集团企业财务集中相关问题探讨

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一、案例背景：

G公司6年财务集中历程G公司是国内大型通信企业，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。在实施财务集中之前，存在以下问题：业务类数据的会计核算完全依赖于业务系统，业务系统众多，接口复杂，缺乏统一的接口与数据口径，难以为管理层决策提供有力的支撑依据；市公司财务人员大量从事会计账务处理、资金收付操作等事务性工作，无法为增值性的财务管理工作释放人力。G公司的省级财务集中，是指在原则上不改变省公司现有管理架构的基础上，由省公司财务部集中处理全省的会计核算工作，市公司人员重点关注业务前端的数据质量，强化财务分析监控，最终实现信息对称共享，核算规范统一，提升财务管理水平。具体分“组织架构、业务流程、系统支撑”3个模块来实施。

1.组织架构：

省公司财务部将分为财务管理和会计核算两大职责。财务管理职能负责财务会计政策制定、财务管理控制和高附加值的决策支撑类工作，而会计核算职能负责依据财务会计政策执行会计核算和资金结算等事务性工作，负责会计核算与资金结算过程中的财务控制。需重点关注以下事项：

1.1保持现有管理架构与职能权限基本不变，以减少集中变革的阻力；

1.2市公司人员向策略型财务方向转型，关注企业生产一线的实际情况；

1.3注意财务领域生产与管理适度分离，实现专业提升；

1.4关注核算人员编制和岗位设置，以保持工作热情，提升工作效率。

2.业务流程：

通过前面的论述，事务性的会计核算工作向省公司财务核算中心集中后，现有的会计核算流程将会出现一定程度的变化。下面以收入核算流程为例说明。

2.1业务发起：从客户在营业前台办理业务开始，要以一系列的业务规范为依据，以业务支撑系统中的一系列基础数据为依托。为实现集中，G公司对原来个性化的业务规范、差异化的业务基础数据进行了梳理和归并，逐步实现了全省统一的标准。

2.2建立业财映射：从业务规范、业务基础数据到财务数据，需要建立一套对应关系。集中前，由于基础数据不统一，这套映射规则无从谈起；集中后，有了统一化的基础数据，经过业务财务人员对业务规范的共同解读，形成了映射规则。

2.3财务账务处理：原来由市公司负责的列账，现在由省公司统一处理。市公司主要对业务报表及业务前端数据进行合理性复核。

2.4数据监控分析：市公司人员从重复性事项中释放出来后，可用更多的时间，深入业务前端，从事后被动接受数据，变为事前参与业务开发、事后分析评估。

3.系统支撑：

财务集中前“系统分散、信息滞后、功能不完善”这几个突出的问题，在财务集中新的架构上，得到了比较好的解决，分析如下：

3.1信息滞后：从新架构看，营收资金数据已经实现自动导入ERP系统，报账平台的数据也可以实时导入ERP系统。3.2数据分散：前期整个G公司有3套业务支撑系统，供不同的市公司使用，各自为政、分散出账。经过多次升级整合，3套系统减为2套，最终合为1套，实现集中出账。3.3功能不完善：报账平台系统提供了报账信息采集、审批、传递和财务审核功能；营收资金系统通过BOSS营收信息与银行实收信息核对，实现利用自动稽核；银企互联系统通过ERP与银行系统的实时接口，实现从账务处理到资金结算的直连通道。

二、案例研究与分析

对于拥有众多分公司的G公司来说，统一全集团语言、减少内部人控制，是其在激烈竞争中保持领先地位的有力手段。2007年启动、2008年全面铺开的财务集中变革，有效地提升了核算层级，统一了整个集团企业的数据，降低了内部控制风险，为管理层的决策提供更到位的支撑。下面从实施成因、成效和成功关键因素3方面来分析。

1.实施成因：

1.1实现会计核算的透明、准确、规范和统一：在目前核算分散的情况下，会计核算的规范统一和数据的准确透明方面还有待提升。因此，财务集中第一个要求是会计核算要规范、统一，数据要准确、透明。

1.2强化财务分析和支撑，快速敏锐地提供有价值信息：目前做财务分析时，往往由于数据口径不统一无法统计，难以完全满足经营决策需要。通过财务集中，能实现核算规范统一，数据准确，才能谈得上强有力的财务分析和支撑，这样信息才是有价值的。

1.3提高资源的集中、高效、优化配置：在省公司层面实现了财务集中，使企业集团总部对财务信息掌握得更清楚，才能真正做到对公司的资源进行集中、高效、优化的配置。

1.4加强财务风险的管理与控制：随着经济环境的复杂化，G公司所面对的风险不断增加，特别是财务风险将越来越大。在省公司层面，要通过财务的高度集中、管理手段的信息化、职权的清晰明确、系统操作权限严格界定等各种手段，来加强对财务风险的管理和控制。

2.实施成效：

2.1通过系统支撑，实现效率提升：通过财务集中相关信息系统的改造和建设，省公司已经初步建立起高度集成的财务信息系统涵盖了会计处理和管理控制的全流程。信息系统的集成实现了信息“一点录入，全程使用”，减少了手工操作和重复录入。

2.2财务处理统一化标准化，实现数据质量提升：实行财务集中后，其会计信息准确性得到了显著提升，总帐错误率由2%降至0.30%。

2.3有效降低内部控制风险：营收资金稽核系统实现的自动分级稽核，加强了收入资金监控的力度；银企互联系统让省公司可以实时掌控全省的资金变动情况；全省集中核算，有效防止市公司业务前端不规范的操作，提升数据真实性。

2.4实现职能分离、人员优化：一方面负责核算的财务人员通过专业分组，实施标准作业，核算效率和会计技能显著提高；另一方面，负责财务管理的财务人员，从繁琐的重复性劳动中解脱出来，有更多的时间和精力将管理工作做精做细。

3.实施关键因素：

3.1组织机构、人员保障支撑：各级领导统一思想，做好系统、周密的部署，高度重视这项工作，给予全力的支持，才能保证集中工作的稳步推进。在省公司财务部下面设置财务核算中心，履行财务集中的相应职责，才能为财务集中提供组织、人员保障。

3.2业务流程再造：省公司层面的财务集中管理虽然原则上不改变现有的管理架构，但是集中管理将改变业务系统操作、会计核算等环节的流程，因而会涉及到企业运作的各个方面，特别是对市公司现有操作流程有一定的影响，需要省市公司共同梳理和整合。

3.3系统支撑：G公司的支撑系统承载了大量业务数据，其底层逻辑、报表层面的基础数据、使用界面的统一化标准化，是财务集中处理的重要基础。

3.4加强培训，减少阻力：在财务集中推进过程中，G公司开展了大规模的现场集中培训，让每一个参与的人员都了解集中前后流程的变化，有效减少了企业员工对流程变革的排斥心理，也缓解了新系统上线对企业所带来的冲击。五、启示与展望企业在实施财务集中的过程中，不可避免地面临着一些挑战，如财务集中至集团公司后，分公司财务核算职责削弱、原财务人员专业素质提升问题，如集中收付款效率不升反降的问题。为解决上述问题，提出两个建议，一是分公司财务职能的转型，分公司的核算职能削弱后，需加强对分公司财务人员的培训，更多地发挥财务决策支撑、风险管理等作用，实现财务职能转型；二是建立多渠道的财务报帐服务支撑，提升财务服务的效率。

作者：李敏仪单位：中国移动通信集团广东有限公司