绩效管理工作范文精选

摘要：绩效管理被提升到一个前所未有的高度，标志着预算绩效管理已经步入了一个新时代。在当前的经济形势下，预算绩效管理已成为解决财政资金紧张问题的重要途径。本文通过对县级预算绩效管理工作的现状进行了分析，阐述了工作难点，并给出建议，为推进县级全面实施绩效管理工作提供参考。

关键词：县级；预算绩效管理；效率

一、引言

预算绩效是指财政投入预算资金所取得的成绩和达到的效果。预算绩效管理就是在财政预算管理的全过程嵌入绩效理念，以达到提高财政资金配置的经济性、效率性和效益性的目的而开展的一系列管理活动。全面实施预算绩效管理是国家的重大决策部署，其意义主要体现在以下五个方面：一是预算编制环节进行重大政策和项目的事前评估，保障重大项目、方针政策的安全落地和见效；二是预算执行环节进行绩效运行跟踪监控管理，提高预算执行效率；三是决算环节进行绩效评价，有效防止违规现象的发生，提升政府的公共服务质量；四是政府主动透明的公开绩效信息，增强社会公众对政府预算收支的关注度。

二、推进县级预算绩效管理工作的难点

1.预算绩效管理缺乏刚性约束。现阶段我国预算绩效管理仍处于初级阶段，与之相匹配的相关法律法规尚未完全建立起来，预算绩效管理缺乏法律的支撑。而地方性的相关制度规范具有局限性，人大、审计等部门的监督问责机制还未健全和完善，导致预算绩效管理缺乏有效的约束。

加强预算绩效管理，将绩效理念嵌入预算管理全过程，是进一步提升财政科学化精细化管理水平的有力抓手。随着县级财政支出规模的不断扩大，加强财政预算绩效管理工作日趋重要，县级财政管理逐步迈入以绩效管理为重点的新阶段。

一、预算绩效管理的主要做法

（1）建章立制，构建绩效管理制度体系。

近年来江苏沛县以提高财政资金的使用效益为目标，积极构建事前、事中、事后全过程预算绩效管理机制，根据上级部门有关文件要求和沛县实际，相继制定出台了《沛县财政支出绩效评价管理暂行办法》《沛县财政支出绩效评价指标体系（试行）》《关于加强财政专项资金预算绩效评价结果应用的意见》《沛县财政专项资金预算绩效目标管理暂行办法》，为全面实施预算绩效管理提供了有力的制度保障。

（2）明确程序，科学编制绩效预算。

按照预算绩效管理的要求，沛县以编制2015年县本级部门预算为突破口，尝试将绩效目标管理融入到部门预算编制中，要求绩效目标与部门预算同步申报、同步审核、同步批复。按部门预算编制二上二下程序，预算部门对于50万元以上的财政资金支出项目，必须申报绩效目标。绩效目标审核在一上阶段进行，调整的绩效目标审核在二上阶段进行。财政业务科室组织初审，重点审核项目的可行性、合规性和完整性，预算科具体实施评审工作。业务科室在二下阶段通过预算编审系统批复完整的绩效目标，并将项目信息及绩效目标批复文件下达到部门。

摘要：预算绩效管理是提升资源配置效率和资金使用效益的关键措施。目前，高校在实施预算绩效管理工作方面问题突出，比如，绩效管理观念不强、绩效评价制度和指标体系不健全、绩效评价结果应用不到位等。本文针对问题提出建议，随着预算绩效管理工作的不断推进，高校应以此为抓手，把预算管理和绩效评价工作落到实处，把全面预算管理与绩效评价体系相结合，推动学校事业的有序发展。

