农药企业对金融危机的相关思考

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利润至上，还是现金为王？

有啥别有病，没啥别没钱。这样的感叹之言我们在生活中可能不断地听到。一个企业可能更是如此。一个机体有疾病和缺乏现金流的企业必然是岌岌可危，还奢谈什么基业长青。一方面，企业病的结果会影响到现金流量乃至现金断流，现金净流量的不足将进一步加重企业病体直至淘汰出局。而一个健康的有持续现金流的企业，一定是一个可持续发展的企业。一句话，如果发展才是硬道理，那么现金流才是企业发展的硬道理。现金流就是企业的“血液”，在金融危机中显得尤为明显和珍贵，金融危机本身就是信贷体系崩溃造成的，金融机构面对信贷已经变得胆战心惊，为了避免自己陷进去和降低经营风险，它们正在针对各个客户的信用体系进行审查，对到期的贷款更是紧追不舍，这时不要说从银行获取贷款，能保证它们不追究原来的贷款已经很不容易了，现金流对于各个企业来说都变得非常重要。那么利润增加是不是就能增加现金流呢？利润有时候只是一种账面反映，如果账面上只是“应收账款”，固然也可以增加利润，但是并没有产生实际的现金流，所以许多企业都在提高交易的信用等级，有的供应商干脆只认“现款”。面对金融危机中的信贷危机，企业不仅要从市场扩张向短期盈利转变，而且要从短期盈利向现金流的保证转变，或者说从追求利润向追求现金流转变。从追求利润向追求现金流转变应该成为今后农药业坚持的方向，也是应对当前金融危机度过难关的有效良策。

多元化，还是专业化？

把鸡蛋放在多个篮子里，可以分散投资风险；但五指并拢，集中一点，可以有效地出击，击败对手。那么，金融危机的背景下，是分散，还是集中？多元化和专业化，又该如何选择？

特别是当企业发展到一定规模，又面对金融危机所带来的现金流不畅之时，我们的农药企业往往会面临是坚持专业化还是实行多元化的战略选择。在实践中，有的农药企业通过开展多元化经营增强了核心竞争力，而有的企业却事与愿违，不能取得满意的结果。多元化经营与核心竞争力之间关系密切，但两者要实现相互促进，还需要认清多元化的本质。概括地说，多元化分相关多元化和非相关多元化两种。其中，相关多元化能够将核心竞争力在相关业务之间传递，实现协同效应，节省大量资源；相比之下，非相关多元化由于难以实现与现有业务之间的协同，需要投入更多的资源，需要进入陌生的行业和市场，因而对企业各方面的能力要求都比较高，而且风险比较大。从现实情况看，我国很多农药企业恰恰选择了非相关多元化，由于在资金、技术、管理等方面的资源和能力不足，特别是在目前金融危机所带来的艰难经营的局面下，其结果往往不是增强而是损害了核心竞争力。一般来说，多元化经营被很多中小农药企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。金融危机前，很多中小农药企业在主营业务尚不具备较强竞争力的状况下，盲目实施多元化经营，由于资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要资源保证的核心领域或主营业务领域的竞争力，损害了对核心竞争力的培养，一些企业甚至丧失了原有的优势。在目前金融危机的艰难困境中，农药企业竞争日趋激烈的情况下，一个实力并不十分强大的农药企业，要放弃农药业而在多个和农药无关的领域中获得竞争优势、度过金融危机是极其困难的。所以，要减少多元行为，向专业行为转变，谨慎行事，且看且行，避免由于目前多变且充满危险的环境给企业带来毁灭性的打击，必须从多元化经营向专业化转变。把企业的资源集中于关键领域，发挥自身优势，实施“专而精”的策略。不熟悉产业的不做，与农药无关联的产业不进，无前景的产业放弃。一定要重视自己核心产品竞争力的培育，选择自己熟悉的领域进入，不要多头出击，盲目扩张，急于求成，追求规模，否则，将会走入多元化经营的误区，欲速则不达。

