绩效管理系统范文精选

1系统设计

1.1功能模块设计

绩效管理系统分为客户端和服务器端，其中客户端供用户一般功能操作，服务器端供管理人员设置基础数据和维护数据库。客户端包括考核资料管理、考核管理、考核统计分析和系统帮助4个模块。服务器端包含组织机构设置、人员资料管理、数据备份及还原、数据初始化和用户管理5个模块。

1.2数据库设计

根据中小型公司绩效管理工作数据流程图和E-R图分析，绩效管理系统数据库包含23张数据表。

1）员工基本信息表包括员工编号、员工姓名、性别、出生日期、民族、政治面貌、学历、户口所在地、籍贯、证件类型、证件号码、来公司时间、办公电话、手机、E-mail、婚姻状况、健康状况、血型、身高、计算机能力、外语能力、家庭住址、特长、备注、所属部门、所属岗位、照片、是否为本机构负责人共28个字段；

用户友好是软件界面设计中一个非常重要的原则。用户友好的软件可以增强用户满意度并提高用户的工作效率。本系统采用标准化、模板化的页面,给出丰富多样的提示信息,能够帮助用户快速掌握系统功能。针对本系统有大量信息输入的特点,系统提供联想输入、智能查询等交互方式,有效地减轻用户负担。智能查询方便导出。本系统对考核结果采用图形化的展示方式,给用户提供直观感受,同时可以实现模糊查询、组合查询及历史查询等功能,并且能够对查询结果以EXCEL的形式定制、导出。

绩效管理体系设计

1绩效管理指标体系。指标体系(IndicationSystem-IS)的建立是进行评价的前提和基础,它是将抽象的研究对象(本系统中为绩效)按照其本质属性和特征某一方面的标识分解成为具有行为化、可操作化的结构,并对指标体系中每一构成元素(即指标)赋予相应权重的过程。指标体系建立的是否科学合理是绩效管理能否取得良好成效的重要基础,也是能否充分调动干部、员工参与绩效管理的直接动力。制定指标的过程也是绩效管理体系不断完善的过程,管理者必须和员工共同参与,在不断交流和反馈中制定科学、全面、合理的绩效管理指标体系。无论是制定部门绩效指标、还是员工的绩效指标都必须遵循SMART原则：SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五个方面:a.绩效指标必须是具体的(Specific)b.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)c.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)d.绩效指标是实实在在的,可以证明和观察(Realistic)e.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-based)绩效管理指标按其重要性可分为:关键绩效指标(KPI)和一般绩效指标(CPI)。

1.1部门绩效管理指标体系。部门绩效管理指标体系包括经营和管理、安全生产、党风廉政建设、队伍稳定四类指标。其中经营和管理类指标包括:(1)关键绩效指标(KPI),在突出部门重点工作及公司重点工作协调推进的基础上,要求部门围绕公司年度重点工作目标任务和公司阶段性重点工作,将省公司下达的企业负责人年度业绩考核指标分解到指定责任部门,再从指定责任部门分解到基层单位。(2)一般绩效指标(CPI),根据公司自身生产经营的特点提出部门及基层单位的阶段性重点工作任务。其中,安全生产、党风廉政建设、队伍稳定三类指标,为指定责任部门考核指标,均为关键绩效指标(KPI)。大多数指标按照公司-部门-基层单位三级设置,有些指标可以分解到班组及岗位,形成五级绩效指标,例如安全方面关键绩效指标可以延伸至班组、岗位,形成五级指标。关键绩效指标制定流程,如图1。根据部门及基层单位重点工作任务及工作特点设立指标权重,见表1。

1.2员工绩效管理指标体系。员工绩效管理指标体系涵盖关键业绩指标和重点工作任务指标两大类。关键业绩指标是对企业业绩考核指标、上级下达关键业绩指标和本单位关键业绩指标的分解。从工作性质、工作强度、技术含量、工作质量等多维度对每个岗位,每项工作设置量化分值,做到一岗一表、标准清晰、指标量化。根据SMART原则,该体系主要从工作业绩、工作能力、工作态度三方面提炼。主要以工作业绩指标为主,权重占70%,工作能力和工作态度是职工绩效考核的共性指标,各占15%。(1)工作业绩。工作业绩是指完成工作目标的程度,包括完成工作的数量、质量、效率以及对部门目标的贡献程度等。工作业绩是职工考核的特性指标,根据部门工作目标,工作任务以及职工的岗位职责确定,主要包括岗位关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PCI)。a.岗位关键绩效指标:与部门的关键绩效指标存在一定的关联性,体现部门绩效目标到个人的分解。b.岗位职责指标(PCI):是根据岗位的关键职责而建立的量化与规范性评价指标。(2)工作能力。工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等主观条件。(3)工作态度。工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神、职业道德、服务意识等。

