房地产公司成本结构探究

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SY企业“JHMY”项目成本构成特点分析

（一）成本构成不合理。在本项目全部成本构成中，构成项目实物主体支出的建筑安装成本、基础设施费用和公共配套设施费三项共计2578万元，占全部成本的13%，而不构成项目实体的费用17686万元，占全部成本的87%。（二）土地征用及拆迁补偿费过高。该项费用4575万元，占全部成本20264万元的23%，超过建筑成本、基础设施费和公共配套设施的总额，成为推高房价的主要因素。（三）开发间接费用偏高。该项目间接开发费用8328万元，占全部成本的41%。项目开发间接费用严格来讲对项目的完成并无实质作用，一般发生在外围，与项目外围的政府机构，相关企业和个人有关。成为当前房价虚高的另一主要因素。（四）项目前期费用不合理。项目前期费用一般包括项目调研（可研报告）、勘察设计，手续审批等费用。其中，最具有实际意义的设计费，按照甘肃省建筑设计的收费标准每平米多层15元，高层30元计算，该项目建筑设计费也不超过400万元，但项目前期费实际已发生1,173万元，预算的设计费占其中的34%，显然无效支出过多。（五）财务费用偏高。该项目财务费用1047万元，占全部成本的5%。房地产企业一般都要大量举债，利用银行借款建设。但如此高的财务费用说明本项目存在以下问题。一是过度依赖贷款，企业的自有资金有名无实；二是建设周期较长，占用贷款时间长，使贷款利息居高不下；三是项目销售业务滞后，未能有效地利用购房者的资金。（六）无效支出过高。根据该项目的成本构成看，构成产品实体的建筑成本、基础设施和公共配套设施只占总成本的13%，而占41%的费用支出均不构成产品实体，而且相关税费，销售费用等不构成产品实体的费用将随着房屋的销售继续发生。

SY企业项目成本控制存在问题

（一）成本控制的观念落后。SY房地产开发企业存在成本控制观念落后的现象，表现在成本控制范围、方法及手段等方面的认识问题。本企业仍将成本控制的范围局限于企业内部甚至只包括项目施工过程，而忽略了对其他相关企业（如上、下游企业、竞争者）及相关领域（如成本控制的组织）成本行为的管理。成本控制的目的仅仅局限于降低成本，没有将成本控制的目的与“顾客满意"结合起来，降低成本的手段仍然依靠节约方式，较少使用技术、企划、价值链的方法。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的市场。（二）缺乏全面系统的成本控制体系。成本的发生是一个动态的过程，涉及到了前期立项、建筑设计、施工及销售等开发的各个环节。房地产开发项目的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对全部成本构成要素进行规划、控制，从而实现企业利润最大化。我国企业实行以计划价格为基础，以事后核算为重点的成本控制方式，房地产企业由于行业特殊性，采用目标成本核算方式。目标成本是由开发商通过市场预测，确定销售价格，在保证期望利润的情况下，事先规定成本指标，并且这个成本指标是成本的最高限额。所以，在房地产开发企业中，相关人员主要是根据合同来控制项目的成本，不能在整个项目开发过程中全面系统的控制成本。而且，由于房地产开发企业的开发项目周期较长，其主要涉及四个阶段：策划准备阶段、设计定型阶段、施工阶段和竣工阶段，房地产开发企业的成本控制应贯穿以上四个阶段，包括开发成本以及开发费用和相关税费。由于房地产企业缺乏这种全面系统的成本控制体系，造成成本控制与实际脱节，因此，不能全面对项目成本进行控制。（三）工程变更较频繁。SY企业以前的项目设计方案均采用设计单位谁的报价低便采用谁的办法，与此带来的问题是利润空间的减少让设计单位在进行设计时往往只关心安全系数而不从企业利益出发，在之前的项目中，经常出现合同变更，造成了成本的大量增加。施工过程中，设计变更、现场签证较随意，缺乏控制监督。主要原因是目标不明、责任不清，项目的各参与方没有达成明确统一的目标，项目实施过程中出现工作责任“盲区”。（四）重事后控制，轻事前控制。我国的房地产开发项目的成本控制基本还处于事后控制，即只注重项目后期结算的成本控制，而忽略了施工前施工图纸的设计及其优化。此外，受传统观念以及房产开发企业高回报利润率的影响，导致房地产开发项目缺乏投入成本竞争意识。企业往往忽视成本控制，浪费较多，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。（五）人力资源成本意识淡薄。一直以来，我们存在一种偏差：把成本控制作为财务人员、少数管理人员的工作，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各科室和部门的职工只看作一般员工，导致管成本的不懂项目、懂项目的不懂财务，广大职工对于应该控制哪些成本、如何控制等问题根本不了解，成本意识淡薄。职工控制成本的积极性无法调动起来，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

