市域电子银行转型探究
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本文作者：李建华李涛唐道远张德强郑庭国崔燕
发展中的问题
（一）转型认识亟待深化。一是未来形势把握不准。随着在线交易和网络购物的快速发展以及电子银行监管政策的逐步放开，越来越多的市场竞争主体加入到这一领域，如淘宝、当当等电商，将对银行的基础支付功能和传统中间业务领域构成威胁。未来电子银行的竞争环境将更加激烈。二是战略高度重视不够。基层行对电子银行业务的发展还停留在交易渠道的延伸，对其所具备的营销能力、价值创造能力以及产品渗透能力认识不足，没有将其上升到经营客户的核心平台的战略高度去对待。三是整体联动意识缺位。电子银行业务涉及产品多、渠道广，单靠二级部室来协调其他一级部室来推动全行性业务发展力度显然不够，相关部室对电子银行业务的重要性缺乏清晰的认识，在实际工作中部门之间无论是营销客户、还是开发产品，亦或是运营支持等都没有建立良好的部门联动机制，整体协调性较差。四是分流业务的重要性认识不到位。上级行在下达分流率指标时对基层行期望值较高，没有结合基层网点特别是县域乡镇网点实际下达计划，致使基层网点在分流业务过程中为了分流而分流，扭曲了电子银行分流业务的本质要义，发展不具有可持续性。
（二）发展质量有待提高。一是网银渗透率低。6月底，襄阳分行企业网银、个人网银客户渗透率分别为29.41%、19%，个人网银和企业网银的拓展空间较大。二是产品动户率低。普遍存在唯指标、唯计价的现象，低端客户占比居高不下，产品不动户、低效户骤增，“二次营销”任务繁重。6月末，个人网银注册客户39.8万户，动户率只有12.12%；企业网银注册客户0.5万户，动户率59.93%；电话钱包注册客户25.6万户，动户率0.2%，手机银行客户达25.2万户，动户率1.21%。转账电话客户1.2万户，因系统不完善，总行版上线后到目前为止动户率还无法提取。三是转账电话增收功能弱化。上半年转账电话实现业务收入155万元，同比下降6万元，过去依靠市场型客户拓展增收的渠道产品，随着惠农通的布放推进，出现了转账电话在增加，收入却在下降的现象，平均每天仅有0.8万元左右收入。
（三）资源配置仍需加大。与金融同业相比，基层行在电子银行方面的投入严重不足。一是自助设备投入不足。在核心商圈、大型社区以及重点院校布设自助银行较少，目前襄阳分行离行式自助银行只有3个，而建行离行式自助(设备)银行达16处；农行自助设备投入基本还是标准配置，还存在少量单台设备的网点，超前配置自助设备意识薄弱。目前投入ATM(自动取款机)、CRS(自动存取款一体机)等自助服务设备总量达229台，点均2.29台，在今年上半年增加70台的基础上点均仍比建行相差1.77台。客户反映，农行自助设备品牌杂，尺寸不统一，安装后极不美观。今年，总行招标的两个自助设备厂家（怡化一体机和运通取款机）的机型外观差异很大，高度、宽度、深度和色泽上都相差甚大。二是网银体验区私密性较差。尽管新改造的网点设有网银体验区，但与其他银行特别是招行等股份制银行相比，网银体验区私密性较差。大部分乡镇网点基本都没有配置网银体验区。三是专业团队力量不足。目前二级分行电子银行仅有4人，基层支行一般配有1-2名卡电人员，承担营销管理、自助设备管理、售后服务、投诉管理等职能，人员少、职能多、管理任务较重，面对日益增长的电子银行客户和众多的电子银行产品，有限的人员难以维持电子银行售后服务，更没有精力去营销市场。如总行版转账电话上线后，该行1名员工要负责1万多部的转账电话维护、统计等，工作量异常繁重。
（四）绩效考评亟须强化。目前总行和省分行对电子银行业务指标的考核考评只涉及电子渠道分流率占比提升和占比两项指标，襄阳分行在此基础上增加了“两网两通”考核指标，其他电子银行产品仅作为部门条线考评指标，未纳入绩效考评，一定程度上影响了基层支行做大电子银行产品规模、做强电子银行产品市场的积极性。此外，在省分行综合绩效考核考评中，分流率达不到80%不予计分，指标设置没有年化。
