施工管理委托合同

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施工管理委托合同范文第1篇

一、组织管理

1、管理机构及职责。成立由省发展改革委、住房和城乡建设厅、财政厅、审计厅、监察厅等部门组成的省本级投资非经营性项目代建工作领导小组，负责指导、管理和监督代建工作，研究协调代建工作中重大事项。领导小组办公室（以下简称省代建办）设在省发展改革委，负责日常工作，组织招标选用代建单位。

二、招标机构选定和招标文件审定

2、招标机构的确定。省代建办按照政府投资项目招标机构比选有关规定，商项目主管部门对具备相应资质的招标机构进行比选,确定招标机构。招标机构确定后，由项目使用单位与其签订《招标委托合同》。

3、招标服务费的确定。结合代建项目的建设规模、投资额度、功能标准、技术要求等情况，比照《招标服务收费管理暂行办法》（计价格〔〕1980号）中“服务招标”规定的招标服务收费标准，在比选招标机构时确定，并在招标委托合同中具体明确。招标服务费纳入项目总投资中的“前期工作费用”。

4、招标文件的编制。项目使用单位配合招标机构编制招标文件，招标文件编制完成后，报项目主管部门审核。项目主管部门主要从投标资格要求、中标人确定方法、项目代建范围和规模与标准、代建质量和工期目标管理、代建单位招标内容和方式、项目其它管理内容、竣工验收等方面进行审核，并在3个工作日内提出审核意见报省代建办审查。

5、招标文件的审查。省代建办审查的主要内容：招标文件是否遵循平等竞争的原则；代建范围、内容、规模、标准和功能；代建项目投资、质量和工期控制；工程造价控制；投标报价具体要求；代建管理费计取和标准；履约担保；代建内容招标的评标规则、办法；对代建方的奖励与处罚；跟踪审计；特殊情况处理等。

6、代建单位的选择范围。招标文件经省代建办审查后，由招标机构招标公告，并在代建单位名录库内招标产生代建单位。《代建单位名录库管理办法》另行制定。

如果代建单位名录库内的单位报名投标数少于法定最低数，可以列入代建单位名录库的条件为基础，向社会公开招标。

三、开标、评标和中标

7、评标委员会的组成。省代建办会同项目使用单位依据法律法规等有关规定，负责组建评标委员会。评标委员会为7人及以上单数，其中经济、技术、项目和施工管理等方面的专家不少于成员总数的三分之二，专家从全省统一评标专家库中随机抽取。

8、代建单位的确定。招标机构依照有关规定，组织实施开标、评标，并将评标委员会的评审结果送省代建办和项目使用单位，由项目使用单位向社会公布预中标人。公布3个工作日后无异议或异议不属实的，招标机构发出中标通知书，中标人即为该项目代建单位。

9、履约保函的提交。代建单位收到中标通知书后7个工作日内，向项目使用单位提交银行出具的履约保函或专业担保机构出具的履约保函。项目使用单位对履约保函的内容、真实性等进行审查，审查合格的，报项目主管部门审核同意后向代建单位出具保函确认书，并报省代建办备案。

四、审核与签订代建合同

10、项目代建合同的起草。项目使用单位出具保函确认书后，商代建单位共同起草《项目代建委托合同》。《项目代建委托合同》起草后，由项目主管部门在3个工作日，参照代建委托合同示范文本内容、标准、要求以及从控制项目投资、质量和进度等方面进行审核。审核后，报省代建办审查。

11、项目代建合同的审查。省代建办主要从双方的权利、义务、责任和项目建设内容、建设规模、建设标准，以及项目投资、质量和进度的管理与要求等方面对合同文本进行审查。

12、项目代建合同的签订。省代建办审查后，项目使用单位与代建单位签订《项目代建委托合同》，并报项目主管部门和省代建办备案。

《项目代建委托合同》应当在代建单位收到项目使用单位出具的保函确认书后30日内签订。由于代建单位的原因超过30日未签订的，视为放弃中标资格。代建单位放弃中标资格，须依法承担相应的法律责任。

