强化集团公司财务管控力度

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制定标准成本管理体系建设方案及项目计划书,组织各单位生产人员、人力资源人员及财务人员分析梳理产业板块、产品线及产品的生产工序、项目环节、单位成本消耗及单位产品成本、产品成本占比等数据,核定集团公司产品标准成本、管理费用及销售费用标准,应用于年度预算编报,为成本费用控制、分析提供重要标准支持。做好年度预算指标分解工作,将年度预算指标分解到各单位,各月度,并大力开展增收节支活动,严格控制成本费用支出,实施预算指标预警机制,加强月度预算执行分析,结合KPI业绩考核,确保年度预算考核指标的顺利完成。最后,建成现金流量管控体系,以财务管控系统为支撑,优化业务预算审批流程,加强预算分解与监督,严格预算执行与调整,形成现金预算从前端编报、归口审批到统一执行、严格控制、规范分析、严肃考核的闭环管理。

强化资金集中管理,降低融资成本

按照集团公司加强资金集中和安全管理,增强集团公司对资金的调控运作和保障能力的整体要求,全面完成资金集中工作。制定《集团公司银行账户管理办法》,规范集团公司银行账户的开立、撤销等行为,严格控制银行账户的数量及使用质量,组织专业人员清理银行账户,并完成集团公司与下属单位账户的挂接工作,为实现集团公司资金归集奠定重要基础。实施统一的资金管理信息系统,明确集团公司资金归集方案,实现集团公司所属各单位资金实时归集至集团公司本部,基层单位银行账户“零余额”,集团公司总部统一调配资金的筹集、使用。深化应用财务管控系统资金管理功能,实现资本预算、经营预算与现金流量预算三者联动,成本费用管控更加有力,降低融资成本。

加强应收账款和存货管理,提高资产运营效率

加强应收账款和存货管理制度建设,制定《集团公司应收账款管理办法》、《集团有限公司应收账款清理工作方案》、《集团公司存货管理办法》、《集团公司存货清理工作方案》、《往来业务对账制度》,召开应收账款及存货清理推动会,并建立双周例会制度,全面推动集团公司应收账款和存货管理工作,减少资金占有。按照“理清思路,明确责任、及时对账、跟踪落实、改变观念、加强内控、关注重点、深入推进”的思路,对各类应收账款按服务部门核算,明确责任单位,增强对账的及时性,在KPI责任书中,给各单位下达清欠指标,并建立应收账款管理的长效机制。加强合同台账管理、应收账款账龄结构分析,把逾期应收账款管理纳入工作重点,积极清理一年以上应收账款,尤其是其中的三年以上应收账款。集团公司统一部署制定存货管理和积压存货清理计划,实行常态化存货库龄管理分析,月度上报存货管理报告,根据报告内容,汇总编制月度存货统计表、清理统计表及清理计划表等,并对清理结果进行排名通报,降低计划外库存,提高存货周转率。

重视财务信息化建设,实现财务业务一体化

对于集团公司来说,在当前竞争异常激烈的市场环境下,利用信息化手段实现集团公司财务集中管理,加强财务管控已经成为现代集团企业的必然选择。加强财务信息化建设,将销售、采购、生产、人力资源及财务全部纳入ERP系统中,实现业务和财务信息集中式管理,集团总部可以实时掌握到子公司所有的信息,降低集团与子公司之间的信息不对称程度,提高集团总部对各子公司财务活动实时监控的能力,同时对子公司的数据进行实时监控,增强信息的可靠性,经营决策层能够及时准确地获取管理信息,加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解,可以更客观地评价子公司经营业绩。构建一体化的信息系统,务必统一部署、严格调控、试点先行、积极稳步的推进信息化建设工作,加强业务人员和财务人员关于信息系统的操作应用等知识培训,确保数据录入的准确性、合理性和及时性,保证集团总部获得的财务信息真实、可靠和完整。

强化财务稽核和内部控制,降低财务风险

依法规范生产经营,提高财务人员风险防范意识,健全风险管理体系,提升财务规范化管理水平。集团公司务必规范迎审迎检管理,制定迎审迎检管理方案,提高风险管控力度;加强和规范集团公司内部控制,全面提升公司经营管理水平和风险防范能力。定立稽核专责岗位,稽核管理办法和工作规范,组织子分公司开展日常稽核监督,并积极应用在线稽核工具,控制财务风险。对标同行业先进单位,全面梳理集团公司财务制度,制定并完善各项财务制度,为提高风险防范能力提供重要的制度保障;定期开展集团公司的财务专项检查,全力进行问题整改,提高集团公司经营风险防范能力。

提高员工职业能力,加强财会队伍建设

对标同行业先进单位财务管理工作,梳理集团公司财务岗位业务流程和工作职责,优化财务组织机构设置,强化全面预算管理及财务稽核评价等职能。重视人才培养,加强职业培训与学习,打造高水准人才队伍。鼓励财务人员参加各种专业培训,提高财务专业管理水平,聘请专业人员进行对囗培训。奖励通过中高级会计师、注册会计师、注册税务师等资格考试的财务人员,营造比学赶帮超的学习氛围。完善员工考核机制,全面修订财务员工绩效管理办法,将员工绩效同部门业绩紧密结合,激发员工自觉向上、主动学习、积极创造更大工作业绩的激情,有效地提升财务工作质量和工作效率,为全面开展集团公司财务管理工作提供重要基础。

综上所述,加强集团公司财务管控既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,涉及内容非常复杂,也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境,集团公司的发展战略必然处于动态之中,由于其战略目标的修改或修正频率越来越高,组织结构亦要做不断的调整和重新设计,在财务管控上,其控制方式、管控重点等也要随之做出相应变化。

作者：纪亚莉单位：国家电网许继集团有限公司