程中，必须保证计划的层次性，面对不同的管理机构，需要切合实际编制不同的层次进度计划，例如，针对建设方和承包方要编制不同的计划，分别对其制定出可靠的策划型进度计划和操作控制型进度计划。对不同岗位的施工人员也要编制不同的计划，例如有的人负责材料的搬运，有的人负责现场的勘察，有的人负责安装，对不同的人编制系统明确的计划，有利于工程的顺利实施，能有效提高工程的效益[3]。

（三）电力工程项目进度计划具有严肃性

在项目进度计划的编制中，必须保证计划的严肃性。在进度计划编制完成后，只有先通过相关部门严肃的审批后方可形成基础的进度规划，为了保证施工的顺利进行，必须保证所有工作人员严格按照编制的进度计划进行工作，以此更好地控制进度偏差。

二、工程进度的影响因素

（一）工程相关单位的影响

施工单位直接影响着工程项目的进度，提供设备的单位和运输单位都坑对施工进度造成影响，例如，施工设计中不合理的图纸和对设计方案不定期修改会影响施工进度。

（二）环境因素的影响

在施工的过程中，会遇到周围的施工环境与设计方案预期的不一样的情况，例如，在施工过程中，突降大雨、障碍物庞大及水文地质出现问题等都可能对工程施工进度造成影响[4]。

（三）技术因素

在工程建设中，施工人员的误操作是导致施工事故的最主要隐患，另外，新技术和新材料的引进也可能造成工程质量上的问题，施工人员对新技术和新材料还不熟悉，因此影响了施工进度。

三、电力工程项目的控制

在相关人员进行工程进度管理进行控制时，应当把进度管理当做一个整体的系统来看，根据各阶段制定的管理计划，结合施工实际形成项目管理系统，最终实现对整体项目的合理编排规划。电力工程的施工极为复杂，工期也比较长，进度管理也具有一定的复杂性，如果无法保证工程施工的高效规划，必须配合相关部门及相关工作人员保证施工的进度按实际情况而定，不可盲目。在工程的施工过程中，必须保证监理员及相关监理工程师与技术人员和工程师门进行有效写作，保证人员合理分配的同时，确保人员之间高效沟通，提升工程质量。为了使工程进度管理形成完整的控制系统，可将施工进度计划依据计划、实施、调整和分配分为四个环节，在项目施工偏离施工计划的时候，相关工作人员必须及时将问题反馈到控制系统中做合理的分析，根据实际情况作出相应的调整，最终保证施工进度回归施工计划的轨道。

四、电力工程项目进度计划管理的措施

（一）施工前的相关管理工作

相关负责人必须严格督促员工和管理人员按规程执行操作，必须遵守《电力工程施工现场管理》，禁止所有人违规操作。负责操作、管理和技术指导的项目工作人员的素质影响到项目施工进度管理，为了提高工作人员的整体素质，可利用各种学习培训的方式对工作人员进行充电。在施工过程中，要制定有效的施工规范制度，建立完善的工作程序，相关人员积极督促工作人员遵守，实时加强质量检测，确保质量合格[5]。电力工程项目规模庞大，往往会在建筑用地方面与群众发生矛盾，因此在施工之前必须解决好用地方面的赔偿问题，对相关人员给予合理的土地补偿，保证施工过程的顺利进行，确保按时完成工程项目。

（二）施工过程中的进度管理

在电力工程项目施工之前，监理人员必须对整个工程的进展进行调查和了解，然后才能制定施工程序的相关计划，控制整个工程的进度，遇到工程进展与制定的计划相悖时，必须分队计划方案进行记录和分析，实时调整施工计划，确保按时完成施工项目。

（三）衡量施工项目的进度

常常用已经完成的工程与总工程量的百分比表示工程项目的进度，工程项目进度能准确表示工程进展到什么阶段，以此作为依据，相关监理人员可对计划方案进行适当调整，保证工程进度维持在正常的偏差范围内。

