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工程项目合同管理办法

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工程项目合同管理办法

工程项目合同管理办法范文第1篇

一、选好项目经理是保证项目管理成功的关键项目经理是企业法人代表任命的项目管理负责人,工程项目经理的业务水平和管理能力的高低是决定项目管理成功与否的关键,特别是对国际工程项目经理的选拔,除了具备基本的工程项目管理经验外,还应结合国际工程项目的特点,具备以下几个方面的才能:

1.对国际工程有正确的认识。项目经理,必须对国际工程的许多国际惯例有所了解,努力做好项目的涉外工作,处理好各方面的关系。例如:在国际工程项目的执行过程中,通常有业主、监理工程师和承包商三方。监理工程师是业主的代表,在设计咨询和施工监理方面有相当大的权利,承包商要经常及时地同监理工程师交流对工程项目的实施情况,血铁道工程。管理理解工程监理的意图,合理组织施工,妥善处理好与监理工程师的关系,为工程项目的顺利实施创造有利的条件。

2.掌握和熟悉国际工程项目所采用的合同标准。按合同条款的规定和要求进行工作,FIDIC条款是国际土木工程施工中普遍采用的标准合同范本,具有较好的国际通用性和逻辑性以及法律适用性。以FIDIC合同条款中的保函为例,涉及的内容有投标保函、履约保函、预付款保函以及应业主要求开出的特殊保函等等。投标时应提交投标保函,收到中标通知后28天内必须向业主提交项目履约保函,业主收到履约保函后,才发还投标保函,如承包商没有在规定的时间内签约和提交履约保函,则业主要没收投标保函,时间要求十分严格,不允许稍有忽视。

3.具有较高的综合素质。国际工程项目经理由于在远离公司总部的项目所在国工作,项目经理应具有较高的综合素质和丰富的经营管理经验,对施工、合同、安全、质量、物资、机械、财务等项管理都应有所了解,能够独立处理和解决施工过程中发生的问题和困难,保证工程项目的顺利实施。项目经理必须是复合型人才,在组织领导和果断决策以及处理问题方面,有一定的专业知识,熟悉工程管理、FIDIC合同条款和承包工程的国际惯例;能运用法律手段参加对外谈判的交涉问题,并对项目管理工作和国际事务处理方面有一定的实际经验,与此同时,还应具有一定的外语能力。根据项目的规模、实施的难易程度和专业性质的客观情况,选择专业知识、管理能力、工作经历和实际经验等与客观情况相适应的人才担任国际工程项目经理。二、选择与配t好项目的管理人员选择与配置项目管理人员是构建项目部的一项重要工作。

1.要根据项目特点确定管理人员国际工程项目有大有小,各个工程项目的特点也不尽相同。管理人员的配置必须是有弹性的,人员可多可少,可以专职或兼职,而且还可随着工程进度的发展适当调整工作内容,因此更强调管理人员的一专多能。配置管理人员的目的是为了做好以下几方面的管理工作:

(l)合同管理。合同管理工作是项目实施中的一项重要工作,同时也是一项规范性和时效性很强的工作。合同管理是根据合同条款随时提醒、要求承包商严格按合同实施项目,避免违反合同而受到业主和工程师的指责和惩罚。同时以根据合同条款的规定,要求业主和工程师给予承包商应得的利益。

(z)文档管理。文档管理是工程施工中不可缺少的一部分,在管理时应做到科学分类、有条不紊,收发有据、查找迅速。文档管理是施工总结和索赔的重要依据。

(3)施工与计划管理。国际工程项目的进度管理非常严格,一般施工前应申报计划,按工程项目的要求不同,可分为周计划、旬计划或月计划,申报的计划只有在监理工程师批准后,才能组织施工。

(4)技术质量管理。国际工程施工对质量控制是相当严格的,监理工程师对质量的要求毫不含糊,这就要求承包商应严格按技术规范和设计图的要求进行工程施工,以确保项目的工程质量。

(5)物资管理。国际工程项目中物资管理较复杂,除了询价、选型、运输、仓储和安装以外,一般还有集港、海运、保险、报关、清关等多项工作,必须配备有国际商务工作经验的人员。

