连锁经济范文精选

【摘要】p中国连锁经营出现了不少问题，过分收取通道费用和肆无忌惮地拖欠货款已严重制约了中国连锁经营的健康发展。本文力图引入赢利机制这一全新的经营理念和管理工具，来帮助中国连锁企业破除对赢利认识的“盲区”、“邪区”和“误区”，树立正确的赢利观念，掌握正确的赢利模式和赢利渠道，从而建立起良性、科学的赢利机制，推动和引导中国连锁经营持续健康地成长！【关键词】连锁经营赢利机制通道利润最终赢利模式赢利渠道1【Title】Chinesechainmanagement:【Abstract】Chinesechainmanagementhasgonewrong.Theybadlycollectprofitofthepass-wayandareinarrearswithpaymentforgoods!Thesehaverestrictedthesounddevelopmentofchina’schainoperationseriously.Weintroducethisbrand-newmanagementtheoryofmechanismoftheprofitandmanagementtool,tocomeandhelpChinesechainabolishto“blindidea”,“evilidea”and“mistakenidea”thatprofitknow,toestablishthecorrectprofitidea,tograspthecorrectprofitmodelandprofitchannel.Thussetupbenign,scientificprofitmechanism,promoteandleadchinachainoperationnottolastandgrowuphealthily.【Keywords】chainmanagement;profitmechanism;profitofthepass-way;modeofthefinalprofit;profitchannel【文献综述】一、关于本文的研究目的和现实意义2001年，沃尔玛以年销售额2189亿美元的优异成绩，在屈居两年亚军之后，终于超过埃克森-美孚石油及通用汽车等公司，登上了《财富》500强的首位。在短短的几十年发展中，沃尔玛能够取得如此骄人的业绩，再一次引起世人对连锁经营的关注和思考。pp同时，连锁经营在中国也取得了长足发展，从连锁经营第一次引入中国的短短十几年，中国连锁业的规模和实力都普遍增强，也涌现了许多明星连锁企业。如上海联华超市有限公司所属的店铺已经超过一千家，2000年的销售额达到111.40亿元人民币。在我国大中城市、沿海经济发达地区，连锁经营的领域也实现了突破，由最初的零售业开始向服务业拓展，除百货、餐饮、饭店等起步较早的行业外，扩展到了图书、药品等众多行业。中国连锁业发展的火暴和迅猛势头，激动人心，更多的人开始投身其中，对它的研究也越多、越深入！连锁经营是指一个商业集团以同样的方式，同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某种商品或提供某种服务的经营模式。连锁经营通常被认为起源于美国，但《美国文献百科全书》和《美国连锁店史》却提出，在公元前200年，一个中国商人就拥有多家店铺，这称得上是连锁经营最早的萌芽。而近代连锁经营则产生于美国，1859年世界上第一家近代连锁店——美国“大西洋和太平洋茶叶公司”成立。连锁经营，作为一种现代化的商业经营模式和组织形式，是核心竞争力在连锁成员间的合作与共生及收益在连锁成员间的合作与共生。它通过规模经营，购销分离，集中采购，分散销售，以及统一化、标准化、专业化的市场操作，从而赢得规模报酬和收益，以及与上游企业、顾客三者的共赢局面。连锁经营以无可比拟的优势，推动着中国连锁企业的发展，但在这一进程中，中国连锁企业开始暴露出极其不成熟和不健全的一面，许多问题正阻碍着中国连锁业的发展，而且在经营思想上也存在一些误区。其直接的后果就是许多连锁企业纷纷破产倒闭。例如，北京红熊超市被供货商哄抢，北京南横街百姓家、朝林超市以及福州华榕超市、大华超市，内蒙的“咱们家”超市相继倒闭。天津已有永遇、大千、家福、巨石、四远香等12家超市关门。而海南家家于2001年11月3日刚开业，11月12日就关门停业，法定代表人翁海川也不知去向据不完全统计，2001——2002年期间，全国有超过150家超市相继倒闭。连锁经营在造就一批批商业巨头的同时，也引发了一场血腥大杀戮！在这种情况下，我们研究连锁经营就显得尤为紧迫和具有重要的现实意义。二、关于连锁经营的国内外研究现状长期以来，国内外众多学者致力于对连锁经营的研究，为连锁经营的发展作出了重要的贡献。他们运用亚当?斯密的社会化分工理论以及规模经济理论来研究和论证连锁经营作为一种新的经营模式具有怎样的优势，其先进性体现在哪里。这一时期的代表人物便是英国著名经济学家、1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯（RonaldH.Coase）。他提出了市场交易理论一说，从市场交易成本大小的角度论证了连锁经营的先进性和优越性，从而真正树立了连锁经营在经济生活中的地位。这是对连锁经营研究的第一个阶段，连锁经营开始引入到经济生活。从此，人们开始关注和应用连锁经营，纷纷加入到“淘金”的行列。因此，在这一阶段，学者们往往扮演了一种宣传者的角色。对连锁经营研究的第二个阶段，便是关于连锁经营的实务操作。研究内容包括连锁经营的概念，渊源，决策与战略，商品管理，店铺运作，营销策略，财务管理，内部管理等具体的操作细节和实务流程。它完成了连锁经营理论化、系统化的工作，连锁经营开始成为一门独立的学科。但这一阶段的研究仅限于指导作用，缺乏理论的深度和足够的思考价值。常常洋洋洒洒写下来，没有任何自己的见解和观点，我们可称之为手册式的研究。随着连锁经营的发展，以及研究进一步深入，人们开始关注现状，关注连锁经营中存在的问题，也开始了前沿问题的思考。他们开始思考如何使连锁经营变得更有效率，如何让一家连锁企业在竞争中胜出，或如何让一家小的连锁企业不被淘汰，如何克服经营中存在的问题等等众多重要内容。因而，这一阶段的研究具有更强的针对性和现实意义，真枪实弹的味道也更足。而这样的研究也显得更为重要和为人们所需要。例如，王佳航先生在《中国超市正在危险飙车》一文中，谈到了中国连锁经营中过分收取通道费用和拖欠货款的不良现象，并论述了其导致的严重后果。王丰先生在其文章《谁来终结上海商业》中也怒斥了上海商业领域拖欠货款的卑劣行规。但是他们仍然存在自己的局限性。很多时候，他们只是针对具体问题、具体企业，提供解决方案。因而他们的研究成果不具备广泛的适应性。这是一种就事论事的工作方法，功利性太强，深度不够。我们认为必须上升到一个理论的高度，构建一个理论的基础，才能从根本上解决连锁经营中存在的问题，我们的研究才有普遍的价值性。本着这样的研究态度，我们开始了本论文的思考。三、关于本文的主要观点及创新之处“你的利润从何而来，又是如何而来？”这是中国连锁企业必须面对的一个尖锐问题。事实上，中国许多连锁企业都无力回答这一问题，或者回答的非常模糊，有的甚至根本就没有想到过这一问题。由此，就出现了中国连锁企业对赢利认识的种种“盲区”、“邪区”及“误区”，过分收取通道费用、肆无忌惮到拖欠货款等等极不正常、极不合理现象的出现也就成为必然了。因此，本文引入赢利机制这一全新的经营理念和管理工具来帮助中国连锁企业树立正确的赢利观念，掌握正确的赢利模式和赢利渠道，从而推动中国连锁经营持续健康地成长！赢利机制是一个创新的管理工具。因为它虽然建立在会计结构的基础上，但它不同于一般的会计核算结构。会计结构只是作为一种财务工具，更多的表现为一种数量结构，只在少数几个部门使用，指导意义不足。而赢利机制则是一种非常有效的管理工具和手段，它处理的不仅仅是各种收入项目和成本项目，更为重要的是它将各种收入和成本项目背后隐藏的管理要素容纳进来，比如说它要协调好与供应商、与企业员工、与顾客之间的关系。而这显然不是一般的会计结构所能够解决的问题了。因此，它巧妙地将几种功能模块的优点结合在一起，被赋予了更广泛的管理意义。因而指导面更广，指导性更强！因此我们必须推动中国连锁企业建立一个良性的赢利机制。我们认为，良性赢利机制有着这样一个目标（标准），即良性赢利机制是这样一个有机的整体。首先，它必须基于核心业务，只有核心业务创造出核心的价值，赢利机制才不会迷失重心；其次，它必须有引导企业持续成长的趋势，体现它的指导和带动作用，而且我们强调的是成长而非增长，要求我们以一种全局的、长远的眼光来看待赢利机制；最后，它实现的必须是质与量的共同优化，实现一种动态的综合平衡。一旦中国连锁企业树立起正确的赢利观念，建立起良性的赢利机制，则中国连锁经营必将步入一个全新的发展的阶段！【正文】中国连锁经营：良性赢利机制亟待建立九九工商管理三班：旷需要（99031123）指p导p老p师：郭宏湘教授【摘p要】中国连锁经营出现了不少问题，过分收取通道费用和肆无忌惮地拖欠货款已严重制约了中国连锁经营的健康发展。本文力图引入赢利机制这一全新的经营理念和管理工具，来帮助中国连锁企业破除对赢利认识的“盲区”、“邪区”和“误区”，树立正确的赢利观念，掌握正确的赢利模式和赢利渠道，从而建立起良性、科学的赢利机制，推动和引导中国连锁经营持续健康地成长！【关键词】连锁经营p赢利机制p通道利润p最终赢利模式p赢利渠道Chinesechainmanagement:Benignprofitmechanismbeanxioustosetup【Abstract】Chinesechainmanagementhasgonewrong.Theybadlycollectprofitofthepass-wayandareinarrearswithpaymentforgoods!Thesehaverestrictedthesounddevelopmentofchina’schainoperationseriously.Weintroducethisbrand-newmanagementtheoryofmechanismoftheprofitandmanagementtool,tocomeandhelpChinesechainabolishto“blindidea”,“evilidea”and“mistakenidea”thatprofitknow,toestablishthecorrectprofitidea,tograspthecorrectprofitmodelandprofitchannel.Thussetupbenign,scientificprofitmechanism,promoteandleadchinachainoperationnottolastandgrowuphealthily.【Keywords】chainmanagement;profitmechanism;profitofthepass-way;pmodeofthefinalprofit;pprofitchannel一、何为赢利机制（一）、定义赢利机制是指支配连锁企业持续赢利的内在经济规律以及这些规律借以发生作用的方法和手段。它是一个多因素、多变量、多层次集合而成的复合体系，以保证连锁企业寻找到合适的赢利点，有一套规范化的赢利模式以及相对稳定而有效的赢利手段。（二）、内容赢利机制建立在会计结构之上，它通过会计项目予以反映。一定时期连锁企业各种收入项目和成本项目之间的数量关系以及内在逻辑结构越合理，则连锁企业的赢利机制就越健全。因而，赢利机制包含两大要素，即收入项目和成本项目，具体表现为（表1）：pp表1收入项目成本项目销售收入进货成本通道利润销售费用其它营业收入管理费用营业外收入工资——物流费——因此，赢利机制必须处理好以下几方面的内容，即：pp1、收入与开支的关系。pp2、主营业务收入与次营业务收入的关系。pp3、避免“收入陷阱”，许多连锁企业错误地将拖欠的货款看成是自己的收入，是为“收入陷阱”。