（四）保证实施计划的确定性

在施工过程中，施工单位必须进行实地考察，结合现有的计划方案，综合考虑整个项目工程，对施工计划的内容尽量不要改动太多，避免施工与计划不一致。并且调整计划要与施工进度保持一致，确保按工期完成项目。

（五）施工过程中保证质量

在施工过程中，往往为了追求施工进度而忽略了施工质量，也会出现进度与质量相矛盾的结果，在这种情况下，监理人员必须根据相关的法律制定合理的质量标准，在保证质量的前提下保证工程的施工质量，让二者相平衡。

结语：

施工进度管理工作关系着施工的进度和质量，各电力工程单位应对工程进度管理进行实时监督，合理实行进度管理，做好计划管理工作，保证施工进度，确保整体项目的质量。

参考文献：

[1] 徐鹏，李义.电力工程项目施工的进度管理分析[J].中国新技术新产品，2011，3（8）：107.

[2] 吉超.进度管理在电力工程管理中的应用研究[J].广东科技，2014，2（22）：39-39.

机电工程进度计划范文第3篇

关键词：电力工程, 项目管理, 进度计划

Abstract: in the whole power engineering project management in the essential link is about the plan of progress. Now the power market competition becomes increasingly fierce up, all the electric power enterprise began to put the engineering project management as the center of gravity of the whole enterprise, to ensure that the whole used to enterprise's profit and reputation, and that in which, schedule not but the key of successful implementation of the project, at the same time, or the electric power enterprise in the fierce competition in the market place in the inevitable factors.

Keywords: power engineering, project management, schedule

中图分类号： TM7文献标识码：A文章编号：

电力工程项目管理的进度计划是指，将工程里每一个项目的活动分解在它全程时间的控制内并且将整个过程更加的详细具体化，这样管理起来就更加的方便快捷了。具体地说，就是把确定下来的活动当做一个整体，然后对各个部门进行逐步的分解和细化。再将各个任务安排下来并确定时间 ，最主要的目的就是使得所有的项目都可以顺利的完成，而电力工程项目的管理进度计划就是由这一个个的活动组成的。

这样来看，电力工程所有的项目实施，都是在在一步步的把进度计划慢慢的落实下来。在现实的工程完全都是按照进度计划的布置进行实施的，进度计划的实施就是对一些相关资料进行采集、对于所有的项目进行细化的分解、对单项所用的时间进行大概计算等。进度计划自始至终都贯穿于电力工程的整个施工段，从一开始的施工单位接到图纸开始，到后来的项目顺利的完工，进度计划都充分的发挥着自己的用途。

一、电力工程项目管理中进度计划的特征

（一）全局的观念尤为重要

制定进度计划以及在进行施工完全都是以全局为重，将在施工的过程中的相关注意事项全部都细细罗列出来。并为在以后可能会出项的意外时的监控有了极大的帮助。

（二）每层次的意义都很明确

在管理机构层次的制定下从而使得进度计划的制定完全的不相同。建设方将会制定出自己的进度计划，而总承包方则是制定的进度计划是最具有原则性的，分包方制定的进度计划则是具有操作性和控制性的。

（三）审核必须严格的实施

当完成进度计划的制定后还要对其执行严格的审核，而审核则是有自己的标准程序，在保证进度计划具有一定的科学性时，实施的过程中必须要按照计划的步骤进行对偏差的控制工作，从而保证进度计划不会在施工的过程中出现任何的漏洞。

二、在进度的计划中容易出现的问题

（一）对进度计划的忽视

大部分的施工都会把进度计划当成摆设无所谓有或没有，完全是根据自己的工作经验来进行安排的。对于一些小的工程忽视了进度计划或许可以，但是对于那些大型电力工程没有一系列完整的进度计划，在长时间的跨度之内对于施工的项目组织有着一定的把握是相当困难的，也很难做到资源上的平衡优化了。

（二）计划与实际的工作完全脱节

发生这种情况的原因有很多，有时候是因为进度计划的编制没有那么准确，反映出来的施工情况并不那么真实导致进度计划没有了指导的意义。有时候是因为认识存在一定的误差，进度计划施工和实际工作施工是存在着差别，在实际的施工当中工作人员并不接受进度计划的制约。