施工管理委托合同范文第2篇

【关键词】委托，监理，问题，对策

随着改革开放的深入发展，我国从1988年开始实施的委托监理制度逐步完善，参加建设工程项目各方的责任逐步明晰，监理企业的质量安全行为也逐步规范。但作为建设单位一方，在委托监理工作中还存在着一些需要重视的问题，亟需探讨解决的办法。

一、委托监理工作存在的主要问题

（一） 认识监理工作的片面性。一是有的建设单位，委托监理是出于上级政策要求，并非完全自愿，认为委托了监理单位，会降低自己手中的权力，增加自己工作的难度。二是有的建设单位出于对工程业务的不熟悉，就把监理工程师当作承包商的质检员。三是误认为工程质量是监理负责的。监理的质量责任可以理解为，由于施工原因造成工程质量问题的，不论监理是否检测到和发现承包商的不合格产品，监理应承担相应责任，但是不能因此而免除承包商的责任。

（二）委托监理工作的滞后性。一是委托监理仅局限于施工阶段。大量的工程建设实践表明，作为确定工程实体和功能，进入施工阶段工作依据的设计阶段，还存在许多不可忽视的问题。二是就施工阶段的监理而言，多数建设单位在招标选定施工总包单位后，再选择监理单位。

（三）发挥监理权力的局限性。一是有的建设单位对工程业务不太熟悉，随意更改设计文件，违反强制性规范条文。在思想上认为监理必须无条件地服从建设单位的指令。二是有的建设单位不按施工合同支付工程款项，承包商拿工程款不需经过监理批准，不管工程质量优劣都能拿到工程款，导致监理人员也不能有效地对质量进行监控。三是有的建设单位多头指令，过多地干预监理的工作。建设单位不通过监理工程师直接给承包商下达指令，临时改变正常的施工方案和施工工艺，各种欠科学的随意安排，造成了施工管理上的混乱，造成监理对建设具标得不到良好控制。

二、充分发挥委托监理的作用

（一）倡导全过程的建设监理。工程建设全过程是从项目的可行性研究、设计、施工直至项目交付使用的整个过程。一是有条件的建设单位尽可能实行设计监理。从现阶段工程建设监理工作状况来看，监理工作大多还局限于施工阶段，建设单位对设计监理工作的重要性没有足够的认识，认为搞设计有专门的设计院，没必要花钱委托监理，有的建设单位把监理费支出看成是一项经济负担，在监理招标时报价最低得分最高的原则，以最低价中标，投标时完全承诺建设单位要求的条件，在实施监理时人员不能完全到岗。设计质量的高低，不仅决定着项目的使用功能、结构安全，还从源头决定了投资。同一工程采用不同的设计方案，就会产生完全不同的经济效果。监理单位提出优化工程设计的方案往往会在保证质量和功能的情况下节约成百上千万的经费。建设单位要舍得经费投入，发挥好几十万元监理费对几千万工程费的杠杆作用效益。二是实行施工阶段监理工程。要尽量在施工图设计完成后及时委托好监理单位，监理单位可以先行一步进行施工图会审，并协助建设单位进行施工招标等前期准备工作，有效化解施工中可能出现的各种矛盾和问题，并确保监理单位提前施工单位进人施工现场。

施工管理委托合同范文第3篇

【关键词】市政工程；项目管理

当前，在市政工程建设领域，除北京、上海及东南沿海的一些经济发达地区外，工程建设项目管理方式普遍还相对比较落后。笔者所处的滇西北藏区，经济发展上属于极度欠发达地区，在市政项目管理方面存在很多问题。通常，一项市政工程批准建设，政府会成立一个建设工程指挥部，来全面负责项目建设管理。从笔者参加工作近二十年来，接触到的项目管理模式都是一个样，从来没有改变过。事实上，目前这种由建设单位自行组织管理工程建设的封闭式体制存在很多弊端，这种体制限制了一些先进的工程建设管理理论、技术、方法在项目管理中的应用，也很难对工程质量、投资、工期目标进行有效的控制，同时也经常引发合同纠纷。如何逐步改进目前的市政工程项目管理方式，由建设单位全面统管向建设单位委托专业化、社会化的建设管理单位组织工程建设的开放式管理体制转变，是目前市政建设主管部门需要抓紧研究的一项工作。