(6)设备管理。设备管理直接关系到国际工程项目的工期和成本,应根据施工方案、施工技术规范、进度计划,认真研究并确定施工机械的配置及相应的数量,使所投人的施工机械在性能和数量上都能满足施工的需要。(v)财务成本管理。财务成本控制是国际工程项目的中心环节,须由主管人员制订好成本控制计划,并进行财务成本分析,实行财务管理和施工管理的有机结合。

2.认真做好员工的选拔和调整工作国际工程比国内工程工作条件艰苦,工作任务量大,选择的员工应具备这样的素质:业务精通,身体健康,工作认真负责,既能独立工作又能相互配合,还应具备一定的英语水平。在选拔员工工作中,应以能否适应国外的工作为标准,站在客观的立场对员工做出一个正确的评价,要求人力资源管理部门按要求严格把关,以确保整个队伍人员素质的质量。在选拔员工时应遵循“公平、公正、公开”的原则。在选拔人员的方式上可多种多样,既可公开招聘,也可以通过别人的推荐,对被选上的人员可通过考试检测一下专业水平和外语水平,以此达到项目部人员的最佳组合。

三、建立国内劳务基地对外承包国际工程,必定能带动劳务出口,因为承包国际工程项目,就必须具备工程技术人员、后勤人员和相应的服务人员,增加这类人员出国就业的机会。建立劳务基地的作用还表现为:

1.建立劳务基地最大限度地减轻了企业的管理职能,减轻了企业因劳动、人事方面问题产生的工作负担。

2.劳务基地建立了劳务入员档案,规范了用工行为,为国外工程的实施承担了一定风险和责任。

3.国外工程可根据项目实施的具体情况,合理利用劳务人员,为项目减少开支,降低成本,增加国外项目的经济效益创造条件。

四、建立、健全符合国外工程项目管理的规章制度项目内部职能部门的设立和项目人选确定后,必须建立一套符合国外工程情况、行之有效的项目管理制度,并在此基础上制定实事求是、深入细致的实施方案。项目规章制度的建立,首先应制定出各职能部门的职责范围和建立每个职能人员的岗位责任制,通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工,切实做好把责任、权利和利益落实到部门和个人,促进各职能部门和职能人员各负其责,各司其职,各尽所能地在明确的范围内充分发挥自己的聪明才智和工作水平。在明确分工、确定职责范围的基础上,应相应地建立、健全各项管理制度。主要有《合同管理办法》、《文档管理办法》、《施工计划管理办法》、《安全质量管理办法》、《物资及设备管理办法》、《成本管理办法》、《劳资管理办法》和《财务会计制度》等规章制度。为了充分调动和发挥项目部人员的积极性、创造性,还应在《劳资管理办法》中纳人有效的人才激励机制,认真做好选拔任用和制定切合实际的奖励工作。

工程项目合同管理办法范文第2篇

电力工程项目的竣工决算报告,是正确核算供电企业新增资产的重要依据,在工程已竣工且达到预定可使用状态后,财务上应按规定将工程暂估入账并计提折旧,对于工程项目中发生的借款费用按照会计准则的规定予以资本化、计入在建工程,而这些相关规定在实际工作中,对于工程项目的财务核算常常不能严格办理,导致年末资产虚高、利润虚增致或使当期资产虚低、利润虚减等等。

2加强电力工程财务管理的建议

2.1加强制度建设,落实经济责任考核

供电企业在工程财务管理中,要加强制度建设,这是做好工程项目管理的基础。要将各项管理制度具体化,落实项目法人责任制,制定项目法人财务管理责任书,由项目法人加强工程项目管理和组织协调,严格执行工程签证程序,同时将其实施情况与经济责任考核挂钩,促进项目法人承担起相应的财务管理责任,才能严格执行相关制度,有效抑制工程随意变更问题,形成电力工程项目管理的有效闭环,确保将工程风险降低到最低限度。

2.2推进全面预算管理,加强工程物资管理力度

在供电企业的电力工程管理中,对电力工程项目应进行可行性分析论证,提高项目的科学性和效益性。全面落实项目预算管理,重点抓好工程测算、结算、决算的财务管理工作,保障对工程的全过程管理。加强对工程支出的预算控制,做到支付工程款时依据充分,手续完整,程序合规;而工程物资管理是供电企业工程管理中的薄弱环节,物资管理是整个工程成本控制的主要内容,供电企业应该建立健全工程物资管理制度,引进先进的库存管理技术,要创造条件满足工程物资分类储存、分类管理的要求,要严格执行定期盘存制度,做到工程物资账实相符。