（五）联动机制尚未形成。产品交叉营销是新增设的一项考核指标，涉及部门广、产品多，由于跨条线、跨层次的整体营销机制尚未形成，产品交叉销售在各部门之间还没有形成一种合力，系统资源支持不力，相关数据无法提取。如湖北省异地交通罚款系统、工商E线通系统等，这些系统都是上级行为锁定系统客户而开发的，但在开发过程中没有与电子银行、科技等进行部门联动，致使业务拓展了，分流率却上不来。如樊城支行营业室日均办理代收异地交通罚款业务300笔左右，都是手工办理，由于没有考虑电子银行分流率指标，每办理一笔异地交通罚款业务，必须用四笔业务置换才能勉强完成分流率指标。
（六）客户价值有待深挖。。基层行对电子银行的营销还停留在等客上门的阶段，没有利用农行的客户和业务资源建立全行统一的客户关系管理系统，各类子系统相互不兼容，对业务数据仓库缺乏深度挖掘，电子银行的营销缺乏必要的技术支持，客户细分不到位，营销攻势不够大，客户认知度也不高，不敢用、怕用电子银行的人大有人在。
（七）助农取款仍存障碍。目前襄阳分行在乡镇布设惠农通1260部，行政村覆盖率达到55%。但在推进过程中仍存在一些障碍。一是惠农服务站点合法性有待明确。前期襄阳分行布设的惠农服务站点包括悬挂的“中国农业银行转账电话特约商户”等标识被取消，并作为不规范经营问题上报监管部门。作为惠农服务站点到底是由银监部门审批、还是向人民银行报备准入，或者是本级行机构审批等等都需要重新明确。二是部分隐性费用没有明确列支渠道。银监会的《关于实施金融服务进村入社区工程的指导意见》规定，依托农户家庭、商户和农村社区不断加大金融自助服务终端推广力度。意见鼓励各行投入但是没有明确在服务办理业务过程中产生的固定费用、维护费用、网络通讯费以及为客户提供服务的服务费等都没有明确的列支渠道和标准，既难以调动惠农服务站点的积极性，也使基层行十分为难。
加快推进电子银行转型的思考
电子银行作为银行业发展模式和盈利模式的再造，如何构建内涵式、集约型、资本节约型的增长模式，在很大程度上取决于自身经营转型的实际成效。立足襄阳分行实际，必须在经营理念、渠道建设、产品创新、资源配置、队伍建设、客户体验等方面全面发力，全面提升电子银行经营品质。
（一）转变三大理念，推进电子银行转型发展。一是转变经营理念。树立资本约束理念，把电子银行作为战略性业务来认识和推动，提高基层行负责人、网点负责人、客户经理、产品经理以及柜面人员主动营销电子银行业务的意识和能力，积极寻求低资本消耗、高效益回报的内涵式发展道路。二是转变营销理念。树立电子银行业务不仅要“跑马圈地”，更要“精耕细作”的营销理念，围绕“上有效规模、创综合效益”，将合适的产品通过合适的电子渠道精准营销到目标客户。三是转变发展理念。从以单纯规模扩张为重点转向业务规模与质量并重的发展方式，力促电子银行的客户数量、交易规模、业务收入等指标快速增长。
（二）建立四种模式，推进电子银行模式转型。电子渠道将是银行未来资源整合、经营客户的重中之重。因此，必须切实加强基层行电子渠道建设。一是建立新型服务模式。着眼未来银行服务的发展方向致力于打造物理网点+电子银行+客户经理“三位一体”互为补充的高效服务模式，依托银行的既有或潜在优势，将其他相关行业转化成以银行为核心的产品供应商，构建以客户为中心、渠道为支撑、产品为辅助的三位一体发展模式。二是建立新型销售模式。构造“网点＋鼠标＋拇指”的销售模式，凭借渠道整合优势，整合利用各类金融资源打造新的发展模式和利润来源。三是建立离行式自助银行模式。参考网点建设规模、银行卡发卡量等,统一制订自助银行服务体系建设规划，建立行内自助设备动态调配和管理机制，将设备布放在交易质量较高的区域和地区，促进自助设备整体运营效率的提高。加大襄阳主城区高档楼盘周边，以及深圳工业园区、高新技术开发区的投放力度，超前谋划在城市繁华地段或新型工业园区尝试建设农行自助银行银亭，以加大自助设备的有效投放，提高我行的中间业务收入。