pp4、在数量与质量上权衡。二、当前我国连锁经营中存在不合理的赢利机制（一）、不正常现象1、主次错位，过度依赖通道利润所谓通道利润是指零售商家利用手中掌握的"市场通道"这一短缺资源向供应商收取的各种费用。其实，按照资源的有偿性原则，收取一定的通道利润也无可厚非，但是我国部分零售商家又是怎样做的呢？不但费用课目繁多，且数额庞大，让供应商叫苦不迭，难堪重负。一般说来，一种商品从进入货架到开始销售，要承担如下费用，如表2：pppp表2费用名称数额新进供货商入场费10000——20000元单品费1000——2000元节日赞助费1500元/店平时损耗费（1%——2%）扣点店庆费3000——5000元店内广告费400元/平方米端头费100元/14天促销员管理费600元/人一家不愿具名的日化产品厂家负责人说，该企业每月在上海的销售额是300万元，但卖场运作费就高达100万元。pp这是怎样的工商关系啊，危险！pp2002年11月23日，在北京召开的第四届连锁业会议上，供应商与连锁零售商展开了异常激烈的辩论，火药味十足。与会的武汉杜婆食品饮业有限公司董事长莫梦桃向《经济》杂志抱怨说：“现在超市太黑，产品进超市，要交进场费、续签合同费、条码费、货架费、四大节日赞助费……多如牛毛，这些费用已经占产品销售额的26%。超市天天喊给顾客让利，其实，都是供应商在让利。”pp这一系列数据、一系列抱怨让我们为之震撼，连锁企业俨然已变为一个靠收取“通道费”的“吸血鬼”，他们再也不是与供应商谋求共同发展的利益伙伴，同时，也不再是通过加强管理、规模经营来提高经营业绩，增加销售收入，而是一门心思从供应商身上索钱。以砍价为能事，视收取通道费用为己任，中国连锁企业的经营思想和赢利机制已出现了严重的问题。pp有人说，目前的商业利润，不是真正的商业利润或服务利润，而是通道利润、物业利润，真是一针见血、极其精准地道出了我国连锁企业主次错位、过度依赖通道利润的极不正常的现象。pp现在让我们来看看洋超市们在中国是怎么做的。pp“沃尔玛是不收通道费的，有一次沃尔玛中国区的总裁听说雇员拿了上架费，立刻要求他退了回去。”宝洁（中国）有限公司客户业务发展经理吕辛告诉《经济》杂志说。2、“借鸡生蛋”，拖欠货款危机重重pp在上海商圈流行着如下所谓“行规”：商业资本大量占用供应商资本来加快自身扩张。具体而言，大型超市和卖场都不是通过卖产品赚钱，而是利用拖欠货款的办法来维持自己的资金周转，一般以三个月为付款周期，商家占有的由供应商提供的庞大现金流，就足以满足其继续扩大地盘的需要。pp我们引出上面这段文字，无意去评价连锁企业疯狂扩张的是与非，这不是我们论述的内容。我们在此所要提出的是这样一个振聋发聩的问题：零售商在大量占用供应商的货款！这是一个可怕的“收入陷阱”。许多连锁企业是典型的“空手套白狼”，因为房子是租来的，员工是招聘来的，钱是从银行贷来的，商品是从供应商赊来的。所有这一切如同浮萍一般，没有坚实的根基。一旦供应链出现断裂，一点抵抗风险的能力也没有，即刻分崩离析。而我们的企业却全没有一点风险意识，盲目乐观，甚至头脑发热地将拖欠的货款当作企业收入的一部分，作为自己经营业绩的一部分。于是一些指标上去了，某某企业又开了几家店，营业收入又增加了几百万，但是更重要的指标又在哪里？你的营业利润是多少？利润率是多少？资产负债率又是多少？而他们是不管的。然而，商业表面繁荣的背后掩盖的是深层次矛盾，是自身经营风险的不断积累。但他们却无法消除这些经营风险。因为，目前我国许多零售企业管理水平很低，实力不济，缺乏创新，又面临国际先进零售企业的挤压。连锁企业在不愿经受风险的情况下（而这显然是一个悖论），遭遇了风险。于是，拖欠的货款就成为了连锁企业一个陷阱，就成为一个随时可能引爆的炸弹了。2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致华榕超市突然破产。华榕超市集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度进入“中国连锁百强”，从1999年开始，华榕超市开始疯狂地急速扩张，资金来源之一就是长期占用供货商资金。然而，“悲剧”在三个月之后再次上演，4月1日，北京城市之光超市倒闭，遍步京城的20多家门店人去楼空，法人代表似乎在人间蒸发，400多名供货商总计5000万元的货款没有了着落。静坐、诉讼，当这些非常手段用尽之后，这些可怜的供货商不得不面对现实：手中的欠款单已无可挽回地变成了一堆废纸。万般无奈之下，他们选择了更为极端的哄抢超市的举动。据统计，自2001年底以来，中国已经陆续有十几家连锁超市倒闭，除福州华榕、北京的城市之光以外，知名的还有朝林超市等。而他们之所以遭致倒闭的命运，都或多或少地与长期大量地占用供应商货款有关。也许，在合同规定的期限内，合理利用供应商提供的贷款本身并没有错，于连锁企业本身还有很多裨益。连锁零售行业是一个投入非常大、对现金流要求高的行业，它的运转需要足够的资金作为保障。但拿着别人的钱给自个儿办事的时候，却必须有一个清醒的认识，资金周转不是这么玩的！为什么，试问你对这笔资金控制力又有几何？警钟为谁鸣？拖欠货款的这种行为，是中国连锁经营的又一诟病！这是一种畸形赢利机制。3、节流不开源，压缩工资为哪般有一些连锁零售企业经营业绩上不去，不是想方设法加强企业的管理，在产品上做文章，而是在员工工资上动起了心思：压缩工资。这在许多中小连锁零售企业身上表现得尤为明显，许多超市的店员工资被削减得仅能维持基本的生活开销，甚至工资常被无故地拖欠。对此，企业给出的说法是：竞争太激烈，工资发不出来。在困难时期，我们的企业确实需要控制成本，我们的员工也需要这种同舟共济的精神风貌。但是，我们绝不能永远无视员工的合法利益，而且一个企业永远以这种低劣的水平去参与竞争的话，困难只是企业一个借口罢了。可悲的是，我国的许多连锁企业就玩着这种卑劣的游戏，他们牺牲企业员工利益去保证企业的利润。但是这种无源之水的做法又能维持多久呢？杰克?韦尔奇的“十”、“一”法用得好，他教会我们更重要的是加法，即增加我们的收入。而减法则是把双刃刀，舞不好会伤元气的。善用加法的赢利机制，企业成长才是持续的！（二）、原因分析1、社会经济不够发达，连锁经营刚刚起步，必然会出现各种不规范的市场行为。这表明对赢利机制的认识尚处于“盲区”连锁业作为共享规模效益的一种经营形态，它的产生发展都需要一定的条件。从国外发展情况看，连锁商业的快速发展通常都是与这些国家发达的经济条件相伴生的。如连锁商店在20世纪50－60年代的美国、西欧获得了巨大的发展，日本的连锁业在20世纪80年代也取得了质的飞跃。而从中国的情况看，由于我国社会经济尚不发达，人民群众的消费水平尚低，这些都直接制约了连锁经营在我国的快速发展。同时连锁经营作为一种全新的商业模式和先进的经营理念传入中国还不到20年，不可能被经营者完全地理解和吸收，许多精髓还需要在实践中慢慢掌握。连锁经营在我国的发展有一个历史的过程，这是一个不断走向成熟、走向规范的过程。因此，现阶段出现的上述一系列不正常现象都是我国连锁经营不规范的具体表现，在他们的潜意识中尚不存在赢利机制这一理念，或者说赢利机制尚未作为一种规范指导他们的经营活动。2、盲目跟风，连锁太滥，实力不够——变相敛财。这是扭曲赢利机制的一个“邪区”我国连锁业发展非常迅速，短短十几年，在很多领域得到广泛应用，且屡试不爽，成为很多商业投资者和管理者首选的经营模式，他们从连锁经营这种模式中挖到了一桶又一桶金子，使连锁经营在中国发展势头更为猛烈。这也引起了中国连锁经营新一轮的浪潮，各行各业、各路人马纷纷投入连锁经营的行列中。与此同时也出现参差不齐的现象。许多街头巷尾的小商店、批发部改换门庭，挂个超市的招牌，摇身一变就做起了连锁超市的行当。然而他们毕竟实力不济，且缺乏正规连锁超市的规范化操作，根本无力与真正的连锁超市正面交锋。而且由于其中大部分都是以前的夫妻店、个体批发部，人员素质不是很高，企业经营目标也比较模糊，很多情况下，他们的目标就是通过扩大规模来多赚钱而已。在这种情况下收取供应商费用成为他们收入的一个重要来源。毫无疑问，供应商再次成为了某些连锁企业敛财的对象。这不是真正的连锁经营。3、竞争激烈，管理不善，业绩下滑——转嫁于人，这同样使企业的赢利机制步入了一个“邪区”当前，我国连锁企业数量多，竞争非常激烈，特别是沿海一些发达城市，连锁企业更是短兵相接，所有具有一定规模的社区都早已被圈地完毕。例如，在上海地区，便利店遍地开花，很多繁荣路段几乎是10米一店，甚至店与店之间仅一墙之隔。在黄浦区金陵东路到北京东路，山东路到外滩的不到一平方公里的区域内集中了几十家便利店；浦东乳山路上，400米长的马路就有9家便利店。竞争之激烈由此可见一斑。加之，外国零售巨头纷纷抢滩中国市场，更加剧了这种竞争。因此，很多连锁企业都是微利经营，甚至亏本经营，即便像联华超市这样的“巨无霸”也好不到那里去。在这种的竞争环境下，谋求暴利已成为过去，相反，更需要高超的管理艺术。显然，中国许多连锁企业尚难担此重任，许多企业纷纷出现业绩下滑的局面。为了确保企业正常运转，扭转不利局面，许多连锁企业只能将利益损失转嫁于人。这其中包括供应商、员工，甚至消费者。由此企业的赢利机制也就步入了一个“邪区”，某种程度上，企业利润得到了大幅度改善，但损害的却是与供应商、员工的和谐关系。4、思想麻痹，对目标利润、赢利机制认识不清，未能抓住最终赢利模式（1）连锁经营的优势①连锁经营的制度优势。连锁经营将分散理财点的零售网点组织起来，形成具有足够规模化企业。科学的制度安排，有利于降低交易费用，能使连锁企业与上游企业与顾客形成长期的信任合作关系，使连锁企业经营维持良好的发展。以正规连锁为例。它是对同属于某个资本的多个店铺，实行高度统一的经营。这种制度有利于集中力量办事，可以统一资金调运，统一人事管理、统一经营战略、采购、计划、广告等业务，以及统一开发和运用整体事业，以大规模的资本力同金融界、生产部门打交道，可充分发挥连锁的规模优势。②连锁经营的效益优势。连锁经营作为一种经营形式，其获得的巨大成功是有目共睹的，而其中最能体现这种成功的是连锁经营良好的效益。连锁经营之所以能取得良好的经济效益，最本质的原因是把现代化工业大生产的原理应用于零售业，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化。这构成了规模效益产生的重要基础。一方面，先进的营销技术可以在众多的店铺大规模推广而获得技术共享效益；另一方面，投资的成本和风险又可以在众多的店铺得到均摊，而降低单位商品的成本。连锁经营的体制是一种兼收并蓄的体制，具有许多其他业态所无法拥有的优越性。③连锁经营的发展优势连锁经营解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾，实现了零售组织的重大变革，被称为零售业的第三次革命。它通过标准化、简单化、专业化原则提高经营效率，实现规模效益。它有着其它零售组织无法比拟的竞争优势（2）连锁经营的最终赢利模式连锁经营无可比拟的制度优势、效益优势和发展优势最集中的表现就是为广大连锁企业构建了一个独一无二的最终赢利模式，也就是核心模式，即规模经营，购销分离，集中采购，分散销售，通过统一化、标准化、专业化的市场操作赢得规模报酬和收益。（3）赢利机制认识的“误区”：盲目乐观，以为一“连”就“灵”，而不是去挖掘连锁经营的优势连锁经营巨大的优势让人欢欣鼓舞，最终赢利模式更是让一批又一批的追随者挖到了一桶又一桶金子，于是许多人仿而效之。他们盲目地以为，采用了连锁经营的经营模式，就能彻底改变企业销售不畅的问题，银子也会源源不断地流入自己的口袋，即连锁经营，一“连就“灵”。这种鼠目寸光、坐享其成的想法毕竟是错的。在连锁经营这种全新的制度和经营模式刚刚引入的时候，也许连锁企业必胜。因为你所面对的是落后的、零散的、极不规范的小商店。显然他们是不堪一击的，但绝不可认为这就是你的胜利，这是制度对制度的胜利，模式对模式的胜利，正体现了连锁经营的先进性和优越性。你的胜利只能是：在合适的时候采用了恰当的经营模式。