要市场占有率，还是要利润率？

在我们的身边，经常能见到如此这般截然不同的企业：有的企业，大卖场、商超、便民店、街头小店、专业渠道、特殊渠道等等，只要是能够跟消费者接触并带来销售机会的渠道，都会钻头觅缝的进入。它们追求的是什么？是铺市率及铺货上架率，是市场占有率。而对另外一些企业而言，它们可以进沃尔玛，但就是不进家乐福。所为何故？因为家乐福是目前“苛捐杂税”最高的大卖场。对众多品牌影响力、产品竞争力有限的企业而言，进了家乐福，别说赢利，就是利、费持平，都需要烧高香。这些企业追求的又是什么呢？是销售利润率。显然，在市场占有率和销售利润率之间，存在着一些近乎天然的矛盾。特别是在目前在金融危机加剧的情况下，我们农药企业应该怎么办呢？笔者认为，从追求市场占有率向追求利润率转变可谓是明智的选择。提高市场占有率是一种市场扩张行为，需要投入大量的资源，而且在金融危机中，消费者一方面受到收入降低、未来不确定性影响，消费比较谨慎；另一方面降价促销现象普及，造成消费者认为未来的市场价格会更低，事实上，由于消费者持币待购使得厂家恐慌，厂家进一步降价，结果消费者认为预期准确，未来物价水平还会走低，最终陷入恶性循环。原来很多做国际市场的企业也会把重点转移到国内。以上各种因素使得市场开发难度逐步加大，开发成本提高，而且还要面临许多不确定风险，结果投入很大却无功而返，所以这时企业应该避免由于追求市场占有率造成“杀敌一千，自伤八百”的结果，将经营重点转移到对已有市场尤其是成熟市场的精耕上面，提高单个客户、单个单的成功率和利润率，降低经营风险，也就是从追求市场扩张向追求利润转变。但无论是市场占有率还是销售利润率，我们重视它们，就是为了让企业获得尽量大的利润总额，以生存与发展。但是不能将两者割裂开来单独对待，因为市场占有率讲的是规模，但没有利润的规模、缺乏利润的销量是支撑不下去的；销售利润率讲的是营销运做的获利能力，但如果销售利润率过低，而且市场占有率也过小，这也让自己赚不了多少钱，并最终可能被获利丰厚跑到前面的对手所打垮。因此，也要辩证的看待。

卖产品，还是创品牌？

俗话说地好，人怕出名猪怕壮，名就是品牌。其实，品牌是一个综合、复杂的概念，它是商标、名称、包装、价格、历史、声誉、符号、广告风格的无形总和。美国市场营销协会（AMA）对品牌下了这样的一个定义："品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。广告教皇大卫•奥格威曾给品牌下过定义："品牌是一种错综复杂的象征--它是产品属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和，品牌同时也因消费者对其使用的印象以及自身的经验而有所界定。"品牌的重要是显而易见的。有这样一个真实的故事。在很多年以前，美国纽约州的一座村庄里，有这样一个普通的铁匠，他工作的信念是尽自己最大可能做好每一把锤子，而不在意谁是锤子的主人。于是，在漫长的工作过程中，这名叫梅尔多的铁匠总是想办法改进铁锤的每一个细节，并不因为手里握着的只是一柄铁锤而疏忽大意。久而久之，他的生意越做越火，客户越来越多，从本地延伸到外地。尽管这些铁锤在交货时并没有什么合格或优质等标签，但人们只要在锤子上见到梅尔多几个字，就会毫不犹豫地买下它。就这样，在一个不起眼的乡村小镇生产的小铁锤，慢慢地成了全美国乃至全世界的名牌产品，而梅尔多本人也凭着这些铁锤成为富翁。从这个故事中，我们不难知道品牌的价值有多大。市场经济就是品牌经济，没有品牌的企业只能是无名小辈。当然，在市场繁荣时，企业只需要生产产品，然后摆到终端或贴牌卖出去就行了。在市场供不应求时，只重卖产品而不注重对品牌的投入，是可以理解的。而在金融危机的背景下，市场疲软，供大于求，竞争激烈，那么，在这种情况下，我们农药企业的经营思路应该转变。即应该从简单卖农药果断地向经营品牌转变。我国作为农药生产大国、出口大国与品牌缺失之间的矛盾日益突出。我国国产农药厂家林立，知名品牌甚是缺乏；从中国农药产业现状看，尚没有一家企业能够进入世界农药50强，仅数家品牌具有全国知名度，加工贸易、贴牌出口的数量迅速增加，但多数本土企业缺乏自主创新、缺乏自主品牌，没有销售的主动权。就目前国内农药行业来说，许多企业品牌意识仍然很淡薄。特别是农药企业由于缺乏自主品牌，我国农药行业在快速发展的过程中表现在创品牌和搞加工这方面的矛盾越来越明显，绝大多数企业仍处于OEM阶段，只扮演着加工厂的角色，主要是给一些大农药企业品牌做加工，这种产量大，品牌弱的状况已成为制约中国农药业进入新一轮竞争的瓶颈，不利于我国农药品牌走向世界。只有塑造知名品牌，才能走向国际市场。这是因为知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，它们开始走向国际市场，一些后起之秀也凭借其独特的品牌特色成为市场上的佼佼者和国内最具竞争力的本土品牌。这给企业带来了巨大的经济效益。因此，从简单卖农药应该向经营品牌转变是应对金融危机的必然选择。

