商业银行绩效评价体系问题及对策

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摘要：在全球经济一体化的背景下，我国企业参与到全球市场竞争的程度日益加深。我国商业银行领域在引进外资企业管理经验的同时，也经历了外资银行或企业撤资的阵痛，为了应对日益激烈的市场竞争，中国的商业银行开始通过借助国际上先进的绩效评价理念，增强自身的市场竞争能力。但是，如何将先进的绩效评价方法与中国商业银行的发展结合起来，仍是商业银行迫切需要解决的问题。基于此，在分析商业银行完善绩效评价体系的重要性基础上，深入探讨了商业银行绩效评价现状和存在的问题，并有针对性地提出了完善商业银行绩效评价的对策措施。

关键词：绩效评价；商业银行；绩效管理预算

改革开放40余年，企业全球化的步伐起来越快，中国金融业的放开，引进了外资企业的管理，又经历了外资银行或企业撤资的阵痛，民营商业银行和科技金融的崛起，中国的商业银行经营竞争压力越来越大，也开始学习和运用先进的绩效评价理念。但是，由于中国商业银行的组成和发展历程不一样，每类商业银行需要运用与本行相适应的绩效评价办法，才能发挥最好的绩效评价效率。目前，中国商业银行的绩效体系尚待规范，出现的一些问题急待解决。

一、商业银行绩效评价的作用

绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展的能力。绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。商业银行绩效评价的作用具体主要体现在以下方面：

（一）价值判断功能

将商业银行的目标值、历史水平与实际绩效指标值进行比较，对商业银行盈利能力、偿债能力等做出价值判断。

（二）预测功能

为方便利益相关者更好地进行决策与控制，通过绩效评价体系预测和判断商业银行经营活动与绩效的未来趋势。

（三）战略传达和管理功能

商业银行为了实现愿景目标和长期发展战略，必须制定近期的、具体的经营战略并制定相应的关键绩效驱动因素，在此基础上，制定绩效评价指标体系。

（四）行为导向功能

通过事前设计对绩效评价体系、事中发现问题并不断修正发展过程、事后的评价与激励，引导各分行采用与总行利益和战略目标一致的行为，努力改进银行经营管理水平、提高经营绩效和竞争优势。

二、商业银行绩效评价现状和存在的问题分析

（一）经营机构绩效评价体系未充分考虑区域差异

绩效评价体制目前偏单一，没有充分考虑国家的区域经济政策来制订不同的评价体系。不同的政策对应不同的资源配置，现在用简单的绩效评价体系已不适应企业的发展，精细化管理才是未来的发展方向。某股份制商业银行总部经常以统一的绩效考核体系来评价下属机构，并没有考虑地区经济环境的差异，当地同业竞争差异，各同业机构资源的分配情况。或者，简单地以北上广深这四个城市做一个区域划分，其实长三角经济发展圈、京津冀经济发展圈、粤港澳大湾区这几个区域国家的发展方针不一致，更需要区别下达绩效考核体系。

（二）总行对一级分行下属的二级分行的绩效评价体系不完善

某商业银行对二级分行的绩效评价体系归属到一级分行内考核，没有考虑到二级分行成立初期的成本投入和其他建设支出。导致一级分行对二级分行的考核仅在同成支行的考核评价的体系上稍做修改，没有单独的二级分行考核评价体系。因为二级分行开业时间，所处在的地区差异，与管辖的一级分行下属同城支行有着明显差异，而且每个一级分行所辖的二级分行也存在差异，所以目前采取将所有不同区域二级分行的战略目标归于所辖一级分行，然后下达同一标准的绩效考核体系是非常不能充分调动二级分行的行为主观性。

（三）经济附加值不适应商业银行现在的发展思路

经济附加值是近10年来适用较广的绩效评价体系，但不是照搬照用就适用于所有的商业银行。某商业银行按客户的数量来分配业务条线的经济成本，在以前商业银行以对公业务为主的发展阶段，是能充分适用。但是在各商业银行零售业务转型的当下，客户本是零售业务的发展基础，对客户的前期投入导致于此客户初期带来的经济利润有可能为负值，而经济成本的划分规则，会拒绝此客户的业务，这与大零售的发展理念背道而驰。

（四）总分行对营销人员的绩效评价存在差异

总行对营销人员考核按照总行的发展思路形成考核制度，但并没有与分行的整体考核体系存在关联性，因此，分行会根据自身的经营发展思路制定分行营销人员的绩效评价方法，总行的营销人员的绩效评价体系得不到贯彻执行。由于营销员工的绩效评价权限在分行，所以总行的相关绩效评价制度没有被分行所引用，导致企业的管理目标不一定能达到总行的目标。