然而时至今天，我们要说的是，善于挖掘连锁优势的连锁企业必胜。因为经过十几年的时间，连锁经营在我国已取得了飞速发展，那些小商店早已被挤到历史的边缘。这个时候吃你奶酪的已不是小商店们了。你必须明白，你的竞争对手已发生根本变化，他就是——另一家连锁企业。于是跨过了那个时间空档之后，属于你的制度优势已不再是稀缺资源，大家又处在同一起跑线上了。所以企业将连锁经营的优势充分挖掘出来，才能在竞争中获胜。三、良性赢利机制的意义（一）、良性赢利机制的意义我们主张中国连锁企业构建一个良性、科学的赢利机制，因为这直接关系到企业的可持续发展，导致该行业重新洗牌和整合。特别是加入WTO之后，更是关系到中国零售业的前途和命运。因为现行中国许多连锁企业尚无明确的赢利机制的概念，因而企业在制定经营战略时缺乏相关方面的参考，从而导致战略有失偏颇和模糊化。而赢利机制的建立正好可弥补此方面的缺陷。赢利机制虽建立在会计结构之上，但它不同于一般的会计核算结构。会计结构只是作为一种财务工具，更多的是表现为一种数量结构，只在少数几个部门使用，指导意义不足。赢利机制则是一种非常有效的管理工具和手段。它处理的不仅是各种收入项目和成本项目，更为重要的是它将各种收入项目和成本项目背后隐藏的管理要素容纳进来，比如说它要协调好与供应商、与企业员工、与顾客之间的关系。而这显然不是一般的会计结构所能够解决的问题了。因此，它巧妙地将几种功能模快的优点结合在一起，被赋予了更广泛的管理意义，是一个创新的管理工具。加入WTO之后，连锁经营的竞争将愈演愈烈，外国零售巨头挤垮我们的理由实在太多了，而且哪一条都充分。商场如战场，在这样一场高水平的对阵中，在一场我们永远输不起的决斗中，容不得我们有半点闪失。这个时候赢利结构就恰当地扮演了我们的生命线的角色。抓住了赢利机制这条生命线，我们做事就有目标、有方向、有分寸了。一旦赢利机制的思想贯穿于我们的整个工作过程、企业的各个部门和全体员工时，它的指导意义也就显现出来了。（二）、无视或忽视赢利机制的企业行为，则会导致一系列的问题1、弱化了基于核心业务流程的企业核心战略能力赢利结构非常重要的一点就是强调最终赢利模式对企业营业收入的核心作用。而最终赢利模式很显然是基于核心业务流程的最终赢利模式。抓住了最终赢利模式。企业的核心业务流程就得以顺利展开，而其核心战略能力也就随之体现了出来。未来企业之争在于核心战略能力之争，谁构造富有强大竞争优势的战略能力，谁将胜出。而偏离赢利机制的行为，势必会弱化企业的核心战略能力。2、与供应商的合作战略受阻pp现在，中国的工商关系很多时候表现为一种对立关系，这都与零售商过分压价和收取过多的费用有关。在由中国连锁经营协会同国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部（原普华永道咨询公司）共同组织的全国性的工商关系调查显示，供应商对于零售商的主要抱怨集中在过多的渠道费用和不能及时结算货款。供应商特别对于收取费用的问题提出了强烈的意见。试想在这样一种工商关系当中，双方又怎能做好业务上的配合。由此还导致一系列的问题，比如说，连锁全行业经营管理的全面退化，长期的压榨也使供应商无力积累，在提高产品质量和档次方面很难用上劲儿。3、致命的供应链陷阱pp对于许多的连锁企业，我们说供应链是一个致命的“陷阱”一点也不为过。缺乏赢利机制的约束，他们开始了肆无忌惮占用供应商的货款。由此，他们也付出了血的代价，有的甚至破产倒闭。当企业信誉开始滑坡，资金周转又极不成熟，突破了企业对风险的承受能力时，倒闭只是时间的问题。4、和谐的企业文化难以建立pp当企业的赢利机制不能体现员工的利益，甚至扼杀了他们的利益时，这样的赢利结构显然是不科学的。因为他直接导致企业文化难以建立。只有当员工得到了尊重和重视，利益得到保障，他们才会身心愉悦地、完全地投入企业的工作中去。毫无疑问，企业因员工而持久发展，因员工而发展壮大。（三）、沃尔玛奇迹的借鉴意义pp沃尔玛为我们创造了一个商业奇迹，而它在向世人展示其一个又一个经营典范时，也向我们阐述了它对赢利机制的独到眼光和准确把握。1、创造了一个让人难以仿效的核心战略能力pp沃尔玛以“连续库存体系”为基础，形成了基于核心业务流程的战略能力。正是凭借这种竞争对手难以仿效的能力，使沃尔玛在变幻不定的竞争环境中始终保持着强大的竞争力。pp沃尔玛战略能力的核心是其“库存补充系统”，这是其全部业务流程中最为关键的部分。通过该系统可以有效地收集企业销售信息，实现库存的快速补充，而且可以根据销售数据动态地调整商品的采购品种，最大化地满足顾客不断变化的需要。这样一来，既支持了沃尔玛大量购货所形成的规模经济，又避免通常所需的库存的成本消耗，使沃尔玛的销售成本比行业平均成本低了2%——3%，“天天平价”能够成为现实。相应地，低价格还节约了促销成本，稳定的价格也增加了销售的可预见性，不仅减少了脱销和积压的可能性，还通过“天天平价”吸引了大量的顾客，促进了销售额的增加。2、与宝洁的战略合作沃尔玛与P&G的合作，堪称是零售商与供应商合作的典范。1987年，沃尔玛主动会晤了P&G的高层主管，双方就建立一种全新的供应商——零售商关系签定了一份长期遵守的和约：P&G向沃尔玛提供各类产品的成本价，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店每日的销售和存货情况利用计算机系统及时向P&G传达。这种合作关系可以让P&G更加有效地管理存货，简化生产程序，进而降低商品成本。而这种关系还可以使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而使顾客受益。3、极好的信誉沃尔玛的信誉极好。这不仅是因为其实力强大，更为重要的是它明白信誉对保证企业赢利机制良性发展的重要作用。同样的在由中国连锁经营协会组织的全国性工商关系调查显示，沃尔玛的总体信誉最高，更是远远高于国内零售企业.pppppppppp沃尔玛p麦德龙p家乐福p联华ppp华联ppppppppp80.0%p74.4%p71.4%p70.6%pp68.6%ppppppppppp图1：连锁零售企业信誉比较图4、员工是我们的合伙人沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”（Associate）而不称“雇员”。山姆?沃尔顿认为，顾客、员工、股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的工作才能成功，反过来，公司也要照顾他的员工，让他们感觉到自己就是这个大家庭的重要一员。公司还采用利润分享、员工持股、低耗奖励等计划来调动员工的积极性。因此，沃尔玛营造了一个非常和谐的企业文化，员工的献身精神、团队精神成为沃尔玛最独特的优势。四、构建良性赢利机制（一）、良性赢利机制的标准或目标我们认为良性赢利机制是这样一个有机的整体。首先，它必须基于核心业务，只有核心业务创造出核心的价值，赢利机制才不会迷失重心；其次，它必须有引导企业持续成长的趋势，体现它的指导和带动作用。而且我们强调的是成长而非增长，要求我们以一种全局的、长远的眼光来看待赢利机制；最后，它实现的必须是质与量的共同优化，实现一种动态的综合平衡。（二）、良性赢利机制的特点具体来说，良性赢利机制具有如下特点：1、协调性，即项目之间数量比例要协调。因而，要求我们的经营管理者和企业员工做到对收支项目了然于心。2、可操作性，即赢利渠道要求外显化。中国许多连锁企业根本就不清楚自己的利润从哪儿来，怎样来。这种时候利润只是以一种自然的形态呈现了出来。这种对待利润的无意识性最终导致他们无法构建明晰的企业赢利机制，因而无法指导他们的工作。因此，我们必须将赢利过程背后本身隐藏的赢利渠道挖掘出来，外显化，明明白白地呈现在我们的面前，只有这样，赢利机制才能真正操作起来，真正指导我们的工作。在这个过程中，我们可以利用价值链、赢利模式等管理分析工具。这是赢利机制最具创新价值的一个特点。3、稳定性，即利润的可持续成长pp良性的赢利机制由于实现了对核心业务的掌握，质与量也得到了优化，因而稳定性成为其一个重要标志，即利润成长是持续的。这表明企业对收支增减的变动、风险的大小有一个准确的判断和相当的掌控力，能够确保企业持续发展下去。（三）构建良性赢利机制1、这首先是一个解放思想的工作，必须确立以赢利机制为导向的思想pp在上面的论述中，我们已谈到，现行中国连锁企业对赢利机制的认识还存在许多问题，表现为一系列的“盲区”、“邪区”和“误区”。很显然，这些问题不解决，赢利机制的构建就只能是一句空话。因此，我们要做的工作就是首先在我国的连锁企业中引入赢利机制这一全新的经营理念和管理工具，让我们的企业经营者知道什么叫赢利机制。只有当赢利机制的观念开始孕育，才有可能寻求突破，推广开来。其次，赢利机制的接受必须以它的可行性为准。当赢利机制显示出其强大的生命力和无可比拟的优势时，被接受也就成为很自然的事情。正如连锁经营被人们广泛地推崇一样，赢利机制将引发一场新的管理风暴。最后，我们必须做好赢利机制的规范工作，让企业建立起科学的良性的赢利机制，真正有效地指导他们的工作。2、紧抓最终赢利模式，这是良性赢利机制的核心当最终赢利模式真正发挥出对企业利润的核心贡献时，良性赢利机制的建立才成为可能。这就要求我们绝不可以偏离核心业务，而且要打造出自己的具有竞争优势的核心业务。在连锁经营中，你的规模经营、购销分离的做法能否实现规模效益，利润率又有多高，这些都是必须扎扎实实做好的工作。3、加强赢利渠道建设，实现向外显化、多样化转变。（1）赢利渠道的外显化。我们之所以一而再、再而三地强调它，是因为外显化对于企业的突出贡献在于它敏锐地捕捉到了赢利机制的内在逻辑联系，看到了其中的规律性的东西。只有这样，脉络清晰了，赢利机制才会切实地指导我们的工作。（2）构造沃-宝模式，实现共同价值。实现与供应商的合作关系，双方都着眼于共同的利益——消费者利益。只有这样，处在同一条供应链上、下游的供应商和零售商才能取得双赢的局面。（3）以管理控制成本。控制成本的一个非常有效的手段就是提高管理效率。因此，我们的企业应该有选择地采用一些先进的高新技术，如POS系统、计算机信息系统、条码技术和先进的物流系统等。当规模成本、规模损失得到有效控制时，连锁企业的规模效益就真实地凸现了出来！p参考文献：[1]、《连锁经营》陆强华（编著）中国工人出版社p2001年[2]、《连锁店经营管理》赵涛（主编）北京工业大学p2002年[3]、《供应链管理》马士华林勇陈志祥（著）p机械工业出版社p2000年[4]、《对阵——与零售巨人竞争》p（美）肯尼、斯通（著）p机械工业出版社p2001年[5]、《电子商务的价值链和赢利模式》p吴叔平（著）p上海远东出版社p2001年[6]、《商业研究》杂志p2003（1——7）[7]、《南方周末》（广州）p2002.11.28[8]、《经济观察报》（济南）p2002.12.2[9]、《经济月刊》（京）p2003（1）[10]、中国商贸（京）p2001（17）、2001（21）、2003（1）[11]、上海商业（沪）p2001（10）[12]、21世纪经济报道（广州）p2003.1.9【参考文献】[1]、《连锁经营》陆强华（编著）中国工人出版社p2001年[2]、《连锁店经营管理》赵涛（主编）北京工业大学p2002年[3]、《供应链管理》马士华林勇陈志祥（著）p机械工业出版社p2000年[4]、《对阵——与零售巨人竞争》p（美）肯尼、斯通（著）p机械工业出版社p2001年[5]、《电子商务的价值链和赢利模式》p吴叔平（著）p上海远东出版社p2001年[6]、《商业研究》杂志p2003（1——7）[7]、《南方周末》（广州）p2002.11.28[8]、《经济观察报》（济南）p2002.12.2[9]、《经济月刊》（京）p2003（1）[10]、中国商贸（京）p2001（17）、2001（21）、2003（1）[11]、上海商业（沪）p2001（10）[12]、21世纪经济报道（广州）p2003.1.9