四是建立金穗“惠农通”服务模式。复制“富迪模式”，抓住与襄阳供销社签订的《服务社会主义新农村战略合作框架协议》机遇，优选供销社综合服务点，做实做好“富迪模式”。加快整村推进，选取部分农行支持的行政村，将农户贷款、电子银行等有机捆绑，形成规模优势。发展网点，探索银行+新型农村金融组织+专业合作社+农户模式。加大与小额贷款公司、新型农村金融组织以及专业合作社的结合，将小额贷款公司、资金互助组织、专业合作社发展成为农行的零售商，开展支付业务，提升县域农村金融服务覆盖面和便利度。
（三）加强产品创新，推进电子银行融合发展。一是加大营销手机银行。目前手机银行因对客户手机终端有较高要求而未大规模发展，现阶段对手机银行的发展，基层行要有超前意识，科学谋划，积极、主动、务实地发展手机银行业务。二是积极抢滩电子商务。目前襄阳分行电子商务仅有4户，业务领域尚未真正拓展。基层行要加大营销，在政府招投标、电信IT、农林牧渔、商贸批发、第三方支付等12个行业和领域全面破题。三是高度关注电视银行。电视银行是依托广播电视网，通过电视机与机顶盒作为客户终端实现联网操作，以遥控器作为操作工具办理各种金融业务的新兴电子银行渠道。基层行要高度关注电视银行业务，努力打造个性化家居银行，满足家庭区域化、个性化的需求。
（四）优化三大机制，激发电子银行经营活力。一是优化绩效考评机制。大幅提高电子渠道等战略导向性业务的分值比重,重点突出电子渠道分流率、动户率、渗透率、自助设备运行率以及机构业务替代率等“五率”考核，对电子渠道的贡献，不仅计算其直接营业收入，而且要将其在稳定客户、锁定存款、提升客户体验等方面的贡献进行全面考量，并将“五率”指标纳入相关部门的职责和考核范围。二是优化财务资源配置机制。明确二级分行电子渠道建设专项费用，落实“专项费用、专项营销、专项管理”的费用分配机制，重点加大电子银行营销宣传、设备购置、维修、业务提速等。建议调整电子银行计价方式，由以往的新客户拓展产品计价，调整为新客户完成一笔交易后的产品计价，确保量质齐升。同时，建议省市分行对电子银行发展较好的基层行以及县域支行下摆专项营销费用，鼓励基层行开展电子银行客户体验推广活动，把有限的费用投入到真正的客户使用和提升中。适当增加县市支行电子渠道业务发展费用和专项维护费用，为农行在农村区域特别是在空白乡镇开展金融服务提供必要的费用支持。三是优化人力资源配置机制。在前台部门明确一名客户经理为电子银行产品协调员，建立电子银行协调员机制，负责本部门电子银行联动发展，确保在部门联动中成为“专才”。同时，根据业务量增长情况建立基层行动态调整电子银行人员编制的长效机制，对基层行卡电业务团队人员，在上级行薪酬岗位落地时，建议比照前台部门落实薪酬岗位落地工作。
（五）强化联动营销，推进电子银行精准营销。一是推进公私联动营销。要依托现有的对公客户管理系统和个人优质客户系统，细分客户类别，增加产品标识识别，加强公私联动，确保客户和系统客户全部使用网银渠道办理业务。在客户选择上，要把系统性、集团型、市场类客户作为公私联动的源头性营销对象，通过对接优势行业、优质企业的中高层人员，快速提升电子银行客户数量。二是深入推进产品交叉营销。认真总结“1+N”营销活动经验，积极开展“营业网点＋网上银行＋手机银行（电话银行）＋消息服务”的套餐式产品推介活动，提升产品交叉销售能力。三是加强联动营销考核。在目前管理体系下，必须加强对存量公司机构客户和个人客户的电子银行业务实现量的考核，要加强存量客户挖掘和新增客户捆绑的联动拓展，确保企业网银注册率80%和个人贵宾客100%开通网银的目标。要加大小微企业客户开通电子银行业务的考核，依托小微企业客户群的增长充分显示电子渠道所具备的客户黏性和价值创造能力。