（三）进度计划不是过粗就是过细

如果进度的计划过于粗糙，作业的进展就会得不到控制，问题也不容易被发现。如果进度的计划过于细致，施工工艺间的联系就很容易被人为的割断。在现实的工程中，进度计划粗细并没有明确规定，所有很难去把握。在工作中只需去遵循三个原则：第一作业的工期必须短在十四天内，这样对于控制作业的进展很有利。第二符合施工流程。第三细化是根据工作量的大小所决定的，若是量大则工期长，从而细分成三个步骤。进度的计划是能粗就粗，能细就细，这样对于控制和施工是相当的有利。

（四）进度计划内容饱满却没重点

从建筑图纸的设计到安装等包括在内，甚至是在作业上去尝试加资料，螺栓螺帽这些小的物质也没有放过。这样的进度计划明显的太庞杂，对于进度计划跟踪有很大的弊端。以工期来看，制定现场的进度计划，加载资源以及工程量，并以此作为各个部门的计划准备，用文字来阐述就可以了。

编制计划的方式及其软件也在不断的更新，问题都会一一的被解决。进度计划不一定是最好的，但必须是符合实际的，只要按部就班实施计划就可以完成已定的目标。

三、电力工程进度计划需要把握的关键点

（一）电力工程进度计划的主线

主线是在整个电力工程中的重心。用变电站举个例子，主线就是主控楼，从最基本的土建一直到非承重墙的施工，再此期间会和电气安装交错相遇，一般来说工期为三个月以上。在施工期间电气进场的时间和楼土建吊顶以及地板制作的顺序要进行配合，把这一部分时间控制好，就可以把变电站的整个工期控制好，对于主线务必要做到积极抢时间，争取不虚度任何一天。

（二）关于工序控制

在进度计划中必须理清各个工程之间的关系，并对于各部门施工的顺序进行科学化的协调，对于进度计划编制有着明显的帮助。还是用变电站举例，很容易发现关系的有：首先是基础的制作，其次是支架和安装设备。整个场地的协调对于基础的制作是有一定的牵扯，从回填一直到电气的预埋、接地都是有一定的深度要求然后在对电气进行预埋和接地的制作。在正常的情况始终要保持它们之间正确的逻辑，这样才能保证整个工程的质量，若是因为一些特殊情况而对工序进行改变，则必须出示特殊施工组织计划设计从而对质量控制给予一定的保证。

（三）相关物资的计划

编制整体的进度计划，首先要考虑到的是设计图落实以及对材料的选择而那些相对应的材料和设备的相关计划显得颇为重要，尤其是关于土建水泥及回填土地材的安装设备等更一丝一毫都不能忽视，即便是根小小的预埋管也会对于整个工期产生影响。而施工图纸的到场要进行特别的关注，它会导致一些材料的变化从而使得施工周期不断地延长。于此同时相关机具的到场也需要进行统一的规划。

（四）人力资源的安排

人力资源的安排对于现场的住房和成本都有一定的涉及，人力资源的到位和进度计划自身的细致性呈现为正比。只要人力资源计划做得越为详细，那么工程项目就会做得更为得心应手。

结束语：

大型的电力工程项目的核心部分便是进度计划，它自身的顺利实施对于整个工程项目建成具有极其重大的意义。而这篇文章则是对于电力工程项目的进度计划进行了大概的介绍，并且粗略的总结出了当前所存有的问题。在此希望有资深人士积极地参与探讨并研究，为我国的电力工程项目管理的发展出一份力，在实际的工程实施当中起到协调的作用。

参考文献：

[1] 李宣霖.电力工程项目管理中的进度计划探析[J].科技促进发展,2011,(12):136-137.

[2] 翼文平.电力工程项目管理中的进度计划研究[J].中国电子商务,2010,(7):124-124.