一、调整转变项目管理模式

1、当前项目管理模式

当前，我国在市政工程管理方面主要采用的多为自建制，即指由使用单位自行筹建组织基建班子，实行工程建设“自建、自管、自用”的机制。在市政道路工程方面即指负责投资的政府部门自建、自管的机制，它的项目管理方（通常为项目建设指挥部）就是政府部门，对项目的管理是以行政的方式实现的。在“自建制”的项目管理机制下，由于项目管理方没有专业管理团队，缺乏足够的管理经验，项目管理水平十分有限；由于建管不分，容易造成效率底下、滋生腐败。随着建设市场的不断完善，自建制逐渐退出工程项目管理的舞台是大势所趋。

2、逐步推行项目代建制

项目代建制是政府主管部门对政府投资的基本建设项目，按照使用单位提出的使用、建筑功能要求，通过招投标的市场机制选定专业的工程建设单位（即代建人），并委托其进行全面工程建设，建成后经竣工验收、备案，移交给使用单位的项目管理方法。代建制的项目管理方为专业的工程建设单位，目前它有如下三种模式：

①“委托合同”模式。在政府投资主管部门下面，设立具有法人资格的建设工程“项目法人”，或者指定一个部门作为“项目业主”，由“项目法人”（或“项目业主”）采用招标投标方式选定一个工程咨询管理公司作为“代建单位”，再由“项目法人”（或“项目业主”）作为委托方，与“代建单位”（受托方）签订“代建合同”。上海、广州等地多采用此模式。

②“指定合同”模式。政府投资主管部门采用招标投标方式选定一个项目管理公司作为代建单位，由作为“人”的该代建单位，与作为“被人”的使用单位签订“代建合同”。重庆、宁波、厦门等地多采用此模式。

③“三方代建合同”模式。政府投资管理部门与代建单位、使用单位签订“三方代建合同”。北京、浙江等地多采用此模式。在市政工程方面，政府一般为项目建成后的使用或维护单位，故“三方代建合同”模式在市政方面与“委托合同”模式并无太大差别。

市政项目的建设工期、施工质量牵涉到市民的切身利益，建设过程常常暴露在老百姓的眼皮底下，工程的好坏直接影响到地方政府的形象。而在建设中不仅要求项目管理单位有强大的协调能力，同时要有专业的工程建设经验。以道路工程为例，道路工程实施过程中可能出现的管线迁改的问题、新建管线的埋设问题，就需要对各个部门进行协调；而对各个分部工程的统筹安排，对工程的质量控制则需要深厚的专业知识。

因此，在代建制项目管理机制下，具有强大政府背景的工程管理公司是项目管理主体的最佳选择。它不参与具体的工程建设，不以追求经济效益最大化作为项目管理的基本原则；可以通过政府权威与涉及施工项目的各个责任主体进行工程协调；同时，它又拥有一支懂工程技术的专业队伍来对市政工程建设项目进行全方位管理。

二、协调处理好外部环境关系

1、征地拆迁

市政工程特别是道路工程征地拆迁量大，拆迁涉及到的居民数量较多，而拆迁工作的顺利与否直接牵涉到工程能否按设计图纸开工建设及施工能否顺利按计划进行的问题，因此，征地拆迁工作是业主在市政道路施工管理中的首要任务。

2、外部环境关系协调

（1）当地居委会（或村委会）、村民小组。这两者是社会基层组织，他们与居民直接进行接触，掌握当地居民的详细情况。作为业主要与道路沿线的当地居委会负责人甚至是村民小组负责人保持联系，及时了解当地居民涉及工程施工的思想和生活动态，以便妥善处理工程与当地居民的关系，同时也要采取措施尽量减少工程施工对当地居民日常生活的影响与干扰。

（2）当地派出所。派出所是工程沿线治安管理单位，治安问题也是工程安全施工内容之一。业主要在工程开工建设前将工程施工概况通报当地派出所，以便让派出所对将要面临的治安防范有所准备，在施工过程中遇到治安案件要在第一时间与当地派出所通报信息，为安全施工创造条件。