摘要：中国农产品与农资连锁经营是一项新生事物，处在不断发展的过程中。本文就当前中国农产品与农资连锁经营的发展现状和存在的问题进行了分析，探讨了中国农产品与农资连锁经营发展的前景，并提出加快中国农产品与农资连锁经营的政策支持方向。

关键词：农产品；农资；连锁经营；前景；政策支持

连锁经营是一种先进的经营形式，它把大规模工业生产追求规模经济效益的思想引入零售业，通过规模经营和资源共享来降低企业经营的平均成本和每一单位的边际成本来提高市场绩效。农产品与农资的连锁经营就是要在农产品与农资流通中引入这一先进的经营方式。一是利用核心零售企业的无形资产、现代化的管理水平和良好的商业信誉和高度的资源共享性，降低农产品与农资进入市场的成本，节省经营费用；二是通过企业的批量采购，统一配送，连锁网点销售的方法，降低农产品的采购成本、库存成本和流通资金占用，从而以最低的流通费用、最少的流通环节，加快农产品流通，降低销售成本；三是连锁门店良好的购物环境、可靠的商品质量和低廉的价格吸引起来越多的消费者。

加入WTO后，农村流通体制向社会化、市场化的方向不断发展，农村市场已呈现出多条经营渠道、多种经济成份、多种经营形式的新格局。农村市场迫切需要提高商品流通的组织化程度，引入现代流通方式来促进农村流通的现代化[1]。农产品与农资的连锁经营有利于摆脱目前我国农产品流通困境，提高农产品流通效率，推进农业产业的发展。用现代流通方式，走连锁经营之路，无疑是新时期开拓农村市场一条切实可行的途径。