关键词：高校;预算绩效管理;绩效评价

近几年，依托新预算法的要求“第十二条各级预算应当遵循统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则”“第五十七条各级政府、各部门、各单位应当对预算支出情况开展绩效评价”，国家及地方相继出台了一些与预算绩效管理相关的规章制度和管理办法，这些举措都说明了全面实施预算绩效管理是党中央、国务院结合国情需要作出的一项重大战略部署，是提升资源配置效率和资金使用效益的关键措施。近年来，高校逐步推进预算绩效管理工作，已基本实现了财政项目支出绩效评价管理，在加强和规范项目管理方面发挥了积极作用。但与全面实施预算绩效管理的要求相比，部分单位绩效责任落实不到位、绩效管理质量不高、监督问责机制不健全，部分资源配置效率不高、资金使用效益不佳、预算执行效果不好等。随着预算绩效管理工作的不断推进，以预算绩效管理为抓手推进高校预算管理、战略实施具有重要意义。

一、高校全面实施预算绩效管理的重要意义

从宏观角度讲，全面实施预算绩效管理是提升学校内部治理水平、促进学校发展规划的重要保障。党的报告提出“全面实施预算绩效管理”这一概念，进一步凸显了预算绩效管理工作对于国家、对于高校的重要性和必要性。预算绩效管理水平的高低决定了学校财务管理和发展战略水平，利用预算绩效管理这一抓手，必然能够对高校不合理行为起到约束作用，从而提升学校治理水平。从发展趋势看，全面实施预算绩效管理作为高校预算管理的重要构成内容之一，对完善高校治理体系、提升高校治理能力有非常重大的意义。从微观角度讲，全面实施预算绩效管理是高校预算收支平衡特征下的必然选择。随着高校办学规模的日益扩大，学校“收不抵支”的情况逐渐凸显，如何把“钱花在刀刃上”成为预算安排的重中之重。预算分配要以高校发展战略为指引，紧扣目标、推进改革、围绕重点工作科学配置资源。只有以绩效管理为导向，才能推动预算管理科学化、合理化，才能加强内部控制、防范财务风险，才能建设节约型校园、为学校发展提供财力保障。从现实情况来看，全面实施预算绩效管理，避免学校无效、低效支出，推动资金聚力增效，是预算收支平衡特征下的必然选择。

二、高校预算绩效管理现状

摘要：

在新的形势下，事业单位绩效管理已然成为人力资源管理的一项核心性职能，所以，关于事业单位绩效管理内容的加强成为各个事业单位人事部门迫切需要完成的一项任务。本文重点阐述的是关于新形势下事业单位绩效管理工作的，阐述的具体内容包括难点和对策两个方面，希望能引起人们的共鸣，促进我国事业单位绩效管理工作水平的提升。

关键词：

新形势；事业单位；绩效管理；难点；对策

为了给我国社会公共服务部门服务质量打下良好的基础，我们还是需要从事业单位绩效管理水平的提升工作上入手。如果我们的绩效管理指标能够顺利完成，那么该单位职工的工作积极性必然可以得到全面提升，实现组织的预期目标，这多于整个事业单位向更好的方向发展具有非常重要的现实意义。近些年，我国事业单位对绩效管理内容做了多次调整，但是其绩效管理方式中仍旧存在部分问题，只有将这些问题进行合理的分析并想出解决方案才能更好地促进事业单位的顺利发展。文章在新形势的大背景下，对事业单位绩效管理工作的难点做了阐述，并且还提出了解决事业单位绩效考核难题的对策。

一、新形势下我国事业单位绩效管理工作的难点问题

绩效管理应该包括标准制定、监督指导、考核实施、结果兑现四个环节，而目前公司的绩效管理仅侧重于绩效考核环节，缺乏对考核标准制定的考量，上下级之间沟通不够，导致员工对考核指标缺少了解，在考核结果兑现上难以达成一致，绩效考核程序很不规范。考核结果兑现单一公司目前仅将绩效考核结果在员工月度绩效奖金中有所体现，但与员工比较关注的岗位晋升、教育培训等激励措施没有有效结合，无法通过绩效考核结果的兑现来督促个人和部门查找自身不足，从而达到提高个人和部门绩效的终极目标。