（3）市容管理单位。市政道路施工位于市区，而市区的环境卫生的主管部门是市容管理单位。鉴于道路施工的特点是灰尘大、线路长、影响面广，因此，在施工前与施工过程中，业主要牵头保持与市容管理单位的联系，及时传达并落实市容管理单位的具体要求，将文明施工落到实处。

（4）土地管理部门。道路工程施工必然牵涉到土地使用问题，土地审批及使用审批的主管单位是土地管理部门，道路工程施工所用土地要取得土地主管单位的许可，征地过程中遇到争议时还需要他们直接参与或者裁定。因此，与土管单位协调也是业主的工作协调内容之一。

（5）城市规划部门。城市规划部门是建没工程规划的行政许可单位，没有规划许可证，工程施工将得不到法律的保护，在施工前业主与规划部门的协商，征求规划单位的意见将是工程能否实施的必要条件。

（6）交通警察。交警部门是城市交通的直接管理单位，市政道路施工的建筑材料需要通过场外道路运至施工现场，建筑垃圾需要运出场外，这些都需要交通运输，也就不可避免的要与交通管理部门打交道；市区大型车辆是限制通过的，进场材料的运输需要事前通报交警部门，取得他们的协助与许可，以免过大影响市内交通状况。

（7）相关管线单位。市政道路工程沿线埋设多种管线，如供水、供电、供气、供暖、通讯、有线电视甚至是国防光缆。如果不能随工程进度适时安排相应管线单位进场施工，势必造成对路基多次开挖，延误工程进度，影响工程质量，因此，协调各种管线单位适时进场施工就成为业主协调工作内容之一。对此，要事前规划好各管线单位进场时机及其需要的施工工期，制定各自的质量保证措施，采用交叉施工的办法安排道路工程施工，确保不因管线施工降低道路工程质量，以及延误道路工程工期。

三、做好工程施工管理

1、工程施工质量管理的问题

（1）施工单位质量管理问题

笔者从事市政建设项目管理多年，发现很多工程项目的施工单位缺乏最基本的质量控制意识、质量控制程序以及质量控制手段。而且这种现象会随着监管机构的管理力度表现为时好时坏。比如施工机械设备不按施工组织、施工工艺和施工规范投入；施工设备、人员的投入在质量和数量不够；违法分包、转包；借资质投标情况；施工单位的现场技术及管理人员缺乏施工经验的问题……所有这些都直接导致了目前市政工程建设项目的混乱，即施工组织不合理、现场施工质量控制差。

（2）业主单位质量管理

业主方工程质量管理体系不健全，受资金、地理气候条件限制甚至政府的要求，业主往往片面重视抓工期管理而弱化了工程质量管理；由于市政工程管理业主方多为政府为完成项目管理而临时设立的工程指挥部，工程完工其项目法人的使命也完成并自动注销。另外市政工程投资大部分属于政府拨款，所以无论工程建设中发生什么样的风险最终都由政府来承担，建设单位本身不承担多少责任；潜意识里在工程质量方面严重依赖监理，因而忽视质量监管。甚至为了抢工期，不惜牺牲工程质量。所有这些问题都可能会对工程质量产生严重影响。

施工管理委托合同范文第4篇

关键词：工程项目管理 发展趋势

一、工程项目管理的概念

“工程项目管理”，即以建设工程项目为对象,系统的、规范的、全过程的管理。或者说是:具备相关资质的项目管理组织,接受项目业主的委托,在项目管理委托合同的约定范围内,遵照有关法律法规,运用系统的观点、理论和科学技术对工程项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程的管理。工程项目管理按服务阶段划分可分为:勘察阶段的项目管理、设计阶段的项目管理、发包阶段的项目管理、项目实施阶段的项目管理。勘察阶段的项目管理主要是接受项目业主的委托对项目勘察全过程进行管理,主要是协助业主组织勘察招标、监督工程勘察、监督工程检测、协调勘察单位的关系、勘察要求及经济性分析等。设计阶段的项目管理在接受项目业主的委托对项目设计全过程进行管理的前提下,主要是协助业主组织设计招标、确立项目目标、表述设计意图、协调设计单位的关系、设计标准及经济性分析等。发包阶段的项目管理在接受项目业主的委托对项目发包全过程进行管理的前提下,主要是协助业主拟定招标文件、考察审核投标单位、编制工程量清单、指引投标人踏勘现场、书面解答投标人提问、选择最佳承发包模式和合同计价方式等。项目实施阶段的项目管理在接受项目业主的委托对项目实施全过程进行管理的前提下,主要是协助业主进行合同管理、质量控制、成本控制、进度控制、信息管理、对监理及其他单位或部门的管理与协调等。