机电工程进度计划范文第4篇

关键词：机电安装；进度；影响；措施

机电工程进度管理主要根据项目合同、成本、质量、资源等方面的要求，在工程实施过程中不断的进行合理的纠偏、整改，直到工程竣工验收并交付使用为止。由此可以看出，进度管理是项目管理的一个重要工作。机电工程进度管理是指工程项目的任务、工期、成本以及质量有机结合的整体，同时还包括工程实体、资源的有效配置。通过检查计划执行情况，分析造成进度计划偏差的原因，对影响因素进行分析与评估，并综合运用各种方法，采取相应的整改措施，在兼顾成本、质量的同时，将工期控制在合理的范围之内，并不断进行完善，以其提前完成项目为奋斗目标。

1 进度管理对机电工程的影响

1.1 对成本目标的影响机电工程的实施进度是与项目的投资紧密相连的，进度越快，投资就要相应的增加。在机电工程实施的过程中，必须采用加大对工程项目投资力度的方式来缩短工期。但是，加快工程进度也会直接影响到安全、人力、材料、机械等方面的投入，及机电工程的质量。一味缩短工期，很容易出现质量问题，返工现象增加，反而会延长工期，增加建设投资。因此需要通过进度计划，合理的控制工期，在不影响工程质量的前提下，降低成本的投入。

1.2 对进度目标的影响。在机电工程实施之前，相应的施工单位需要对工程进行进度计划的编制，并在开工后严格按照工程进度计划开展工作，并且在项目实施的过程中进行进度目标的管理，以保证项目能够如期完成，实现项目建设利益。

1.3 对质量目标的影响。在一般情况下，随着工程质量的提高，项目的进度也会相应的减缓，这是一个相互矛盾又相互统一的状态。但是随着新技术、新工艺以及新设备的有效应用，逐渐解决了这一矛盾。在机电工程实施过程中采用更加科学的管理方式进行施工组织，不仅提高了工程的质量，也能够在一定程度上加快工程的进度，缩短工期。当然，施工人员的素质也需要严格把关，关键岗位需要持证上岗，并进行实时监督。

2 机电工程进度管理的方式方法

制定进度计划的目的是节约时间、控制成本，这决定了进度计划的重要地位，进度计划必须要明确任务的开始和完成时间，并且责任到人。进度计划的编制通常有以下工具：第一，甘特图：以横线来表示每项活动的起止时间。优点是简单、直观，易于编制，是小型项目中常用的工具。第二，网络计划技术：是项目施工进度管理的理论基础，在项目进度管理中，对施工进度和计划做出比较、分析，运用网络计划技术对工期进行优化。第三，PDCA循环：又称“质量环”，是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（修正）的第一个字母。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，它涵盖了质量管理全过程，周而复始地运行，直到达到最优。

3 影响机电工程进度管理的主要问题及解决方法

3.1 项目进度管理存在的主要问题。（1）项目进度计划文件的编制。项目进度计划是机电工程管理的依据，科学的施工进度计划可以使施工工作有效的进行，这需要在施工进度计划文件的编制过程中，按照工程建设的逻辑关系和资源配置情况做出合理的安排，缩短工期，节约资金，提高质量。如果在进度计划的编制过程中，没有将工作合理的进行编排，甚至出现遗漏的现象，那么计划就不能正常的实施，最终影响项目目标的实现，还有可能延长工期，甚至出现资金浪费的情况，更有甚者会对工程质量造成不利影响。（2）管理者缺乏执行力度。科学合理的编制项目进度计划是项目顺利实施的前提，管理者的执行力度便是实现目标的保证。从目前看来，我国工程项目管理的体制仍然存在不少问题，虽然进度计划编制的很完善，但在具体的实施过程中却出现诸多问题，计划与实际脱离，使计划失去了实际意义，主要原因，便是管理体制存在不足，管理人员的执行力度严重缺失，导致工期拖延，严重影响进度目标的控制。（3）资源与进度协调性不足。所需资源供应能否跟上工程进度，关系到工程能否如期完成，而资源的质量也直接关系到工程的质量。所谓的资源主要包括材料、机械设备、人力资源等，资源的缺乏必将严重影响到进度计划，但是在传统的工程进度计划中，资源配置往往与进度计划相分离，两者的不匹配严重影响进度目标的实现。