“两全”绩效管理工作的原则及重要意义

“两全”绩效管理的原则为各级组织“工作有目标，管理有责任”，全体员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”。绩效考核是以公司发展目标为导向，通过目标分解，责任落实，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查与评价，激励员工持续改进工作绩效。通过实施“两全”绩效管理，能够将公司的总体目标逐级分解，工作责任层层落实，切实提高公司的盈利能力，增强全体员工的责任意识、对标意识、创造意识、效益观念和盈利意识，提高各级人员的执行力、履职力和创造力，有效推动各项工作的开展，保证公司年度整体工作目标的顺利实现，促进公司安全、健康、科学发展。公司“两全”管理按照“定目标、定评价、定责任”的管理体系，促使公司的各级管理人员自觉履行责任、主动接受工作任务、积极完成工作任务并不断创新工作标准。“两全”管理以为员工薪酬管理提供依据、为员工岗位职务调整提供依据、为员工奖惩提供依据、为员工培训提供依据为目的；突出提供“两种帮助”，即为管理者选拔人才提供帮助、为管理者改进员工关系提供帮助。通过实施全面责任管理、全员业绩考核，促进公司与个人之间的沟通、交流，促使管理者与员工就工作目标和如何完成目标达成共识，形成开放活跃、积极参与、主动沟通的公司文化，增强公司凝聚力。通过客观、公正地评价员工的工作表现和业绩，并将业绩考核结果与工资收入分配和职务岗位变动挂钩，激发广大干部员工的工作潜能和积极性，有利于持续提高各专业员工的工作能力和业务水平。

“两全”绩效管理目标及考评体系的建立

通过深入研究EVA考核方法，将公司业绩指标与经营目标挂钩，并层层分解落实到公司的各职能部门、各关键岗位，实现公司效益与部门绩效、员工绩效联动，部门之间、员工之间绩效联动。根据省公司下达的年度业绩考核责任书，对照省公司确定的公司经营、生产、工程和前期等考核指标，结合本公司实际，建立了公司“两全”绩效管理目标及考评体系。绩效管理目标体系由可量化的经营指标和文字描述的保障指标两部分构成，通过对各项指标进行定量、定性、分解、执行，不断优化各种指标，提高团体的凝聚力、向心力和创新能力，有效评价个人的工作业绩，充分发挥员工向上的积极性。以影响公司整体业绩的关键要素为重点，在综合考虑公司基本状况因素的基础上，分解确定公司年度分类指标及月度分类指标。在指标设定中，要充分分析公司各项生产、经营指标对公司总体目标的影响，考虑公司产业类别、发展阶段、管理模式、区域差异和员工队伍状况等综合因素，并在此基础上，选取关键指标，确定分类指标的数量，根据其与整体业绩的影响度和关联度分别设置每项指标的权重。选取的指标要可量化和简单易行，不重复、不遗漏。按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，采取对标、对表、对照的方法，积极收集历史数据资料或机组设计值、集团公司系统内或省内其他风电公司、全国同类型公司或机组相关资料，同时积极与国内国际同行业一流先进公司，特别是国内风电公司开展对标分析，并在此基础上，认真测算各项考核指标的“基准线、目标线、创优线”的标准值，精确找出定位，明确努力方向，进而提出公司目标的年度及月度“三线”标准值。为了保证绩效考评结果的客观、公正，建立了考评体系，明确了考核方式、考核程序及挂钩标准，将公司经营发展目标与任务进行层层分解至部门、员工。通过将公司的利润总额、发电量、负债率等考核指标作为部门、员工绩效考核的重要指标，与员工工资密切挂钩，形成了员工与部门的联动考核，以及完善的绩效考核体系。根据指标性质、考核目的、考核对象将考核周期分为月度考核和年度考核。考核评价方法为对公司所属各单位、本部各部门及负责人的考核由其分管领导进行，按照考核指标的考核周期对其完成情况进行确认，依据“三线”考核标准进行考核；对员工工作业绩的考核由部门负责人根据员工工作任务的完成情况，依据“三线”考核标准进行考核。

“两全”绩效管理在薪酬激励中的重要作用