二、我国工程项目管理发展趋势

1、项目管理国际化

我国从2001年11月加入世界贸易组织，对于包括工程监理在内的工程咨询服务行业来说，既要面对外国企业涌入中国工程服务市场的压力，又必须敢于挑战，积极投身于国际竞争中去。所以，我国的项目管理必须与国际接轨，适应国际项目管理模式。我国的企业要更多地与国外公司合作，在合作中不仅要学习其先进的管理技术，也要在实践中锻炼出一批高素质的项目管理人才，造就一批能够胜任大型项目管理业务的人才队伍。

2、工程项目管理一体化趋势日益明显

随着建筑市场竞争的加剧，建筑技术得到进一步提高，项目管理日趋完善，作为买方的业主对建筑业的要求和期望越来越高，希望建筑产品的成本逐步降低，建筑产品的质量逐步提高。业主方更多地希望设计和施工紧密结合，倾向设计加施工；希望建筑业提供形成建筑产品的

全过程的服务，包括项目前期的策划和开发以及设计、施工，以至物业管理。传统的对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。

3、工程项目专业化管理的特征显著

随着社会分工的发展，工程建设领域在技术方面向专业化发展，形成建筑设计专业化和结构设计专业化，以后又逐渐形成各种工程设备设计的专业化，施工专业化的发展形成了各种施工对象的专业化、施工阶段的专业化和施工工种的专业化。由于专业化分工，导致管理工作

的复杂性，增加了业主的管理难度和强度。工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托工程咨询机构管理，由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程管理。

4、项目管理内容的丰富化、扩大化和多样化

由于我国以前的项目管理内容是以工程监理为主，工程咨询服务的内容过于单一和单薄。为了适应项目管理国际化的潮流，我国的项目管理内容将不断丰富和扩大，工程项目管理服务方式也会呈现多样化发展。现在处于工程项目管理前沿研究的全生命周期工程项目管理就是内容包括项目管理策划、项目前期准备、设计准备管理、设计管理、施工准备管理、施工管理、竣工运行阶段和运营维护阶段的咨询和管理。

5、项目管理人才的高素质化

我国目前在项目管理人才方面存在的主要问题是项目管理公司应具备的资质、人才及相关条件尚未明确，开展项目管理所需人才在类别、数量及其质量方面缺口很大。所以，大专院校工程管理专业的招生数量应逐步扩大，课程设置应适应项目管理的市场情况。为国内项目管理企业参与国际合作与竞争，培养造就一批具有国际背景，能够胜任大型工程项目管理的高素质人才。

6、工程项目管理的集成化

所谓工程项目管理的集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目相关资源进行系统整合，并达到工程项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。

例如，“SIPOC”工程项目管理模型将工程项目的过程简单描述为:S- 供应商(Suppliers)；I- 工程项目输入(lnput)；P- 工程项目的系统处理过程(Process}；O- 输出(Ouput)；C-客户 (Customers)。它将工程项目的利害关系者集合(Stakehoklers) 和工程项目的过程作为一个完整的整体进行研究，揭示了工程项目的系统集成是工程项目内在本质的要求。