一、中国农产品和农资连锁经营的现状

1、农产品连锁经营情况

【摘要】连锁经营这一新的商业经营方式和组织形式自二十世纪九十年代初引入中国以来，至今已有10多年的发展历程，虽起步较晚，但发展却很快。本文首先阐述了连锁经营的概念及其实质，并简要介绍其在我国的发展现状。同时，指出目前我国连锁经营中存在的一些问题，并以此为基础进一步探讨解决的对策，以促进我国商业连锁经营企业的健康发展。【关键词】商业连锁经营对策1【Title】Astudyonthecountermeasureofsoundlydeveloping【Abstract】Itis10yearssincethechainmanagementasanewbusinessmanagementandorganizationformshasbroughtintoourcountryintheearly1990s.Itislaterinourcountrythaninwesterndevelopedcountries,butitdevelopsveryfast.Thispaperelaboratestheconceptandspiritofchainmanagementandbriefintroducesthedevelopingconditioninourcountry.Meanwhile,itindicatessomeproblemsinourchainmanagement.Furthermore,thepaperexploresthecountermeasuresrefertotheseproblemsinordertosoundlydevelopingourbusinesschainmanagement.【Keywords】business;chainmanagement;countermeasure【文献综述】几个世纪以来的工业革命，使得工业化生产达到了很高的程度，大批量生产体制已成为主要的生产方式，并且日益发达。受社会生产的影响，社会消费方式也发生了显著的变化，呈现出分散化和社会化的特点。一方面，工业化、大批量的生产体制使制造商能够提供消费者所需要的任何产品，但受规模生产的影响，产品具有大批量、同质化的特点；另一方面，在可支配收入增多条件下的消费需求越来越向个性化、分散化方向发展，消费层面不断扩大。这种生产与消费发展的矛盾加剧了工业化对流通领域的依赖，推动流通企业进行组织创新和经营创新。连锁经营是适应社会化大生产的要求，建立在社会化大流通基础上的新型组织形式与经营方式。它既适应了工业大批量生产体制的要求，能大量地向工业企业采购商品，促进生产的良性发展；又适应了分散、社会化消费的特点，通过遍布各个城区零售网点，就近就便满足消费者的各种购物需求，并通过实行规范化管理，统一经营模式，克服了经营地点分散带来的管理不便。一、论文的写作目的及现实意义连锁经营在我国已显示出了良好的发展势头，但是也应该看到，我国的连锁经营是在一个不完善的市场经济条件下展开的，由于经济体制、市场环境、经济实力及管理水平等因素的制约，也暴露出诸多问题，如传统管理体制的制约、产权关系不明确、规范化程度低和管理基础薄弱，等等。如何解决这些问题，规范行业，促进我国商业连锁经营企业健康发展，提高经营管理水平，提高整体效益，提升竞争力，这是摆在我们面前的一个巨大课题。对连锁经营在我国发展前景的展望及对连锁经营这种模式的深入了解，使我们感到振奋。我们热切地期盼着它在中国能健康成长，被关注、被拥护，而非被溺爱、被误解。同时，希望更多的有识之士来关注连锁经营，促其健康、规范发展。二、理论研究现状（一）国外对于连锁经营机理的研究一般用专业分工理论、规模经济理论、交易费用理论以及产业组织理论等来解释。分工理论的创始人亚当?斯密认为，专业分工大大促进了社会的进步和经济的发展。它的经济性体现在不仅可以节省劳动时间，提高劳动生产率，而且可以降低管理工作的复杂程度，提高管理效率。连锁经营企业依据其营运程序和作业特点所形成的大项分工，即连锁企业的采购、库存、配送、经营、促销等环节的分工，能够大规模、高效率地组织商品购销。同时，它根据组织结构模式和管理模式，实行企业内部的专业分工，通过总部与分店的职能划分，实现了决策与作业、决策与管理的分工。这些都促进其实行规范化、标准化管理，从而确立企业在市场竞争中的优势。规模经济理论认为，在一定条件下，企业的长期平均成本随着生产或经营规模的扩大而下降，这就是规模经济，否则，就是规模不经济。连锁经营是规模经济的原理在流通领域的运用。这种经营方式的规模经济特征体现在随企业的连锁扩张，市场份额不断扩大，经营成本不断降低，从此确立企业的规模经济优势，取得良好的规模效应和社会效应。美国经济学家科斯研究发现：市场交易并不是像古典经济学研究中所假设的那样，交易费用为零或忽略不计，而是要耗费大量成本的。科斯认为企业是一个科层组织，它与市场之间是一种相互替代的关系，当交易行为由企业来完成比由市场进行耗费成本低时，这种交易行为将被内部化到企业中去，反之则由市场调节。所以，交易费用的节约是企业与市场能否相互替代的根本原因。连锁经营就是将市场的交易活动变为企业内的行为。它实现了产供销一体化和批零一体化，符合现代化、大企业运行机理，既节省了交易费用，又节约了流通费用，使连锁企业拥有低成本运行的绝对优势。同时，随着连锁分店的增加和商品交易额的扩大，虽然交易费用总量增加了，但单位交易成本却是下降了，即交易费用递减。产业组织理论的核心是分析企业内部结构（产权结构、组织结构）和企业外部的市场结构（行业或市场集中度、进入壁垒等）对企业行为的影响，以及如何保证企业行为的优化，实现较高的市场绩效。其研究的基本框架是：市场结构——企业行为——市场绩效（这是后期的结构主义或产业组织理论所构造的框架）。连锁经营就是实现企业结构合理化的一条有效途径。企业通过采用连锁经营，扩大企业规模，从整体上提高企业规模水平、组织化程度。通常表现为企业数量减少，市场集中度提高，从而使企业间有效竞争增强，市场竞争向有序化发展，实现企业结构的合理化。同时，由于连锁经营本身也是一种经营方式，包含着现代的经营思想、经营技术、管理方法，如果说一个企业从“硬件”上实现了规模的扩大，从“软件”上实现了管理水平的提高，那么，势必会产生良好的经济效益。个体经济效益水平的提高，将促进整体效益水平的提高，意味着产业市场绩效的提高。（二）针对目前我国连锁经营中存在的问题，我国学者纷纷提出解决对策：浙江省社会科学院经济研究所查志强在其撰文《我国连锁经营的现状与对策》中指出，政府应加强对连锁企业的政策扶持，在一些具体措施，比如连锁网点的布局，资金投向上给予政策支持，扶持企业发展。同时，打破条块分割的传统管理体制，完善连锁经营法规，促进连锁经营企业健康、有序发展。针对我国商业连锁经营企业门店少，缺乏规模效益的问题，张德良、孙继义在其文章《我国连锁经营策略的研究》中指出连锁企业可以以股份制的形式联合组建规模更大的企业集团，或兼并、收购实力不强、规模弱小的连锁企业；以知识产权为纽带，采取特许、自由连锁等形式，组建全国性的连锁集团。这样既可解决资金不足的问题，又能迅速扩大规模，取得规模经济效益。我国商业连锁经营企业配送中心建设普遍落后，南京大学赵世勇指出，配送中心的建设必须走配送共同化和社会化的发展道路，真正发挥配送中心在流通体系中的中心枢纽作用。同时，他也指出必须加快连锁经营专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用，提高连锁经营企业规范化程度，提高现代化管理水平。三、本文主要观点及该课题的趋势预测（一）文章主要观点目前我国连锁经营中存在的问题主要有：（1）认识上的误区。这主要是对连锁经营的概念、特征认识不清以及过于强调追求规模而忽视其内在要求，导致经营失败。（2）传统管理体制严重制约着连锁经营的发展。（3）产权关系不明确。（4）工商关系不和。（5）连锁经营企业忽视质量管理，导致商誉不强，缺乏经营竞争力。（6）连锁经营企业门店少，缺乏规模效益。（7）规范化程度较低。（8）配送中心建设落后，严重制约连锁经营的发展。（9）管理基础薄弱。针对这些问题，本文在综合我国学者观点的基础上，比较详尽地提出了解决对策，以促进我国商业连锁经营企业的健康发展。（1）加强对连锁经营企业的政策扶持。（2）积极推进产权制度改革，加强规模化商业连锁企业的培育。（3）扩大连锁企业经营规模，提高经济效益。（4）加强连锁企业配送中心的建设，走配送共同化和社会化的发展道路。（5）加快连锁经营专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用，提高连锁经营的现代化管理水平。（6）启动连锁商业企业自有品牌创建工程，增强消费者的忠诚度。（7）发展多种业态的连锁经营。（8）完善连锁经营法规，发展中介服务组织，促使连锁企业有序竞争，健康发展。（二）趋势预测国外连锁经营主要有正规连锁、自由连锁、特许连锁三种形式。但随着经济的发展、社会的进步，当今世界商业连锁经营发展出现一些新动向：趋势一：在连锁经营的三种形式中，以特许连锁发展最为迅速。趋势二：连锁加盟店的数量将逐年激增，同时各种形式的连锁加盟行业也将不断涌现。品牌嫁接活动已开始在特许经营领域普遍出现，合作双方的品牌吸引力和营销活动给双方带来了更多的商机。大的特许品牌与小零售商的合作以及小的特许品牌与大零售商的合作开始出现。趋势三：区域性连锁公司的兴起。连锁总公司在一些大的地区，选择几个区域性连锁公司，在该区域内授权其执行协助加盟店的训练、经营管理、促销等本应由连锁总公司来发挥行使的职能。趋势四：集中相关行业而组成的连锁企业购物商场或多种行业集成式连锁所组成的连锁城将崛起。趋势五：连锁经营与电子商务的整合。我国连锁业大发展的条件也已逐步成熟。目前，在我国大中城市和沿海经济发达地区，便利店、超市、品牌专卖店作为一种新的购物方式已逐步普及。据统计，在今后的一段时间内，连锁经营必将成为我国商业发展的新的增长点，并将逐步占据零售业、服务业的相当比重，今后我国连锁经营的竞争将是品牌的竞争。随着我国经济的发展，连锁经营企业向大型化、综合化多功能发展，从数量增长转为集约化增长。独具特色的集餐饮、购物、娱乐、服务等多功能于一体的购物中心，会成为城市功能设施的一个重要组成部分。除正规连锁外，自由连锁和特许连锁也会有较大的发展壮大。就业态而言，除百货店、超市、便利店、快餐店以外，折扣连锁、仓储连锁、服务业连锁也会快速发展。连锁行业将更为广泛，并可能有部分企业向海外市场进军，发展成为国际连锁。从趋势上说，我国零售市场最终将由连锁业主导，因而我国连锁经营的前景相当光明。【正文】连锁经营是指流通领域行业中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营是现代大工业发展的产物，是与大工业规模化的生产要求相适应的。其实质就是把现代化工业大生产的基本原理应用于商业流通领域，达到提高运作能力和规模经营效益的目的。它改变了过去那种购销一体、柜台服务、单店核算，主要依赖经营者个人经验和技巧决定销售的小商业经营模式，在扩大经营规模的同时，提高商业组织化水平；复杂的商业活动分解为像工业生产流水线上的每个环节那样，使之相对简化，提高经营效益，实现规模效益，从而解决了分散经营与规模效益的矛盾、规模效益与专业化的矛盾，同时也为在企业内部实行买卖分离创造了条件，使企业能把更多的精力集中于商品的销售。一、连锁经营的产生及在我国的发展连锁经营最早发源于美国，从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”始，到目前连锁经营已有一百四十多年的历史。在工业发达国家，连锁经营取得普遍成功，自20世纪60年代以来，一些新兴的工业国家和地区也先后引进连锁经营，70～80年代，连锁商业伴随着电子计算机技术在日本得到了空前发展，并与亚洲地区经济的发展同步，在新加坡、韩国、泰国、台湾和香港等国家和地区迅速普及，从而使商品流通领域产生了一场革命，推动了流通产业的发展和现代化，促进了经济发展。国外连锁经营存在的形式主要有以下三种：1.正规连锁（RegularChain）。指同属于一个资本的多个店铺，在同一总部集权性管理机构统一领导下，进行共同经营活动。