是残酷竞争，还是选择双赢的竞合？

国内经济学家厉以宁曾提出过一个有别于传统的“龟兔双赢理论”：龟兔赛了多次，互有输赢。后来指定路线发生变化，路中间出现了一条河。于是它们想出了合作的办法，兔子先把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去，最后双双获益。而经济学里的囚徒的困境（ThePrisoner’sdilemma）可谓是一个经典的博弈，恐怕现在已经差不多妇孺皆知了。这个博弈反映了经济学对为什么不合作的基本看法。它说的是两个彼此隔离、但却相互猜疑的小偷在警察监督下的一次拆招，结果都选择了坦白交代、落井下石，最后落得害人害己的“纳什均衡”结局。如果要是合作还能够有这样的结局吗？“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”。在当前金融危机的背景下，农药企业绝不能闹内讧，自相残杀，更应该精诚团结，从竞争向竞合转变，来应对危机，共度难关。其实，竞争与合作永远是紧密相连的一对联体兄弟，是两种不同的人际互动关系。竞争是两个或两个以上的个人或群体，在某项活动中力争胜过对方的行为。即双方争夺一个目标，且只有一方得胜，一方失败。合作是两个或两个以上的个人或群体，为实现共同目标在某项活动中联合协作的行为。双方有一致的目标，而且双方共享结果。对于企业也是如此。物竞天择，优胜劣汰不仅是自然界的法则，也是市场经济的基本规律。竞争才能激发动力、增强活力，促使企业不敢稍许懈怠，不断推进科技进步，改善经营管理，降低成本，提高质量，增加效益。

竞争是企业成长壮大的根本途径，也是一个行业能够健康发展的前提，

搞市场经济不能没有竞争。然而，竞争离不开合作。参与合作的企业将比那些独行侠式的企业占有更大的优势。有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。马克思说得好，协作不仅可提高个人的生产力，并且是“创造一种生产力”，产生一加一大于二的神奇效果。美国可口可乐公司与百事可乐公司曾为了争市场而展开了半个世纪的激烈竞争。可它们的竞争是“未必要打倒敌人”。“当大家对百事可乐—可口可乐之战兴趣盎然时，双方都是赢家。”饮料大战引起了全球消费者对可乐的关注，大家都来喝可乐。可乐大战给我们的启迪是，并非只有“消灭”对手，才是促进自身发展的唯一途径。在有些的情况下，接受对手的存在并善待竞争对手，也同样能够促进自身的发展。实践证明，既竞争又合作，就能突破孤军奋战的局限，把自身优势与其他企业的优势结合起来，把双方的长处最大限度地发挥出来，既提高自己也提高别人的竞争力，实现双赢或多赢。通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣、一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。在经济危机中，我国农药企业更需要的是合作。因此，在金融危机的困境里，农药业必须从竞争向竞合转变。只有这样，才能共克时艰，共度难关，迎来农药业发展的春天。