7、精益建设与廉洁管理成为工程项目管理的新内容

目前，发达国家的建设规范正在逐渐向性能化转变。质量管理也从确保可交付实体产品的质量范畴延伸到建设产品的全面性能、功能和工程项目全过程管理(服务)的质量保证，如可行性研究的质量、设计的质量以及通过资格预审等确保采购的质量、运营和维护管理的质量(如为产品增值)，要求对工程管理目标的再认识、对整个建设过程的重组，各专业和各个阶段工作的协调等问题。2001年，国际咨询师联合会出版了工程咨询业的廉洁管理指南，提出了廉洁管理的原则和工程咨询公司的廉洁管理框架，包括道德规范、检查表格等可操作的管理工具。

我国近几年来工程项目管理蓬勃发展，在我国经济发展、知识创新中发挥着日益重要的作用。在全球化这个宏观环境里，应了解和研究我国工程项目管理的发展趋势，群策群力，献言献策，使我国的工程项目管理更好地朝着正确、健康的方向发展。

参考文献：

[1]刘伊生.建设工程项目管理的发展趋势―――集成化[J].建筑经济，2008,(1).

施工管理委托合同范文第5篇

一、绿色建筑多界面人员管理的结构难点分析

在绿色建筑项目管理过程中，要时刻注意绿色环保的要求，将安全，质量，进度三大工程要素变为安全，质量，进度，环保四大要素，与之相对应的建设管理模式需要将绿色方面需求目标的实现以及与其进度、成本及质量的综合协调纳入管理与控制的范围。整个建筑工程管理的方法都应该在传统建筑项目管理上有较大的改进，以符合这样一种新的建筑工程项目的标准。如果仅仅将原来的传统建筑项目管理生硬的应用于绿色建筑项目管理，会导致许多管理裂缝。

如何将环保的专业要求用于建筑管理过程中是改进传统管理模式的关键。一般的建筑管理人员，业主甚至承包方，对绿色建筑技术要求和标准都知之甚少，作为门外汉，根本无法有效的管理带有绿色要求的建筑建设，造成不必要的费用或是无法弥补的后果。因此拥有环保专业背景的专业管理人员和团队，对于绿色建筑项目管理都是所必须的。从另一方面来讲，新增的绿色要求使得整个项目的不同组织与协调工作具有了更多不同的特点，这样新增的一个管理层次带来的组织结构的复杂性又势必会导致工程界面增多、管理人员杂而多，各部门之间沟通协调困难；另外，各个管理方向之间的职能不鲜明，管理层对实施层的监督难度加大，造成多头领导的状况，不利于统一调度指挥。这些问题是一个项目的顺利进行有巨大的阻碍，若得不到有效解决就会造成成本的增加，进度的延期，管理的混乱，目标的模糊和施工的低效。

二、用改进的项目管理模式解决多界面管理难题

项目对绿色等级方面的特殊需求一开始就需要实现绿色专项咨询工作的外包。这个咨询团队不但要在专业方面帮助业主，使得后续工作有强有力的绿色专项咨询支持。与此同时，尽管工程师帮助业主进行一定的协调和管理工作，但是由于绿色技术的专业性，业主还必要委托绿色咨询的专业人员一定的协调和管理工作，尤其是要发挥其在绿色需求的实现关键点管理作用。面对这样相对于传统建筑项目管理较为复杂的管理需求，我们必须设计一个较完善的有针对性的项目管理模式。

一个绿色建筑项目仍然是建筑项目的特例，但仍是建筑项目的一种，所以原有的传统项目管理模式对绿色建筑项目仍然在大体上适用。[1]当然，很多细节部分还需要做或大或小的改进。在传统建筑项目管理模式的基础上设计出一个适合绿色建筑的项目管理模式，第一步是选择相对适合绿色建筑的传统项目管理模式；第二步是将确定的传统项目管理模式进行改进。

1、基础项目管理模式的选择

传统建筑项目管理模式大致有设计-建造模式（DB），建造-管理模式(CM)，和项目管理承包模式(PMC)。若将绿色建筑的项目管理的协调难度考虑进去，PMC的优势就显示的较为明显。PMC模式是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理。[2]PMC对项目的各个环节的管理过程较为科学，例如事先就将整个项目及型设计优化，从项目的全生命周期的角度降低成本等都符合这种特殊的绿色建筑项目管理的需求。PMC模式避免了许多DB,CM的劣势，应用于绿色建筑项目管理项目具有较为明显的优势：第一，在PMC中，项目管理承包商权责较大，有效的缓解业主在此方面的压力。第二，有助于节约项目投资。第三，强调风险意识，会对项目采取预控措施，项目风险相对较小。第四，施工管理以动态管理为主，重视过程的中间成果。第五，PMC信息管理相对较好，重视各部门之间的沟通，保证他们的互相协调、接口畅通、信息流畅。第六，项目经理介入时间早，有利于其从前期策划开始的绿色需求的注入和贯彻。