2.3建立工程项目合同管理制度

电力企业的电力建设具有投资大、技术含量高、施工周期长等特点,使电力工程合同管理具有其特殊性。电力施工合同的生命期长,受外界影响大,同时合同本身常常隐藏着许多难以预测的风险。由于电力建设投资大,合同金额也比较大,因此供电企业必须建立健全工程项目合同管理制度,做到合同管理工作有“法”可依,明确在工程项目管理中各部室的职责分工和权限,规范各类合同签定的程序和格式,严格执行合同管理办法,健全限额合同事前审计,重大合同全过程参与的监督机制,有效防范因合同签订不规范而引起的纠纷。

2.4提高财务人员素质,有效推进项目核算控制

工程项目合同管理办法范文第3篇

关键词:水利工程 建设管理 研究 探索

中图分类号:TV51 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2014)05(b)-0129-01

为保证工程的顺利进行,施工单位在工程建设过程中,深化改革,对在当今社会环境下的工程项目管理的方法,进行了有益的探索、研究与实践。按照“项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制”原则对工程项目进行管理。

1 工程建设管理的组织模式

80年代,随着我国改革开放不断深入,我国水利水电项目建设的管理已逐步突破以行政手段管理为主的传统模式,出现了多种新的管理形式。建立一个结构合理、系统高效的项目建设组织管理模式,对项目建设的成败起着关键的作用。随着我国社会主义市场经济的建立,需逐步建立建设实施竞争机制的新格局。当前我国大中型水利水电项目管理应采取的科学、有效的模式是由董事会及所聘任的项目经理单位、专业化的工程管理承包公司、项目建设领导小组共同组成的三位一体的组织体系,这种管理模式的主要优点是将基建与生产、行政法律和经济手段,投资、建设与管理有机地结合起来,做到责、权、利三者统一,实行这种管理模式,将为提高我国水电工程管理。

项目的管理组织在施工过程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式,业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计项目管理组织时,项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果,运用市场经济的运作机制,实行水利工程工程建设的社会化管理。施工单位本着精干、高效的原则和建立现代企业制度要求,为更好地发挥公司工程建设责任主体和实施主体的作用,加快工程进度、质量、投资、控制,进一步明确职责,规范运作,科学管理,提高管理水平。

2 工程招标采购的方法

每个工程项目应根据工程自身的特点,制定合理的招标管理办法。对项目立项、招标组织、招标程序、招标方式及投标条件、标底编制、评标委员会、保密事项等应作出明确规定,明确责任。

招投标阶段,要重点把握“有效竞争”问题。

按有关规定,全部使用国有资金投资或国有资金投资为主的工程建设项目,必须采用工程量清单计价。工程量清单计价采用的是合理低价中标原则,在此模式下招标对降低工程造价、择优选择施工队伍,确保工程质量和工期意义重大。此阶段一般要跟踪审查招投标条件、招投标程序,对招标方式、文件、评标办法,工程量清单、信息进行监督,揭示串标、围标和转卖标书行为;审查合同条款的合理性、合法性、全面性、有效性。重点要把握两个方面:一是对招标、评标和定标办法的审查,评标指标既要引来投标单位的合理竞争,又要能控制其不合理的报价,评标定标办法应尽量减少评标人员可人为控制的内容,保证评标的公正,这就要求从加强招标控制价审计入手,在招标控制价公布之前,审计机关应当介入,首先严格审查招标投标文件,审计人员应注意审计招标文件中招标范围是否全面,风险分配结构是否合理,有关价格调整和结算的条款是否明确合理等;其次认真审核工程量清单的编制是否符合建设工程工程量清单计价规范和工程招标文件的要求;最后对价高量大的材料价格进行市场调查,并审查定额的套用是否合理等,尽量减小招标控制价和投标报价计算上的差距。二是对在业主与中标单位签定施工合同前的投标报价进行重点审计。要核对其清单工程量是否与同的工程量清单一致,对所有投标单位的清单报价进行列表和招标控制价对比分析,区分那些报价明显过高或偏低,以便在合同签定前进行调整,还应注意审查施工方案、施工措施、工作内容和工作要求,投标单位是否按施工方案和措施进行投标报价,以便确定合法合理的合同价,尽快建立与工程量清单计价相配套的合同管理措施,特别是可减少或避免施工单位在施工结算过程中的索赔纠纷。

