农村中小商业银行全面预算管理

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摘要：近年来，虽然国家一再推进扶持“三农”的优惠政策，但作为地方金融主力军的农村中小商业银行经营形势不容乐观，股份制银行纷纷下乡抢占市场，农村市场显现多元化的格局，农村中小商业银行生存空间受到进一步挤压。在这种形势下，农村中小商业银行纷纷开启战略转型，引入管理会计思想。全面预算管理作为管理会计的重要内容之一，愈来愈得到重视。本文对农村中小商业银行全面预算管理存在的问题进行剖析，并探讨相关解决方案，总体上属于战略管理的范畴。

关键词：全面预算；管理会计；战略管理

1引言

预算管理，对农村中小商业银行而言，并不是一个全新的课题，经过多年的改革发展，农村中小商业银行早已引入现代企业制度，与财务有关的预算在农村中小商业银行已十分普遍，农村中小商业银行与全面预算管理的差距，主要体现在“全面”二字上，全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。

2农村中小商业银行全面预算管理存在的问题

2.1全面预算的认识存在误区

首先，是预算无用论，这与经营机制有关。其次，是预算无关论，主要是职责不清使然，部门间缺少协作意识，各自为政。最后，是预算无效论，预算的功能出现弱化。

2.2全面预算的编制存在不足

一是预算不能体现战略导向，但主要以年度目标为主，缺乏中长期规划，指标以财务指标为主，没有考虑非财务指标，预算管理与战略管理脱节。二是预算编制方法陈旧过时，出现不必要的浪费，违反节约精神。三是预算编制的基础较为薄弱，农村中小商业银行系统建设相对滞后，预算编制与管控基本靠人工，至今未能建立有效的预算信息管理体系，影响预算成果的转化。

2.3全面预算的执行缺乏管控

一是缺少分析机制，未能形成主动分析、查找原因、对标找差的氛围，预算执行与业务经营管理互相孤立。二是缺少调节机制，当外部因素产生较大变化，或重大事件产生较大的预算偏差时，没有及时实施预算调整程度，导致预算与执行结果差距大。三是缺少考核机制，预算方案形成后，没有对任务目标进行细化，没有制订针对性的考核条款。

3农村中小商业银行加强全面预算管理的方法与对策

3.1加强制度体系建设

一是组织体系方面，要突出预算管理委员会的作用，加强信息传递功能，建立专题会议与月、季度例会制度，审议预决算草案可以采用专题会议的形式，而预算的月、季度执行情况可以与业务经营活动进行整合，实行同布置、同落实、同汇报。二是制度流程方面，要突出职责的明确与流程的梳理，部门职责一定要清晰，本着“谁可控，谁负责”的原则，进行预算目标分解，前台营销部门应视为利润中心，中后台管理部门可视为费用中心，根据部门的职责区别对待；流程的梳理一定要适当、明确，将部门职责嵌入流程节点，实现互相牵制，完善内控体系。三是沟通协作方面，预算管理的过程是资源重新配置的过程，亦是互相博弈、实现动态平衡的过程，财务部门要切实承担起工作职责，发挥承上启上的作用，无论在预算编制时，还是在预算执行中，都要积极主动开展高频次的沟通，了解信息，解决问题，从而调动全员参与预算管理的意识。四是文化氛围方面，实时开展培训与宣讲，对中层以上人员开展预算知识教育，学习预算理念，指导管理方法，解决思想认识误区。

3.2完善预算编制工作

一是做好基础工作，理顺战略规划与全面预算的关系，从平衡计分卡四个维度，全面梳理现有预算指标体系，当前农村中小商业银行的财务指标较为齐全，重点是做好顾客层面、业务流程层面、学习与成长层面等非财务指标的设计，特别需要考虑客户开发、产品创新、员工素质提升、内部流程优化等战略性较强的指标，全面丰富与完善预算目标体系，重点解决全面预算战略导向欠缺的问题。二是改进预算编制的技术与方法，首先，试行滚动预算的方法，按年预算按季滚动，各预算部门按季开展精准规划，减小预算的偏离度，提升各部门的预算能力；其次，推行弹性预算，农村中小商业银行需要分析业务经营与预算项目的关系，属于纯投入型的预算项目，可以采用“单位成本固定、总额控制”的方法编制预算，收入型项目可以采用收入费用挂钩的方式编制预算，实现收入费用的配比，而一些可以区分为固定成本与变动成本的预算项目，可采用公式法编制预算，条件较好的农村中小商业银行可以建立全面预算信息系统，让更复杂的编制方法变为可能；最后，重视跨年度资本项目的预算，由于时间跨度较长，一些重大资本投入必须单独编制预算，综合考虑建设期与付款期的差异，明确每年的建设规划和资金规划，编制年度预算时直接引用资本项目预算的成果，减轻工作量。

3.3加强预算执行管控

一是建立汇报分析制度，首先，各责任部门定期形成预算执行分析，并及时向管理层进行汇报，重要的事项可以扩大信息传递的范围；其次，财务部门要从全行的角度对预算执行情况进行分析，分析差距，表扬先进，鞭策后进，对外部因素或内部事项导致的重大预算执行偏差，必须提请预算管理委员会进行预算调整；最后，监督审计部门，发挥第三道防线的作用，对全年预算执行情况、组织情况开展独立审计与客观评价，为全行预算执行质量把好关。二是加强预算绩效考核，充分发挥考核指挥棒的作用，根据预算指标责任人的不同，区别对待，对于利润中心（主要指有存贷业务的各基层经营单位或支行），可以利用管理会计方面的成果，将KPI、模拟利润经过一定的口径调整，与预算目标进行挂钩考核；对于费用中心（主要指不产生利润的机关部室），彻底摒弃定性为主的考核指标体系，尽量增加量化指标，重点对费用预算、项目预算等指标进行挂钩考核，解决各责任部门预算与执行“两张皮”的现象。

4结束语

在我国金融体系中，农村中小商业银行具有一定的特殊性，个体之间差异较大，这就导致了从经营理念到经营方式的不同，预算管理也一样。因此，各农村中小商业银行必须利用全面预算管理的普遍原则、基础理论，注重理论联系实践，因地制宜，通过编制全面预算管理手册的方法，不断完善与探索适合自身的全面预算管理方法。本文从对接战略目标、改进编制方法、加强预算管控三个方面对全面预算管理进行了探讨，希望能够对中小商业银行的预算管理提供支持。

参考文献

[1]许庆民.基于战略导向的企业全面预算管理研究[J].中外企业家，2018（36）.

[2]廖艳芬.企业全面预算管理的困境与对策研究[J].中国商论，2019（06）.

作者:汤林 单位:江苏东台农村商业银行股份有限公司计划财务部