当然，PMC毕竟不是专门为绿色建筑项目管理设计的模式，还是会有一些劣势和应用于绿色建筑项目管理的漏洞仍需做一些修正和改进才能在实际应用中很好的契合于绿色建筑工程。

2、对基础项目管理模式的改进

（1）绿色专业咨询机构的加入PMC模式的方式

大体有两种办法，一是由业主直接与有相关资质的绿色专项咨询机构签订委托合同；二是直接委托项目管理承包商，来提供此项目的绿色咨询服务。[3]采用前者，承包商与绿色专心咨询机构之间的协调与管理关系难以把握；采用后者，项目管理公司承担风险增大，要求项目管理公司拥有同绿色专项咨询机构相同的能力与资质。

依照我国绿色建筑的发展情况，采用第二种方法的背景还不够，比较完善的项目管理公司都没有，何况还需要提供绿色专项咨询工作。因此，依照具体情况，现阶段我国的绿色建筑适合由业主直接与有相关资质的绿色专项咨询机构签订委托合同这种方法。

(2)绿色专项咨询机构与其他承包商整合后的组织结构模式

由于采用由业主直接与有相关资质的绿色专项咨询机构签订委托合同的方式，此机构与项目管理承包商和施工承包商在合同上是一种并列的关系。如果不进行一些修正，就会导致管理职权不明，组织结构混乱的状态。所以，对组织结构进行明晰是必要的。

首先，既然绿色咨询机构直接被业主委托为单独的一个部门，它就不能作为项目管理承包商或者施工承包商的下属为项目进行服务。否则会破坏项目管理承包商和施工承包商内部本身的组织协调结构，并且会增加项目开支。所以，绿色专项咨询机构仍然和项目管理承包商和施工承包商设于同级部门。

其次，就是如何提高这三个部门的整合度，加强绿色专项咨询机构、项目管理承包商和施工承包商的横向联系，提高沟通效率和沟通质量。

一个很好的办法就是通过设立合作工作小组将他们之间的沟通化繁为简。合作工作小组从项目参与各方共同利益出发，在项目实施过程中建立共同的工作和组织关系，设定共同的目标，共同解决问题。合作工作小组是由绿色专项咨询公司，工程管理承包商和施工承包商各派出下属分部门的代表来组成的。三个部门之间的沟通主要是在合作工作小组中进行，定期召开会议，商讨项目相关事宜，在项目实旋过程中参建各方通过该平台及时进行交流。绿色机构负责人在合作小组中，主要是传到绿色专项技术指导等作用，项目管理与施工承包商负责人在接受完后，根据具体情况提出意见和建议，三方进行修正商讨，制定出最终实施方案。各负责人就是信息传递和沟通的协调人。业主也可参与合作工作小组，对项目进行直接控制。这样对成本、进度、质量，以及绿色需求的提高与平衡有巨大的积极影响。当然，这种合作的工作方法不仅仅各专业的人是坐在一起协商，除了建立起经常性的会议机制外，还应制定出一些协调目标、各部门同意的工作框架。此外，项目参与各方的利益和目标也得到了保证。

除此之外，合作项目小组也需要在完善信息网络方面多做努力和尝试，实现参与方之间的各种资源和信息共享，对整合有更大的推动作用。另外，绿色咨询机构除了要在合作工作小组中发挥作用外，项目管理过程和施工过程也需要其进行全程的监督和控制。

参考文献：

[1]蒋慧杰. PMC项目承发包模式研究[D].天津：天津理工大学，2005

[2]吴芳.可持续发展条件下的工程项目管理[J].建筑经济，2004(4)：46-48．