总部对各店铺拥有完全的所有权和经营权，进行集中领导，统一指挥，实行人、财、物、产、供、销等方面的统一运作，包括统一店面、统一装饰、统一进货、统一定价、统一管理、统一核算、统一税赋、统一营销策略等。pp2.自由连锁（VoluntaryChain）。指零售企业在保持各自独立性的前提下联合而成的连锁经营。总部和各店铺间是协商和服务关系，统一订货和送货、统一使用信息、统一广告宣传、统一销售战略。各店铺拥有所有权、核算权和一定的经营自主权，按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金。pp3.特许连锁（FranchiseChain）。指由专利、特殊品牌商品或管理技术的有偿转让而形成的连锁经营。总部与加盟店签订合同，特别授权加盟店使用自己的商标、服务标记、商号和其他为总部所独有的经营技术，在同一形象下进行商品销售及服务活动。总部拥有经营权，具有总体销售计划制定、业务指导、广告促销、统一进货、物流组织、教育培训等职能。各加盟店对所属店铺拥有所有权，承担总部所规定的义务，按销售额或毛利的一定比例向总部支付特许权使用费。总部与各加盟店以特许合同作为连锁关系的纽带。与国外相比，我国的连锁经营起步较晚。1984年深圳百佳超市落户深圳蛇口，成为我国第一家中外合资的连锁超市，而1990年底由广东省东莞糖酒公司创办的美佳连锁超级市场，则是内地首家国有连锁超市。我国连锁经营的发展有两个明显的阶段：第一阶段是1995年以前，企业自发的按照连锁方式进行经营运作，而不是政府号召推动；1995年3月，中国连锁经营协会在上海召开了连锁企业座谈会，由此，我国连锁业进入了第二个发展阶段，即政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合。二十世纪九十年代初，我国才正式开始连锁经营的探索与实践。我国连锁经营数量增长快，地区分布广，业态结构多，以直营连锁为主，所有制形式多元化。在业态结构上以“便民、利民、为民”为宗旨，着重发展便利店、超级市场等其它业态专业店、仓储式商店。目前我国连锁店有以下七种类型：一是超市连锁店，主要经营蔬菜、食品、副食品、日用小百货、冷热饮；二是便民连锁店，店铺多设在居民住宅区，营业时间较长，主要经营粮油制品、副食品、冷热饮；三是精品专卖连锁店，主要经营国内外名品，如服装、钟表、黄金饰品等；四是大型百货连锁店，主要经营百货类，营业面积均在万平方米以上；五是生产资料连锁店，主要经营汽车及配件、建材、五金工具等；六是快餐连锁店，主要提供标准化、系列化、大众化的餐饮服务；七是服务连锁店，包括旅馆、彩扩、洗染、家庭服务等行业。在连锁形式上以直营连锁为主，较为成熟企业将把特许经营作为主要发展方式。在所有制形式上，国有流通企业成为连锁经营的主体，集体、私营、股份制、外资等其他资产主体的连锁企业比例呈现逐年增加的趋势。统计数据表明，到2002年，我国连锁企业门店总数达到16986个，销售总额达到2465亿元。同时，在发展连锁经营的实践中，涌现出一批较具实力的连锁商业公司，如上海华联、联华超市公司、北京伍富、东莞美佳超市等，它们勇于探索、敢于创新、积极开拓，对全国连锁经营的健康、迅速发展起到了示范、榜样的作用。二、目前我国连锁经营中存在的主要问题连锁经营在我国的发展时间短，与国外成熟的连锁经营相比，我国连锁经营有很多不规范的地方，存在着诸多的问题和矛盾。(一)认识上的误区这主要表现在两个方面。一方面是理论界的一些学者、新闻媒体对我国连锁经营一味地强调追求规模，而忽视了连锁经营的内在要求。例如，有的学者过于强调我国连锁经营因规模小、速度慢，效益才上不去，甚至以开多少间店铺作为小型与大型企业之分，或者认为开到了理论上认可的店铺数量就一定能达到规模效益，结果这种把连锁店的数量作为经营目标之一而盲目发展的做法，由于人才、技术、管理等各方面的问题没有得到相应地解决，仅开了几个店铺就导致困难重重。另一方面，连锁经营企业对连锁经营的概念、特征一知半解。一种观点认为：连锁经营是指经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有，每家门店都是这个集团的构成单位，业务经营均由总部控制的商业组织形式；另一种观点认为：连锁经营是指在同一个行业内由某一零售公司控制的商店集团。第一种观点只说明了连锁经营的性质和基本特征，但缺乏连锁的目的与达成目的的方法。更重要的是其中存在一个错误认识：经营同类商品的一群商店属于同一个企业集团所有。从实践来看，除正规连锁外，自由连锁和特许连锁中的每个商店均不属于同一个企业集团所有，因此这种观点不妥。第二种观点除了表明连锁经营的性质以外，对其基本特征、目的等均未作说明。同时也存在一个错误：即它是由零售公司控制的商店集团。事实上，有的连锁商店是由批发商或厂商进行控制的。因此此种观点亦欠妥当。此外，在一些亏损企业眼中，把连锁经营认为是“一连就灵”，不顾企业自身条件和市场环境特点而盲目上马，一旦进入这种误区，令人担忧的局面就会不可避免地发生。（二）传统管理体制严重制约着连锁经营的发展我国现行条块分割的行政管理体制对发展连锁经营十分不利。由于旧的行政管理体制的束缚还没有完全解除，连锁经营跨行业、跨区域发展绝非易事。许多连锁企业的发展主要局限于在本行业、本区域这个“贝壳里”，跨行业、跨地区的连锁经营尚较少出现，无法根据连锁的本质要求实行统一管理，很难形成合理布局和合理规模。这种人为的封锁，说到底是地区、部门、行业分割的利益刚性。各地区、各行业的主管部门往往各行其是，在区域或部门内部实施连锁经营，从社会总体来看，造成重复投资，经济上极不合理。如一些与居民日常生活密切相关的生活必需品的连锁店，其经营品种不会有较大的差别，但如果各地区、各部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就有可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁企业各开各的店铺，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却都难以实现应有的经济效益。（三）产权关系不明确产权关系不明确，影响连锁经营规模效益的发挥，产权表明企业财产的归属关系，是企业取得经济效益的动力基础，而经营形式是企业借以获得利润的载体。连锁经营形式所产生的规模效益主要来自公司的资本实力，来自产权所有者对资产增值、扩张欲望的内在动力。而我国的连锁经营，大多建立在产权模糊的基础上，严重影响了连锁经营的发展动力。不但束缚了现有经营者的手脚，而且冲减了企业加入连锁店的内在动力。产权不清造成了我国连锁业的不规范发展，制约了连锁经营规模效益的实现。（四）工商关系不和长期以来，我国的工商关系一直处于“产品旺销商求工，平销滞销工求商”的不正常状态，造成双方同床异梦、彼此算计的局面，大家都未得到最大限度的双赢经济效益，更无法形成长期稳固的合作关系。近几年来，买方市场的形成更使得工商关系变得一边倒：商品代销已成普遍现象，商业风险基本由供应商承担。而供应商们也不愿任人宰割，他们一方面在商品价格上做文章，以弥补代销的成本，另一方面则伺机发威反客为主。连锁经营企业应深刻认识这种扭曲关系的弊端，尽可能为供应商分忧，以求得共生共荣。（五）连锁经营企业忽视质量管理，导致商誉不强，缺乏经营竞争力连锁商店的质量包括三个方面，即商品质量、购物环境质量和服务质量。目前我国经营食品及日用杂品的连锁店的质量管理水平，无论与国内大型零售商店相比还是与发达国家的商业企业相比，其差距都很大。我国许多连锁商店都不同程度地存在着一些类别品种的食品周转期过长，商品超过保质期，假冒伪劣商品、“三无商品”时有出现。购物环境及服务质量也存在一定问题。一般处在商业区的连锁店的购物环境相对好一些，处在居民区的店容店貌差一些。一些店铺出租柜台经营生肉和蔬菜，卫生差，管理不善，影响整体形象。非定量包装食品的卫生状况令人担忧。出入口设计，存取包的程序，对顾客有无偷窃行为的监督措施，结算及差错率，为顾客提供特殊服务等，都没有完全做到科学、合理、方便、周到，或者说有些做得较差。质量管理水平的高低直接关系到企业的商誉、企业形象、吸引顾客的力度，影响销售数量和经济效益，进而决定企业的竞争力和健康发展。（六）连锁经营企业门店少，缺乏规模效益从国际上连锁经营的情况来看，国际通行的连锁经营的起始规模一般要在10家门店以上。现在世界上的那些大的连锁经营企业往往都是一些庞大组织系统。例如，美国沃尔玛公司到2002年已拥有各种形式的连锁店4000多个，销售额达到2445亿美元。巨大的规模经营产生的规模效益，正是国外一批大型连锁企业长盛不衰的重要原因。从我国的情况看，连锁企业要15家以上的店铺才有规模效益。可是目前国内多数连锁企业大多只有10家以下的门店。这样，由于分店过少，集中进货带来的成本降低及价格优势就无法实现，各店之间的商品调剂也难以进行，必然影响规模效益的实现。而造成连锁网点过少的原因，主要是由于目前我国企业的自有资金都比较少，企业取得贷款也较为困难，而设置网点的费用又太高。资金的不足，使得企业进一步扩大规模，拓展市场十分艰难，从而出现了“不上规模没效益，要上规模没资金”的两难局面。（七）规范化程度较低连锁经营一般来说，必须做到统一市场、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格等。这些统一的目的有利于店名、店貌、商品、服务的标准化，采购、配送、销售、决策、经营的专业化，商品购销、信息处理、广告宣传、职工培训、管理规范一致化。而我国由于缺乏这方面的权威的理论指导和在实践中的盲目冒进，或搞“拉郎配”式的强行连锁，或搞只图虚名，不讲实质的连锁，其结果是普遍存在着标准化低、规范性差的问题。许多连锁企业做不到统一进货，没有独立的配送中心和服务方式，甚至有些连锁企业总部与分店之间没有建立任何经济业务联系。其结果，当然无法取得连锁经营所特有的批量大、价格低的优势，更谈不上实现集约化、规范化经营。（八）配送中心建设落后，严重制约连锁经营的发展连锁企业的配送中心是连锁经营的核心。配送是连锁经营的中心环节，它一端连着厂商，另一端连着店铺，处于中心和枢纽地位。理论上讲，各连锁店不设仓库，由统一配送中心按每日售货品种进行补给。目前我国连锁企业配送中心建设滞后突出表现在：（1）统一配送率不高；（2）配送规模较小；（3）配送技术落后，效率低下。多数连锁企业机械化水平低，计算机应用很有限，离国外以机电一体化、无纸化为主要特征的配送自动化、现代化相差甚远。有的店连集中进货也做不到，经营上相当分散；多数店没有独立的配送中心，或既有的配送中心难以高效运作；机送中心建设与信息系统建设滞后，已成为制约连锁企业发展的瓶颈。配送中心的配送效率低，仓储管理自动化程度低等硬件问题还普遍存在。（九）管理基础薄弱这一方面的突出问题是运作不规范，真正懂得连锁经营的专业人才太少，管理水平落后。人才缺乏已成为我国连锁业发展的一大障碍，目前在我国已经发展的连锁店中，除了部分中外合资企业和一些大公司比较规范以外，大部分都存在不规范的问题，严重制约了连锁经营的发展。这些问题主要表现为：组织设置、职能分工不合理，缺乏科学化；专业人才缺乏，一些企业的人员素质普遍偏低，使得制定的规章制度本身存在较大的缺陷，管理水平自然跟不上去，另一些企业虽然起点较高，但由于从业人员水平参差不齐，导致公司的制度无法真正实施，公司的发展战略与经营方法缺乏沟通，员工跟不上连锁经营形式的发展；商品结构不合理，定位不准确，商品档次、购物环境、陈列方式千篇一律等，缺乏创新；经营不灵活，效率低下。三、进一步发展我国连锁经营的对策由上可见，虽然连锁经营在我国发展迅速，但却存在诸多问题，怎样把连锁经营引向健康发展的道路，这就要借鉴发达国家发展连锁企业的成功经验，结合自身实际，按照连锁经营发展的内在规律办事。针对我国连锁经营的现状，要进一步完善、发展我国连锁经营应采取以下对策：（一）加强对连锁经营企业的政策扶持连锁经营作为一种组织经营方式，其选择权属企业，政府不能越俎代庖。但企业在发展连锁经营的起步阶段，往往力量薄弱，资金短缺，没有一定政策措施的支持，单纯靠其自然发展很难取得成功。这就需要政府在客观上创造条件，为发展连锁经营的企业提供一定的政策扶持。