（六）加强客户体验，推进电子银行量质并举。一是加大电子银行体验区建设。要加强对基层行网点装修的规划、设计，为基层网点设立私密性强的电子银行体验区留足发展空间，并加快网上银行体验机、手机银行体验机的采购和布放工作进度，有计划、分步骤地推进营业网点电子银行体验设备配置到位。二是开展电子银行示范行、示范网点创建工作。选取部分资源丰富、电子银行设备齐全的城区支行和县域支行以及市场型网点作为全行电子银行示范行、示范网点，引导基层行重视电子银行业务，通过经常召开示范行、示范点座谈会，直接倾听与解决电子银行业务开展过程中的问题，收集整理典型的案例，了解客户真实感受，强化全行业务支持机制。三是持续开展行内员工体验活动。在全行持续开展员工E5体验活动，使员工能做到亲口讲、自己会。同时，明确网点运营主管、大堂经理和理财经理为E5体验活动的责任人，真正做到开一户、教会一户、争取使用一户，力争做到员工体验人员全覆盖，机构全覆盖。四是开展客户体验营销活动。基层行要在全行持续开展“体验渠道，交易有礼”电子银行客户体验营销活动以及网银交易积分有奖活动，让客户亲身体验电子产品的快捷、方便与安全的特点，帮助客户养成使用电子银行服务的良好习惯。
（七）强化能力席位，保障电子银行转型发展。电子银行业务产品多、技术性强，要求高，必须高度重视培训工作。一是制定培训方案。省市分行要结合实际制定电子银行业务团队能力席位标准和培训实施方案，注重运用电子银行营销案例、产品体验等方法，分层次、有步骤的提升全行电子银行实战能力。二是加大培训力度。在全行开展电子银行能力席位培训，让更多的人员掌握电子银行的营销技能。省分行重点加大二级分行分管领导、部门负责人、一级支行分管领导和产品经理的培训提升，并做好条线师资培训人员的接力培训，普及电子银行业务知识，启发基层行发展思路，提升电子银行履职能力。二级分行重点面向网点负责人、网点运营主管、支行卡电团队负责人、客户经理和理财经理，通过孔明大学堂、员工夜校、网上学院等加大培训。支行重点面向柜员开展业务能力和营销能力的培训。三是开展普及活动。探索利用网点晨会、夕会、例会等平台，全面开展“每周一品”的产品知识普及活动，让员工每人讲解自己最拿手的电子银行业务知识，让员工真正弄懂、弄透电子银行的产品特性、操作技能及营销要点，努力提高把适合的产品提供给合适客户的营销能力。四是明确后台支持。利用省市分行经管网建立电子银行产品知识库，将业务制度、产品说明、营销动态及案例、风险提示等信息有机整合，统一、实时更新，供全行各级业务岗位可通过目录检索、主题词搜索、在线交互等形式，随时获取电子银行业务知识和后台专家支持，保障电子银行业务持续健康发展。
（八）加强营销宣传，扩大电子银行产品影响力。一是加强品牌宣传。有计划、有重点地开展电子银行产品宣传及推广活动。在全省统一的电子银行产品年度宣传计划的基础上，倾斜一定费用指导基层行加大区域性宣传推广力度，点面结合继续加大金e顺品牌与产品宣传力度。二是加强媒体宣传。落实好电视、报纸、网络、电台等公共媒体资源，使网上银行、电话银行、手机银行、转账电话等先进产品能够深入千家万户。同时，通过自助设备、电子门楣、体验机、网点多媒体终端等自有宣传渠道，加大品牌宣传与产品推广力度。三是加强内部宣传。制定行内电子银行信息宣传指引，开辟行内、行外、线上、线下多种宣传渠道，引导基层行加大行内电子银行的宣传，激发员工主动宣传电子银行意识。
（九）加强售后管理，提升电子银行运转效率。一是加强售后服务。对电子银行的营销必须始终坚持做到售前有推介、售中有辅导、售后有回访，建立首问负责制、首用辅导制、及时响应制和定期回访制，明确自助设备专管员责、权、利，帮助客户解决农行产品使用和运行中存在的问题和疑难，确保客户正常使用。二是加大定期巡检力度。采取定期回访、核对交易、检查登记台账、询问交易客户等措施，定期抽查金融服务站点的情况，做好巡检记录，有效控制风险。三是加强采购管理。在采购自助设备、转账电话等电子机具时要统一标准，统一设备，并与厂家签订维护协议，及时解决使用过程中的问题，帮助基层支行快速处理。