通过对大量工程招标经验的总结和思考,我们必须从管理制度上、管理方法上采取措施,才能铲除腐败的温床,彻底消除工程招标中的负面影响因素,真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。

3 合同管理

合同管理的特点如下。

3.1 工程建设合同管理持续时间长

合同的形成是一个渐进的过程,合同的履行是一个持续的过程,因此,合同管理必然在项目生命周期内长时间连续地、不间断地进行,它不仅包括施工期,而且包括招标投标和合同谈判以及保修期,所以一般至少1~2年,长的可达5年或更长的时间。

3.2 合同管理对工程经济效益影响很大

由于工程项目规模大,合同价格高,合同管理对经济效益影响很大。据统计,对于正常的工程,合同管理成功和失误对经济效益产生的影响之差能达工程造价的20%。

3.3 合同管理必须实行动态管理

由于合同的形成和履行是一个逐步磨合的过程,特别是在合同履行过程中内外的于扰事件多,合同变更也较多,合同实施必须按变化了的情况不断地调整,这要求合同管理必须是动态的。在合同实施过程中,合同控制和合同变更管理显得极为重要。

3.4 合同管理影响因素多,风险大

工程项目合同管理办法范文第4篇

一、公司XX年度要实现工程合同价不低于1500万元的经营目标。要立足校内市场,积极开拓校外市场。同时也要进行多种经营的尝试,力争有所突破,全面完成集团下达的各项任务。

二、对承担的所有工程项目,我们要进行强化管理。项目实施过程的质量管理是建设工作的重要环节,是工程开始施工直至竣工验收交付使用全过程的管理工作。建筑工程施工现场管理直接影响工程质量,工期投资的控制,安全生产、提高劳动生产效率,还能降低各种施工材料的损耗。现场施工管理是我公司加强企业化管理模式的一项重要工作。在XX年所承担的校内外各项工程中,要对现场管理组织落实第一责任人,严格按照《西北工业大学后勤产业集团工程项目管理办法》操作程序进行现场管理。同时要求承担项目的第一责任人,在施工管理、材料购置、项目验收及预决算上按公司要求的程序运行。力创优良工程,确保把满足顾客的要求作为公司经营的追求目标。

三、为了加强公司管理工作,公司将按照iso9000质量管理要求,完善运行中相应的制度文件。年初公司初步制定了工程项目合同管理制度、工程结算财务管理办法、公司车辆管理办法、公司印章管理办法、复印机管理制度等文件。根据工作发展的需要,公司将拟定工程现场管理办法、工程验收制度、材料设备采购制度、预决算管理制度,为公司的发展奠定良好的基础。

四、由于体制的变化,工程项目按类由各项目部完成,公司要求各项目部要有全局观念,相互配合、相互支持、分工不分家。公司领导需做好协调和指导工作,充分发挥各项目部积极性,在项目部管理工作中需体现出公司在质量管理、成本核算和以人为本的经营思想。对项目实施过程中出现的各种问题,公司领导需及时进行协调,必要时可调动其他项目部给以支持,强化公司的管理职能,加强各项目部之间的工作协调关系。

五、公司在新的运行模式下,领导应进一步在转变员工不适应市场经济的旧观念上下功夫,努力使公司形成一个团结拼搏、以人为本、健康发展的企业文化。

工程项目合同管理办法范文第5篇

关键词:工程项目 成本 管理

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失X万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了X万元的支出。此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言;利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的不良影响。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强。目前,施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益。对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。

3.从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工、窝工、返工等,因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

4.强化经济观念,树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育外,还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传,诸如“节约光荣,浪费可耻”、“建名牌工程,创最佳效益”等等,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武,在突出技术的情况下,又从经济角度出发。