3.2 相关措施。（1）完善机电工程进度计划。一个完善的进度计划是整个工程进度控制的基础，在工程进度管理的过程中，一般使用横道图或者网络图来具体安排时间及空间上的配合。合理的进度计划必须把进度控制作为最基本的目标，并且能够实现成本、质量的要求。项目进度管理计划人员必须对进度的影响因素做出调查统计，并通过科学的方法进行预测与评估，最后制定科学合理的进度计划，使整个项目井然有序的进行。（2）加强执行力度。按照实际情况对项目进行分解，并将分解后的项目责任落实到人，对项目的各个阶段进行控制，同时制定相应的进度计划，建立审核及检查机制，保证工作任务得以顺利实施，避免出现“有人没活干，有活没人干”的现象。（3）优化资源配置。工程项目一个显著特点是在具体的实施过程中很容易受到多种复杂问题的干扰，因此，必须结合实际需要，细化进度计划中的管理工作，并保证计划的顺利实施。同时对工程实施过程中的人力、物力、财力资源进行合理的控制，避免因资源的缺乏而影响工程进度。

4 机电安装工程进度控制的成果

4.1 更新的进度计划。更新的进度计划是指对项目管理的进度模型信息所作的任何修改或变动。在必要时，应及时将变更情况通知项目干系人。

4.2 纠正措施。纠正措施就是指为确保项目进度的实际绩效和事先明确的计划绩效相吻合而实施的一系列举措。这往往需要从根源上找出偏差的成因，通常纪要分析阐述引发偏差的相关活动，同时对于在进度计划中描述的后续活动也要修改计划，恢复进度。在进度控制方面，项目组织通常采取加快进度的纠正措施。

4.3 经验总结。在项目时间控制的过程中，特别是项目收尾时，项目组织需要认真总结偏差的成因，纠正措施的选择技巧等经验，并将其归档甚至将某些活动程序化。这种归档化的经验总结能够在日后为本项目及其他相关项目提供有价值的参考资料。

5 结语

机电工程进度管理是一个保证工程顺利实施的受多因素影响的全面的综合性管理，如何在保证质量与控制成本的前提下控制进度是机电工程实施过程中必须考虑的关键因素，只有借助科学的管理经验和方法，才能够更好的对项目进度进行控制，完成预期工程目标。

参考文献

[1] 魏湘云.浅谈机电安装工程施工技术与质量控制[J].施工技术， 2012（8）.

机电工程进度计划范文第5篇

关键词：工程施工机电安装管理

引言

机电安装工程贯穿在整个项目工程施工过程中，主要部分在结构工程结束以后开始，并在工程交付前基本结束，所以对整个工程有重要影响。机电工程的现场施工管理，从个人的观点出发，认为要做好以下几方面的管理工作：

一、 机电工程技术管理

首先，工程开工前必须对所有施工技术人员针对工程的特点及重点进行技术培训，使所有技术人员先从思想上认识到工程的特点及重点。

其次，项目部要建立培训学习机制、不断提高技术水平。每周或两周一次组织全体技术人员在一起学习相关的技术文件和召开技术专题会，使技术人员能够提高技术水平，并可以增进相互之间的协调配合。

再次，做好专项施工方案的论证和技术培训工作。这样通过各参建单位相关专业技术人员一起对专项施工方案进行论证和学习，可使得在各个方面的问题考虑的较为详尽。

二、 机电工程质量管理

工程的质量是几代人的事，不能有失败。机电质量的好坏直接影响建筑物功能是否正常运行，影响该建筑的社会效益及经济效益。

施工准备阶段的质量控制 ：要全面熟悉设计图纸，查找图纸中的不足，及时提出处理意见。要根据工程的实际情况编制施工组织设计（施工技术方案）并严格审查，要求有完善的质量保证体系、保证工程质量的各项技术措施，而且应符合经会审的设计图纸及国家现行的施工及验收规范。对施工班组及人员进行工程的总体技术交底，由于施工人员流动性较大，还要根据工程的进度情况分阶段进行交底。明确现行实用的规范及操作规程，对工程所需的资料表格及相关技术文件、要求、标准做到心中有数。对工程中所有的材料、设备进行考察和确认，为下一步工作创造条件。根据业主及项目的总体进度编制机电工程进度计划、人员计划、机具计划并组织落实，过程中要根据实际情况及时修改及补充。另外为了保证现场的施工质量，还必须有一套严格的施工质量管理制度。工程开工前与进场的每一支施工作业队需签定一份施工质量责任状，必须确保现场的施工质量，另外需根据所负责施工的项目产值的大小交纳一定数额的质量保证金。