SY企业项目成本控制改进措施

（一）运用价值链理论，强化项目成本控制。价值链在房地产开发企业可控制的边界内部将各作业活动进行价值链接，将作业链转化为价值链，并延伸到企业外部，将价值控制的范围扩大到设计单位，施工单位及相关一些单位部门，通过合作共赢扩大了资源利用的范围，通过优化企业价值链，达到优化企业资源配置。房地开发产业是国家支柱型产业，也是前导型产业，产业关联度相当强、价值链较长，包括：前期的市场调查、地产购置、融资、建筑设计、景观设计、各种机械设备供应、建筑工程、景观工程、装饰工程、广告、销售、物业管理等具有很强的前后连锁性，有利于形成良性循环的价值链。见图1列示的一般价值链，将组织从事的主要流程连接在一起。在价值链管理的模式下，所有环节都被看做一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。在价值链中，房地产开发企业的目标已经不仅仅是利润最大化，或是单个企业实现价值最大化，而是以顾客价值为导向的相关者利益最大化。房地产开发企业价值增值建立在整个价值链增值的最大化基础之上，价值链上的企业一荣俱荣，一损俱损。（二）建立全面系统的成本控制体系。在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环。也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，管理才会出效益。立项阶段成本控制的重点在于进行前期的费用、成本、利润估算，调查项目的可行性，准确进行项目决策，避免决策失误带来的企业损失，公司项目部在汇集全面采盘报告，各方专家意见等后，编写《可行性研究报告》。建筑设计是作为建筑项目前期成本控制的直接因素之一。做好项目前期的可行性研究及策划，对市场进行调研确定项目的市场定位。认真的编写设计任务书，提高设计任务书的编制深度，起到控制投资的作用。进行多方案设计的比选工作，确定最佳方案作为项目的实施方案。同时考虑项目的可实施性，创造市场及社会经济效益的最大化、合理化。首先选择较好的设计团队，并且有资质完成其设计任务。设计人员应定期的做好现场施工服务，尽早的发现问题，避免造成施工的浪费。（三）控制工程变更。在SY企业“JHMY项目”的实施过程中，由于多方面的原因，经常出现工程量、施工进度变化，以及发包方与承包方在执行合同中的争执等许多问题。因此工程变更的控制是SY房地产开发企业成本管理的重要一环。项目变更包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更，也包括监理工程师提出的“新增工程”，即原招标文件和工程量清单中没有包括的工程项目。为有效地控制项目成本，尽可能减少工程变更的数量，作为建设单位一方面要选择较好的勘察设计单位，使勘察设计工作尽可能细致周全，提高施工图的质量；另一方面应加强工程变更的管理，严格工程变更审批控制流程，制定一套切合实际的设计变更管理和施工现场身份证管理的制度。（四）转移控制的重点，加强事前控制。房地产开发项目成本控制体现在投资策划、招投标、设计、施工、竣工决算阶段和项目使用阶段成本，每一阶段都缺一不可。以往在工程实践中只片面强调施工阶段的成本控制，事实证明，施工阶段对项目成本进行控制的影响程度，在全过程控制中仅占很少一部分，而包括投资策划，设计阶段和招标阶段的项目建设前期的成本控制才是关键。因此，要有效控制项目成本，就必须把控制重点转移到建设前期阶段上来。要有效地控制项目成本，就要将控制重点放在设计阶段这个关键阶段上，提高设计质量，降低项目成本。设计质量是否达到国家及行业规定、功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目一次性投资的多少，还关系建成交付使用后项目的经济效益。虽然设计费占工程总投资的3%左右，但它对项目成本的影响程度达75%以上，搞好工程设计阶段的成本控制是有效控制项目成本的关键，重施工、轻设计的观念必须克服，控制项目成本应从设计抓起。由此可见，控制成本的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段，项目决策是决定因素，而设计则是关键因素。控制项目成本不仅仅是防止投资突破限额，更积极的意义是促进建设单位、施工单位、设计单位、监理单位加强管理，使人力、物力、财力等有限资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。（五）激励员工和评价业绩。企业中的许多员工由于其工作不直接与顾客接触，所以并不难理解他们的行为对顾客价值和获利能力造成的影响。平衡计分卡是有效的激励动因和可信的评估工具，因为它帮助员工理解他们的努力如何影响价值链各个环节的业绩。在平衡计分卡里传达先导指标可以使员工的行为后果更清晰易见。一旦他们认识到他们对顾客价值和财务业绩的影响，所有员工都可能寻找和支持改进行为和流程的方式。一组完整且可靠的先导指标模型应告诉员工企业如何达到战略目标的可信事实。经营业绩的改进大部分来自增强企业中员工的能力，以便企业学习和改进流程。员工能力是员工的知识和技能，能给企业带来满足未来顾客需要和产生新的未来销售方面的能力。团队合作鼓励员工分享才能，将个人知识转化为企业知识。

本文作者：张媛媛作者单位：兰州商学院陇桥学院会计系