（五）对于后台管理部门绩效评价目标不明确

后台管理部门不参与一线的经营活动，绩效评价偏向以定性指标为主，定性指标的分值会随着考评人员的主观印象来变动，绩效评价体系主观性占比过高，被评价人员根据定性指标所得出的努力目标不明确，所以指导效果不明显，后台管理人员的主观能动性得不到激发，绩效评价体系的效能也达不到最大化。

（六）绩效评价体系信息化程度低，手工计算仍占一定比重

除了国有的股份制商业银行在全国各片区成立信息中心，其他股份制商业银行的信息化程度不高，导致绩效评价体系大部分由人工去计算，由人工去测算绩效评价体系时，并没有建立考核模型，所以绩效评价体系不完整，没有涉及银行经营的方方面面。因为计算方式的局限性，按照这种预测方式，所呈现的结果不一定能反映所处经营环境下的成果，所以绩效评价体系的信息化水平急待提高。

三、完善商业银行绩效评价体系的对策建议

（一）经营机构绩效评价体系应充分考虑区域差异

绩效评价体系应考虑综合贡献率，总行在下达经营机构绩效评价体系时，在充分计算单笔业务的绩效情况下，应该汇总所有业务的绩效情况后，再根据区域的特性，参考同业的发展情况精确地下达经营机构的绩效评价体系，特别是对于长三角经济发展圈、京津冀经济发展圈、粤港澳大湾区这几个区域，不能简单采取北上广深发达地区一刀切的方式下达绩效评价体系，而是充分调研当地政府经济发展思路，同业对当地机构的资源配置和考核方向来下达这几个区域的绩效评价体系，正确地绩效评价体系更好地促进当地的经营机构提高竞争优势，达成商业银行的发展战略。

（二）细化二级分行的战略绩效评价

总行根据区域战略目标批准设立二级分行后，在下达一级分行的绩效评价时，充分考虑二级分行的现实情况，提出二级分行的既有差异又有统一地绩效评价体系，而不仅仅只下达一级分行的绩效评价体系。应该根据二级分行的区域、开业时间、同业的竞争情况设立二级分行的考核体系，精细化管到每个层面，并且指导或才采取制度的形式一级分行对二级分行管辖评价，充分引导二级分行采用与总行利益和战略目标一致的行为，努力改进二级分行经营管理水平、提高经营绩效和竞争优势。

（三）经济附加值的核算应适应商业银行的长期战略目标

经济附加值除了财会利润外，还直接考核经济附加值，但在商业银行的运用过程中，不仅仅基于财务目标的角度去考虑各项成本和收益，应该按照银行的长期战略目标调整各子项内容，在商业银行大零售转型的当下，充分考虑零售业务的发展规律，平衡企业战略和财务战略的发展点。

（四）总行将人员的绩效评价合并到对分行的绩效评价中

商业银行总行在做分行的绩效评价体系时，不仅仅考虑单个业务的绩效情况，还应该考虑到各层次人员的绩效产出情况，包括后台管理人员和营销人员。对于后台管理工作的评价体系尽可能地偏向于定量评价，目标尽可能量化，分层次评价，总体把控结果，才能达到商业银行的经营管理目标。

（五）提升绩效评价系统的信息化程度

在科技革命的时代，商业银行管理的信息化程度至关重要，只有将科技渗透到商业银行的各个层面，包括各项业务、各层次人员的绩效评价，都需要系统及时地计算和分析。因此，商业银行绩效评价系统的信息化程度的高低也决定了绩效评价系统的效能的高低。目前，各大商业银行都在提科技金融，在业务中运用信息化水平有所提高，但绩效评价所需的科技力量仍相对薄弱。商业银行在大力发展科技金融的同时，应当在总分行层面都设置科技人员，根据业务要求进行建模，通过各方面的数据预运行，反复修改，制订最终的绩效评价系统。

四、结语

综上所述，国内商业银行在与国际接轨的同时，应该充分意识到国内商业银行所处在的经济市场的独特性，应该结合国内银行的发展趋势，正确地运用绩效评价体系，引导各经营行为主体采用与商业银行总行利益和战略目标一致的行为，努力改进银行经营管理水平、提高经营绩效和竞争优势。

参考文献

［1］邵建荣，关长春，贾丽博.大型国有控股商业银行绩效评价的现状、问题与改革［J］.金融论坛，2011（9）.

［2］陈晓，黄旭.中国大型商业银行管理部门绩效评价问题分析［J］.金融论坛，2013（4）.

［3］张野.中国商业银行绩效问题浅析［J］.合作经济与科技，2013（9）.

作者:杨曜 单位:华夏银行股份有限公司广州分行