企业财务预算管理问题及解决对策探析

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摘要:在企业发展过程中，预算管理在企业降本增效中有着重要作用，能够不断优化财务资源配置，提升财务资源利用率，因此，我们必须进行合理的企业财务预算管理，从而进一步提高企业的经济效益，提高企业的竞争力。目前，很多企业在预算管理的过程中，仍存在问题，制约了预算管理的有效性，文章针对在企业财务预算管理中存在的不足之处，探讨了其中的原因，并给出了解决的方案。

关键词:企业财务;预算管理;解决对策

全面预算管理就是以实现企业利润最大化为目标，覆盖各项经济决策及业务活动的，一种全员参与的、全过程的、全业务流程的有效企业内部控制方法。财务预算是企业全面预算管理的核心环节，完善财务预算管理有助于企业合理分配财务决策权，降低财务风险。文章简要分析了企业开展财务预算管理过程中存在的问题，并针对这些问题从四个不同方面提出了完善的方法和措施。

一、财务预算管理中的问题分析

财务预算管理不仅是全面预算管理工作的重要环节之一，也是企业在开展预算活动过程中应当遵循的重要依据，但在实际应用中，大多数企业仍感叹:“预算年年做，问题总不断;貌似知其法，落到实处难。”主要表现在以下方面。

(一)预算管理工作不够充分，管理者重视程度不够。财务预算管理体制的建立和完善需要有计划地逐步开展，不能一蹴而就，一些企业的财务预算管理方式由于过于粗放，财务编制考虑不够充分，对市场动态变化不够敏锐，未与企业发展战略相结合一致;预算管理流于形式，传统的预算侧重于数字游戏，财务预算成了纯财务部行为，使得预算数据成为形式上的预测，弱化了财务预算对企业实际经营管理的控制和指导作用。由于管理者重视程度不够，由上而下执行力度不强，使得各部门、各期的财务预算衔接也不够紧密，缺乏连贯性，财务预算管理有效性不能得到更好地发挥，在企业经营管理中沦为预测的作用，不利于企业长期可持续发展。

(二)预算编制缺乏合理性。在财务预算的编制过程中，一些企业往往根据过去编制过程中的习惯方式、业务经验判断以及上一个会计周期结束尚未使用数据结转进行预算金额的测算，未能充分地考虑到影响预算因素本身的动态变因;管理者未与预算编制的职能部门进行有效沟通，将财务预算与资金计划编制口径混淆，形成预算数据不够全面和准确;预算编制工作没有落到实处，业务部门参与度较低，各部门缺乏协同配合，仅根据上一期实际发生数据作为下一期的预测数据，降低了财务预算编制准确性、合理性;预算的编制应以战略目标为导向，在准确把握外部宏观或行业经济环境的同时，再结合当前市场动态变化以及企业自身情况，多个业务部门参与其中，而不是财务部门为了编制预算而编制预算，失去了财务预算管理在企业经营管理中的指导作用。

(三)缺乏对预算的执行与监控，过程控制不严谨。财务预算管理应贯穿企业经营管理的整个环节，但在很多企业中，实际效用并不理想，虽然意识到预算管理的重要性，形式上也成立了预算管理委员会，但在预算的实际执行过程中，相关职能部门却未能积极参与其中，缺乏对财务预算的执行控制与监督，使得预算管理机制滞后于经营活动。第二，财务预算编制目的性不强，没有真正起到指导和控制企业运营的实际效果，这是由于缺乏对预算执行过程控制的原因。企业对预算的执行与控制重视度不够，预算责任与执行单位控制能力不匹配，使得超预算、无预算支出和随意调整预算等现象存在，导致预算目标难以实现，更加无法发挥预算指标应有的监管作用。第三是对预算执行情况分析不够及时到位，未建立有效的预算反馈机制，使得预算管理与会计核算系统脱节，导致管理者未能及时获悉预算的执行过程中的重要偏差，无法及时在后期预算执行过程中进行调整。

(四)预算考核环节流于形式，考核结果对标松弛。在预算执行过程中、完成后都需要适时进行考核，以便更好地实现企业预算管理目标。但目前一些企业的考评指标过于粗放，考评结果不够全面，考核过程不严，不合理，不到位，实际考核意义不大。参与考核的单位未完成预算指标时，因产生局部利益与整体利益的矛盾，从而过度强调外部环境和客观因素的影响，弱化由于自身或主观原因导致预算指标未完成的影响。另外，考评指标量化标准不统一，在一定程度上考核的主观性较强，凭个人喜好和执业习惯来评价参与考核的项目单位，使得考核过程缺乏公平性，挫伤其他参评项目单位的工作积极性，从而最终导致整个考核工作浮于表面，严重影响了财务评价指标的全面性、系统性和针对性。