2绩效管理评价体系。评价体系是构成绩效管理系统综合评价结果的理论依据。评价体系设计的是否合理关系到评价结果是否科学,如果评价体系设计不合理,不仅不能科学的评价员工的绩效业绩,而且会有损员工使用系统的积极性。更深层的说,整个供电企业的绩效水平可能还会因为评价体系设计的失误而下降。在设计评价体系的过程中,要考虑到同一指标对不同责任主体的相对重要程度不同,所以进行指标权重设计时应充分考虑企业绩效评价主体的具体要求,同时也应客观考虑到供电企业不同战线对企业贡献率之间的差别;绩效评价体系应根据战线、部门(单位)、员工,组织特征的不同给出相应的权重设置。所以,绩效管理评价体系是对实现指标体系目标任务的相关单位关联度的设计和为实现上述指标分解的任务所确立评价标准的集合。其标准多源于企业的工作标准、技术标准、管理标准。通过量化、细化、规范、客观的评价标准,使评价结果科学化、可视化。

设定人事管理权重专业组长、参加医院各种竞赛活动、获得科研奖项、发表著作及论文、满意度调查前3名优秀人员等，分别给予一定奖励。

设定质量控制权重根据杜绝差错事故的性质及严重程度奖励5～10分；发生差错事故依性质及严重程度处罚5～10分；凡被病人投诉或被手术医师、麻醉医师点名批评者，根据具体情况处罚5～10分等。

数据管理模块主要为各项数据输入及统计窗口，例如，管理者只需输入护士姓名、年资岗位系数、能级系数、承担的岗位，系统自动计算出岗位折合分。

绩效考核信息化管理体系的评价方法考核具体方法（1）实行绩效考核前后各年度护士总请假天数；（2）采用自行设计的满意度调查问卷，分别由麻醉医师、手术医师、手术病人或病人家属填写，调查满意度。

评价方法（1）收集手术室未实行绩效前（2010年）、绩效实行半额（即总绩效的50％，2011年）、绩效全额推开（即总绩效的100％，2012年），各年度护士总请假天数；（2）收集手术室2010年10月初次满意度考评结果和2012年10月末次满意度考评结果的原始资料，对两次考评结果进行比较。1．5统计学方法收集数据采用均数±标准差（x珚±s），组件比较采用t检验，P＜0．05为差异有显著意义。

各年度护士总请假天数比较麻醉医师、手术医师初次考评与末次考评评分比较在8项考评指标中，除查对情况、手术配合两项外，其余差异均有显著意义（P＜0．05，P＜0．01）。初次考评与末次考评手术病人满意度比较2010年10月初次考评手术病人满意度为80．00％，2012年10月末次考评手术病人满意度为98．67％，满意度上升18．67％。

摘要：绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。本文从我国绩效管理的环境入手，分析了我国绩效管理中束缚人们思想的问题和绩效管理中存在问题，提出解决这些问题的对策：首先应该从认识上提高对绩效管理的重视，企业的各层管理人员以及员工都应该对人力资源管理中的绩效考核持支持的态度；其次应该把绩效管理当作一个项目来做，逐层分解，逐步反馈，完成对企业绩效管理系统的建立。

关键词：绩效管理绩效考核人力资源战略管理

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

绩效管理是人力资源管理的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。

摘要：现如今的医院发展速度不断加快，人力资源管理系统的建设，能够朝着全新的思路、方法来完成，尤其是在绩效管理方面，正不断的投入较多的努力，其目的在于更好改善固有的缺失和漏洞。绩效管理的执行过程中，应考虑到医院不同部门、不同岗位的影响，无论是基础护士，还是安保人员，亦或者是主任医师等，都要采用针对性的绩效管理手段来操作，对个人及团队的能力给予肯定、激励。文章就此展开讨论，并提出合理化建议。

关键词：绩效管理；医院；人力资源；系统；应用

新时代来临以后，医院人力资源管理系统的健全，必须大幅度的提升，在各项工作的安排上，应给予较多的支持与肯定，对系列不足的弥补，做出良好的调整。从客观的角度来分析，绩效管理的运用，要循序渐进的革新，尤其是当代的人性化管理理念，必须良好的融入。而且，医院人力资源管理系统的功能实现，以及日常操作、查询、质疑、更改等，都要快速的完成，减少严重的拖延现象，促使绩效管理的时效性，得到大幅度的提升。

1绩效管理的问题

1.1管理推脱问题严重

对于医院人力资源管理系统而言，绩效管理是非常核心的组成部分，并且与所有人都存在密切的关联。现代化的绩效管理，表现出完整系统的特点，在绩效管理的实施过程中，上到院长，下到所有的工作人员，都要进行积极的参与，并提供足够的信息。但是，有些医院人力资源管理系统，完全将绩效管理，推脱给人力资源部门，这就导致绩效管理本身，出现了一定的偏差，而且在部门和人员之间的联系上，出现了些许的矛盾、冲突现象，如果没有妥善的解决，势必会影响到医院人力资源管理系统的协调运营。