特别是当前我国正处于体制转轨时期，行业分割和地区分割对连锁经营的辐射性扩展仍有较大的制约，迫切需要各级政府予以解决。在资金投向上，银行贷款应集中扶持一些经济和社会效益明显的连锁企业，使其形成规模，既能更好地满足人们生活之需，又能增强其竞争力和吸引力。对在全国有影响力的连锁企业集团，应通过国家贷款鼓励它们跨地区、跨行业拓展，使它们成为我国流通市场的中坚力量。对配送中心的建设可采取政策性贷款扶持，使其能更好地为连锁企业实现规模经济服务。在连锁网点的布局方面，建议地方政府把连锁经营的发展纳入商业发展规划及城市总体规划予以考虑。中心城市的发展规划必须考虑各类不同零售商业业态的有序发展和有机结合，并把发展连锁作为重点进行宏观指导。在城市总体规划中，旧城改建及居住小区的新建应为连锁企业留出一定的空间，并把连锁网点的布局、业态结构的发展、配送中心的建设作为一项公益事业来对待，在营业用房设计、施工过程中尽可能地考虑连锁企业的特殊要求。（二）积极推进产权制度改革，加强规模化商业连锁企业的培育首先，必须坚决切断企业和国家之间的多种相互依赖关系，把企业完全推入市场，真正贯彻优胜劣汰原则，以硬化预算约束，强化风险制衡，转化经营机制，促使其行为合理化、长期化。其次，对国有商业企业实行股份制改造，以明确产权主体，划清产权界区，把企业追求的多元目标集中在通过市场竞争实现利润增长和资产增值上，从而建立起“利润——风险”相平衡的连锁商业运行机制。再次，应在体制和政策上突破“三不变”的限制，消除市场封锁和行业壁垒，大力发展企业资产的有偿转让，逐步建立产权市场，通过企业法人间的相互参股、控股以及兼并、租赁等形式，发展跨地区、跨部门、跨所有制的横向经济联合，培育实力雄厚而又活跃的商业连锁企业。（三）扩大连锁企业经营规模，提高经济效益连锁经营在市场经济中的强大生命力，取决于其能否取得规模经济优势，实现规模效益。从国外连锁经营的经验和我国的实践来看，连锁经营要显示出优势必须有一定数量的成员店铺。如美国和国际连锁商店协会规定，连锁经营的最低店铺数量为11家。从上海等地连锁公司的成功经验看，一般在开业2～3年内达到15家左右的门店，公司才开始产生效益。然而，国内多数连锁商业网点不仅规模小，而且只有“店”，而不成“网”，经营分散、成本高、效益低、流量有限。因此，必须从企业资产重组入手，以规模经济手段构建有效竞争的市场结构。具体措施有：（1）鼓励较有实力的连锁企业以股份制的形式联合组建实力更强、规模更大的企业集团。一部分未能充分把握连锁经营实质的企业已陷入困境，结合现状，为这些企业的出路考虑，鼓励有实力的企业将其兼并，进行资源的重新优化配置。对于大量分散的小企业、小商店，可以用改、转、租、卖等多种形式，允许其自主联盟、自主选择加盟伙伴。这样既解决了资金不足的问题，又解决了规模小的问题，同时也打破了区域的局限性。（2）以资产为纽带，组建一批跨地区、跨行业甚至跨国界经营的具有综合功能的大型连锁企业集团，鼓励工业、商业、银行相互持股，实现资源优势互补。（3）以知识产权（如著名商标、商号、商品等）为纽带，通过采取特许、自由连锁等形式，回避扩大规模的体制障碍，组建一批全国性的连锁集团。（四）加强连锁企业配送中心的建设，走配送共同化和社会化的发展道路配送中心是连锁经营的核心，连锁经营的几个统一中最重要的“统一进货、统一配送、统一价格”是靠配送中心来具体实施和保证实施的，所以连锁企业中配送中心的建设显得尤为重要。我国连锁企业配送中心的建设，不能盲目攀比国外豪华的配送中心，应根据各地区物流水平因地制宜，适时发展。具体运筹应把握以下几点：（1）在配送中心的建设上，要有长远眼光，统一规划，集中部署，以低成本、高效率的原则，分阶段实施。（2）政府部门应加强物流基础设施的现代化建设，首先对各大城市物流中心、仓库、集装箱中转站以及码头、铁路、航道的规划与建设，为配送中心的建设创造有利的外部条件。（3）连锁企业应该重视配送中心设备设施的投入，积极采用新技术和现代化的机械设备，加强配送中心信息网的建设，不断推出配送中心的现代化管理。（4）实施连锁配送中心的共同化与社会化。从国外的经验来看，连锁经营的发展必然走向共同化和社会化。实行连锁经营的配送社会化可以采取三种典型的模式。第一种模式是连锁企业将100%的配送业务委托给其他专业性社会化的物流公司或配送中心来承担，连锁企业专门进行连锁店的卖场管理和营销。第二种模式是连锁企业自办配送中心，承担本企业的全部配送业务，配送设施若自用有余，剩余的配送能力向社会开放，为社会提供配送业务。第三种模式是连锁企业承担50%以下的配送业务，50%以上由专业物流公司或配送中心承担。这类企业拥有一部分配送设施，可以满足本企业部分配送需要，因各种原因又不愿扩大自身配送中心规模，便委托专业配送中心完成其余的配送业务。（五）加快连锁经营专门人才的培养和软、硬件设施的开发利用，提高连锁经营的现代化管理水平连锁企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，它要求管理者具有较高的素质。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现，必须培养和造就一大批连锁经营的专门人才。为此，一方面是出国考察和学习国外的先进经验以及总结和借鉴国内成功连锁企业的经验和管理办法；另一方面是依托大中专院校，通过“送出去，请进来”等多种形式加强对连锁企业各类人才的培训，提高员工的素质。另外，有关院校应开设与“连锁经营”相关的课程，为连锁商业准备后续人才。此外，加快电子计算机、收款机、条形码管理系统、销售时点管理系统（POS）、商业信息网络等硬件设备和管理系统的研究开发和利用，不断提高商品管理、财务管理、物流管理及整个流通产业的技术含量，加强计算机技术在连锁经营中的开发和利用，提高流通效率，降低物流成本。（六）启动连锁商业企业自有品牌创建工程，增强消费者的忠诚度连锁商业所面临的顾客群往往是某一特定区域的消费者，我国消费者在购物选择中普遍把品牌作为关注重点，具有较强的“认牌选购”心理，品牌一族已成潮流。在此情况下，连锁经营企业应该开发自有品牌。国际上所有大型连锁企业，都有一定比重的自有品牌商品。英国的马狮公司被称作没有工厂的制造商，它的“圣米高”品牌极富盛名；日本大荣公司的“节约”牌商品深受家庭主妇的青睐，该品牌商品的销售额占大荣公司总销售额的40%左右；家乐福集团拥有的“家乐福”品牌也深受用户信赖。我国发展较成功的商业企业可借鉴上述公司的经验，创建自己的品牌。通过准确的信息，利用自己的网络优势和商誉，提供质优价廉、适销对路的商品和良好的服务，在顾客中树立自有品牌形象。这样就可以极大地培养顾客的品牌偏好，使他们总是乐于来商家购买那些独家经营的商品，在目前商家竞争激烈的情况下，在一个城市或一个地区易于形成自己的产品消费群及生产群。当然，目前我国连锁经营企业因受发展规模的限制，可能暂时还无法全面启动自有品牌创建工程，但应有意识地开展这方面的创新活动。比如，可以寻找一些中小型生产企业，在控制商品质量的前提下，买断全年产量，采取合作方式的后向一体化策略，进而建立自己的品牌。（七）发展多种业态的连锁经营众所周知，德国是连锁企业发展比较成熟和比较成功的国家。在德国，连锁经营的发展已深入到几乎所有的零售业和服务业，连锁经营方式有效地综合利用了社会资源，推动各行各业规模发展，连锁店各种业态的发展已开始进入成熟期。目前，我国连锁企业门店扩大形式主要是正规连锁，行业主要以零售百货业为主。我国由于还是发展中国家，资金不足严重地制约着经济的发展，国有企业正处于转制过程，尚未真正走出困境，私有企业还不强大，发展连锁商业不能完全效仿发达国家的做法，应努力与本国实际相结合，走有中国特色的连锁多业态发展之路。我国在推动连锁店发展的过程中，可适时地把连锁经营的方式延伸到超市和便利店之外的业态之中去，加快流通业的现代化和规模化进程。一般来说，我们可以通过正规连锁、自由连锁、特许连锁等方式推动连锁经营多种业态的发展。自由连锁为数较少，它是各店保留单个资本所有权的联合经营，比较有名的是北京京化快餐公司。正规连锁和特许连锁目前发展势头较快，尤其是特许连锁，它主要存在于餐饮业和时装业之中，如肯德基、狗不理、佐丹奴等。对一些取得规模效益的连锁店来说，下一轮的目标应把发展加盟店作为主要连锁方式。目前我国还处于连锁业发展的初级阶段，而国外连锁企业已进入中国市场，凭借其实力雄厚、规模大和管理先进等优势，使我们的一些连锁企业陷入困境。从这一点上来说，我们在向国外连锁巨头学习，发展多种业态连锁经营的同时，也应在一定程度上对国外这些大型连锁店的进驻进行适当的限制，以保护我国大批的中小型连锁店和新兴连锁业态企业，让它们有一段成长期。（八）完善连锁经营法规，发展中介服务组织，促使连锁企业有序竞争，健康发展结合我国的实际情况，通过实践总结经验，尽快制定、完善商业连锁经营标准、管理条例、服务规范等法规，努力同国际惯例接轨，做到有法可依。除了国家立法以外，地方也可以在自己的权限范围内制定相应的法规、条例，逐步完善具有中国特色的连锁经营法规。此外，积极培育连锁经营协会和特许连锁协会以及律师事务所等有关市场中介组织，推动我国连锁业的健康、规范发展。结束语连锁经营作为一种现代化的商业经营方式和组织形式，在我国社会主义市场经济体制下，具有极强的生命力和广阔的发展前景。它把资本生产经营的规模化要求同现代消费的分散化特点有机地结合起来，从而创造了既不违背零售商业本质要求，又能实现大规模经营的现代零售形式，使流通从适应生产的要求，转变为带动生产发展的动力，加速了传统商业向现代化商业的转变，成为中国流通业的一个里程碑。但与此同时，我们也要看到，我国连锁经营的发展还不成熟，还不完善，它还存在着不少问题。因此，在发展具有中国特色的连锁经营过程中，必须结合我国实际，认真学习借鉴发达国家的成功经验，牢牢把握好连锁经营的发展方向及趋势，积极引导连锁企业合理布局分店，规范经营管理，大力推进企业的兼并联合，组建跨地区、跨行业、跨所有制的大型连锁集团，积极为连锁企业在中国加入WTO后的进一步发展，为国内企业跨出国门，走向世界奠定坚实的基础。【参考文献】[1]盛洪.分工与交易[M].上海三联书店.上海人民出版社，1994年[2]罗纳德?科斯.企业、市场与法律[M].上海三联书店，1990年[3]马建堂.结构与行为——中国产业组织研究[M].中国人民大学出版社，1993年[4]国内贸易部.全国连锁经营发展规划.1995年6月26日[5]李薇薇.连锁经营原理与实务[M].中华工商联合出版社，1996年[6]赵盛斌.商业连锁经营与管理[M].企业管理出版社，2001年[7]李大军.连锁经营与计算机管理[M].清华大学出版社，2002年[8]刘安，黄江明.连锁商店组建与运作[M].中国人民大学出版社，1996年[9]刘培松.连锁营销.湖北人民出版社[M]，2000年[10]李品媛.连锁经营机理新探[J].商业经济，2000，（8）[11]王婉珍.立足消费需求、发展连锁商业[J].商贸经济，2001，（3）：9[12]王钦，徐玉德.连锁经营：实现我国流通产业现代化的必然选择[J].商贸经济，2002，（12）[13]戴安琨，寇建亭.关于发展连锁经营的几点思考[J].华东经济管理，1997，（6）：5[14]李晓红.发展连锁经营的对策研究[J].商业研究，2000，（4）：112[15]刘星原.WTO下我国零售业亟带解决的问题与连锁化发展战略[J].当代经济科学，2000，（3）：49[16]陈晶瑛.中国零售业连锁经营与国际接轨探索[J].消费经济，2000，（4）：14[17]张德良，张继义.我国连锁经营策略的研究[J].商业经济与管理，1999，（12）：23[18]赵世勇.我国连锁商业的发展方向及对策研究[J].商业企业管理，2000，（2）：16[19]查志强.我国连锁经营的现状与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【摘要】连锁经营这一新的商业经营方式和组织形式自二十世纪九十年代初引入中国以来，至今已有10多年的发展历程，虽起步较晚，但发展却很快。本文首先阐述了连锁经营的概念及其实质，并简要介绍其在我国的发展现状。同时，指出目前我国连锁经营中存在的一些问题，并以此为基础进一步探讨解决的对策，以促进我国商业连锁经营企业的健康发展。