二、完善财务预算管理的应对措施

(一)完善财务预算管理机制，提高管理者的重视度。首先财务预算管理应确保与战略目标及未来的发展规划相一致，为经营目标服务，将预算编制纳入年度规划的内容当中，实现与企业重要经济决策的有效融合，并在后期的具体工作中加以贯彻和落实，确保财务预算管理贯穿至整个经营管理过程中，为企业未来的发展奠定坚实的基础。其次，财务预算管理不单纯是财务或某个特定职能部门的关起门来做的管理，而是覆盖企业全业务范围的、全员参与的、过程全跟踪的综合管理系统。管理者应在日常工作中推动全面预算的落地，起到带头的领导效应，让普通员工对全面预算管理有充分的认识，并在日常工作中去合理的定位预算管理的价值和必要意义，提高财务预算管理的有效性。再者，管理者应对财务预算管理在企业应用中发挥的重要作用进行全面深入了解和学习，只有从认知上有了升级更新，才能更好地认识到财务预算管理对企业发展的重要性，切实的推动企业的长远发展。

(二)提升预算编制的科学性，强调精细化管理。一方面在财务预算编制前充分做好市场调研工作、环境因素影响评估、重大事件预测和分析，以及相关数据的收集，编制时应由工程、成本、销售、人力行政及财务等业务口子共同参与完成，确保横向和纵向信息沟通畅通，保障预算目标编制的全面性、合理性和可行性。另一方面要加强与经营性部门的沟通研究，掌控当前成本控制的难点和重点，合理预测未来经营业务的，建立先进可行的预算编制体系。第三，应建立健全有效的预算反馈和报告体系。财务部可定期根据预算执行情况，进行事后对标分析，找出重点差异影响要素，细化和完善每一个控制点和核心环节，提出相应的改进措施，形成总预算差异分析报告;管理者可据预算执行中存在的问题及风险，或新的机会，制定下一步行动计划，或进行相应预算调整和绩效考核。若企业战略调整、企业外部经营环境发生重大变化，对生产经营、股权投资、在建工程等发生重大影响时，可对预算做临时调剂，或在召开半年预算调剂会时，对下半年经营计划进行预算调整。

(三)加强财务预算的执行控制管理。企业预算指标应层层分解，分别落实至各预算执行单位和责任人，预算指标任务的下达后，要随时按照实现进度进行分析、评价和考核，尤其是关键重要指标(比如现金、应收账款、销售收入等)要进行严格管理，实时跟踪、合理预判，保障预算执行过程过程控制有效性，确保预算目标的完成。为了更好地全面监督和控制好财务预算，还可借助现代信息化技术手段，将信息化技术融入财务预算管理中，实时跟踪监控财务预算控制的全过程。将OA办公系统、销售管理系统、成本管控系统、财务核算系统与预算管理系统相结合，多维度的实时把控和分析，提升财务管理的信息化，确保把过程控制落实到位，提高财务预算控制的有效性。

(四)进一步细化和完善预算评价考核体系。预算考核的目的是为了更好地实现企业的战略和预算目标，结合行业的发展特点和要求，可从下列方面提升预算考核机制:第一是建立科学的预算考核评价体系，设计合理的考核指标:针对不同的预算考核单位，注意区分不同的考核方式，制定差异化的考核标准(如:预算计划完成率、工程质量达标率、投资利润率、销售指标完成率等)和合理的权重体系，客观全面地评价被考核单位的预算执行情况，避免局部利益损害全局利益的行为，不能让预算管理仅仅停留在控制和分析层面。第二是提高考核过程公平性与公正性，预算考核标准、考核结果都要在必要范围内公开，接受员工监督，避免出现人为、主观操控现象，这样才能充分调动各参评单位的积极性，发挥出预算管理的真正管理优势和管理效果。第三是确保预算考核结果与奖惩制度挂钩并落地，切实做到奖惩分明，优化执行流程，避免执行的管理干预。只有对那些在预算执行过程中，超额完成指标的责任单位进行奖励，对未达标的进行惩罚，才能真正引导和激励其他考核单位在下一个考核年度发挥最大潜能，超额完成预算指标。同时，有助于预算管理工作的改进和预算目标的实现，从而充分发挥预算管理在企业经营管理中的指导作用，有利于实现企业价值最大化。

三、结语

企业应该加大对财务预算管理工作的重视，只有将预算管理理念和降本增效原则渗透到各个经营业务环节，以便于有效地提升预算管理的管理水平，有效避免预算松弛，预算操纵，为企业稳健发证提供可靠助力。

参考文献:

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作者:吕亚东 单位:四川中铁文瑞置业有限公司