施工阶段的质量控制：施工中必须根据已会审后的机电设计图纸和有关技术文件，按照国家现行的机电工程施工及验收规范，地方有关工程建设的法规、文件，经审批的施工组织设计（施工技术方案）进行。施工中若发现图纸问题应及时提出并处理，不允许未经同意私自变更设计。要求严格执行和落实“三检”制，关键部位，实施旁站监理。严格推行规范化操作程序，编制符合规范、工艺标准、可操作的质量控制程序。平时注意及时收集和整理资料，特别是隐蔽工程的验收资料及隐蔽签证。未经有关人员在隐蔽验收表上签字，不得进行下道工序，防止监督流于形式。记录好施工日志。 加强现场的监控力度，各相关工序施工中必须有项目部相关管理人员到场，特别关键部位施工需要相关领导到场监控、旁站。严格控制施工作业队施工过程中的偷工减料的现象。

三、机电工程进度管理

机电工程进度管理主要是根据施工组织设计中确定的施工进度计划进行全面的和综合性的管理工作，确保工程建设建设顺利进行。

工程进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织，设备的供应，以及机电工程与土建工程、装修工程的配合时机，通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。机电施工进度表是建立在施工顺序的基础上，其施工顺序主要包括以下几个阶段，即施工安装图设计（深化二次设计）、管线施工、设备（进货）验收、设备安装、调试、初开通和验收。

进度计划的编制是进度管理中的重点工作，计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。进度计划的编制要详略有致，满足施工现场的需要，对高层要尽可能简略一些，对基层要尽可能的详细。进度计划制定后，要发挥它的控制性作用，实行两级控制体系：一级为项目经理部的控制体系，另一级为劳务作业层的控制体系，对劳务层的计划可以具体到某一个工程部位，尽可能量化，运用动态控制原理，采取动态监控，实时跟踪，发现问题及时解决。确保各项工作都按照计划顺利实施。

四、机电工程安全管理

施工现场安全重于泰山，贯彻、落实和执行《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国劳动法》等法律、法规和《建设工程安全生产管理条例》、《建筑工程施工现场管理规定》等的相关规定和各项措施。

五、机电工程的协调管理

机电工程中参与单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益。而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力地工作。协调管理的具体措施

1．技术协调：提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。设计图纸的好坏直接关系到工程质量的优劣，图纸会签又关系到各专业的协调，设计人员自己设计的部分，一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。

同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，再从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。

2．管理协调：协调工作不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。

建立以甲方、监理为主的统一领导，由专人统一指挥的管理小组，解决各施工单位的协调工作。

建立问题责任制度。建立由管理层到班组逐级的责任制度和奖罚制度，提高施工人员的责任心和积极性。建立严格的隐蔽验收与中间验收制度，这是做好协调管理工作的关键。

3．组织协调：建立专门的协调会议制度。施工中，甲方、监理人员应定期组织召开协调会议，解决施工中的协调问题。对比较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队伍进一步明确施工顺序和责任。

总结：

随着建筑智能化的发展，机电工程在建筑工程中将占有越来越重要的地位，涉及专业及领域更多，技术更新更快，也将更加复杂，要想把此项工作做好管好，就需要我们不断的学习，进一步重视施工安全，进一步重视文明施工工作，使施工水平再上新的台阶。

参考文献：

[1]中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准，中国项目管理研究委员会，北京，机械工业出版社，2007.7.

[2]（美）约翰E.肖费勒伯格（美）莱恩。霍尔姆编著，周爱军译。建筑工程施工项目管理； 北京：机械工业出版社。2005.