【关键词】商业连锁经营对策

【Abstract】Itis10yearssincethechainmanagementasanewbusinessmanagementandorganizationformshasbroughtintoourcountryintheearly1990s.Itislaterinourcountrythaninwesterndevelopedcountries,butitdevelopsveryfast.Thispaperelaboratestheconceptandspiritofchainmanagementandbriefintroducesthedevelopingconditioninourcountry.Meanwhile,itindicatessomeproblemsinourchainmanagement.Furthermore,thepaperexploresthecountermeasuresrefertotheseproblemsinordertosoundlydevelopingourbusinesschainmanagement.

【Keywords】business;chainmanagement;countermeasure

【文献综述】

几个世纪以来的工业革命，使得工业化生产达到了很高的程度，大批量生产体制已成为主要的生产方式，并且日益发达。受社会生产的影响，社会消费方式也发生了显著的变化，呈现出分散化和社会化的特点。一方面，工业化、大批量的生产体制使制造商能够提供消费者所需要的任何产品，但受规模生产的影响，产品具有大批量、同质化的特点；另一方面，在可支配收入增多条件下的消费需求越来越向个性化、分散化方向发展，消费层面不断扩大。这种生产与消费发展的矛盾加剧了工业化对流通领域的依赖，推动流通企业进行组织创新和经营创新。连锁经营是适应社会化大生产的要求，建立在社会化大流通基础上的新型组织形式与经营方式。它既适应了工业大批量生产体制的要求，能大量地向工业企业采购商品，促进生产的良性发展；又适应了分散、社会化消费的特点，通过遍布各个城区零售网点，就近就便满足消费者的各种购物需求，并通过实行规范化管理，统一经营模式，克服了经营地点分散带来的管理不便。

纵观目前的市场形势，连锁经营，已经逐渐成为现如今酒店经营的重要方式，而在进行连锁酒店经营的时候，采取什么样的营销策略，无论是对于连锁酒店的短期经济效益还是对于连锁酒店长远的品牌利益来讲，都起到了至关重要的作用。本文以我国当前的经济形势为背景，从连锁酒店经营的多个方面，对连锁酒店更好地进行营销工作，做出简要的论述。

一、从管理入手，制定连锁酒店营销策略

1.品牌管理。

一个连锁酒店的企业品牌是连锁酒店的灵魂，也是决定连锁酒店是否能够在市场中走得长远的关键所在。在品牌管理中，品牌计划、品牌设计、品牌特色以及品牌模式都是品牌管理中的“关键词”对这些环节进行良好的管理，就会给连锁酒店打下一个良好的市场基础。连锁酒店要从经营模式、经营品种以及经营特色管理等方面入手，结合市场的实际情况，对连锁酒店的品牌形象进行科学的管理。

2.人员管理。

连锁酒店的管理离不开工作人员，所以，要想从根本上进行好连锁酒店的经营管理，就不能不做好对于酒店人员的管理。首先，连锁酒店应当对酒店的管理层进行管理，定期进行培训工作，将酒店管理层的营销素质以及整体的思想水平，职业精神提升上来，加强市场应变能力。其次，应当对酒店的基层员工同样进行有秩序，有计划的培训，提升基层员工的职业道德和服务意识，以此更好的完善连锁酒店的整体形象。