电力企业投资管理论文
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1、投资决策能力有待加强。一是部分电力企业投资论证不够深入，符合项目审核要求的申报材料较少，一些企业出现“先生孩子、后上户口”无序开工情况。二是投资部门相关人员的项目审核能力有待提高，不少电力企业报送的投资协议、章程、评估报告、调查报告等资料存在较多错误和漏洞，且缺乏必要的专业审核意见。三是投资审核信息不对称，受人员紧张的制约，部门相关人员难以到现场了解第一手情况，无法核查相关资料的真实性，影响投资决策质量。
2、投资业务管控能力有待加强。一是企业投资制度有待健全，大多电力企业偏重决策管理，忽视了对过程的控制和项目的实施。缺乏一套从立项、决策到实施、运营、后评价的全过程、全方位的制度体系。二是部门职责有待理清，总部部门之间投资职责分工有待细化，管理边际存在交叉，一些职能部门在投资管理中的作用没有充分发挥。三是投资管理环节存在脱节，总部部门之间、总部与附属企业间交流不够，缺乏有效的上下联动机制。
3、投资项目实施过程亟待加强。一是投资项目的责任部门长期缺位，企业也没有建立科学的工作流程，对投资实施过程的监管在总部层面仍是空白。二是需要加大成本控制，企业的投资概算管理不到位，部分人员擅自扩大建设规模、提高建设标准、随意超概、任意追加投资。三是招、投标管理不规范，缺乏统一的项目招标与物资设备采购平台，企业难以选择到最优秀的设计、监理、施工队伍。四是投资项目建设存在较多问题，如安全事故、工期滞后、质量不符合设计标准、责任制度不落实、不严格执行合同、工程变更随意等情况。
4、投资考核与责任追究亟待加强。一是考核不到位，企业未建立科学的投资绩效考核体系，企业员工缺乏应有的行政和经济约束。二是投资项目的竣工审计、决算、验收及后评价等一些投资效果评价有关的制度还没有真正建立起来，在很大程度上影响了投资决策和管理水平的提升。三是对投资违纪违章行为追究不严，一些电力企业存在“处罚过轻，奖罚不明”的情况。
二、电力企业加强投资管理的主要应对措施
1、坚持“四严”要求，切实加强决策管理。一是严密论证，作好投资可行性分析与论证，对市场发展前景、投资环境、面临的风险与问题进行全面的调查，不经过充分论证的项目不得上会决策。二是严把投向，遵守项目“三不投”原则，即不符合企业发展战略的不投、投资回报率低的不投、风险难以掌控的不投。确保“投有所产出”。三是严格决策权限，按照集权与分权相结合原则，坚持“三重一大”集体决策制度。四是严守程序，所有投资项目的报批必须遵守内部决策程序，不得越级上报、审批，以确保投资决策的科学性。
2、流程管理再造，优化管理体制和运行机制。一是管理机制再造，总部各部门应明确自身职能，担负起投资的决策、实施和运行等不同阶段的管理职责，改变以前部门之间相互推诿扯皮的状况。二是业务流程再造，按照不相容职务分离的要求，严格推行投资的决策与执行、概算编制与审查、项目实施与资金支付、竣工结算与竣工审计等不相容岗位分离管理。三是管理机构再造，按照精简、高效的要求组建项目公司，不断优化项目公司的运行机制，细化项目公司的职责权限，硬化项目公司的考核内容，规范项目公司的运作。四是管理制度再造，构建涵盖投资业务全过程、全周期的管理制度体系，强化制度的约束力，作到有章可循、有据可查。
3、把好五道“关口”，主动掌控过程控制。一是工程设计关，精心挑选设计单位，并使其严格遵守技术规范，必要时可采取限额设计。二是概算审查关，通过对投资概算进行专家评审，以此作为投资考核的依据，改变“边设计、边施工、边修改”的状况。三是招、投标关，所有投资项目都必须按照流程进行招投标，未经审批不得擅自招标。四是项目资金关，优化项目融资方式，切实降低融资成本和费用，同时项目资金要实行专户管理，专款专用，严禁私设账外账和“小金库”。支付工程价款时要严格审核合同、支付申请等相关凭证。五是变更索赔关，凡需要增加投资的生产型变更和非生产性变更以及由此引起的索赔，须报上级审核，经批准后方可执行，严禁擅自进行合同变更。
4、各职能部门相互联动，及时发现并解决问题。一是投资管理部门是投资的归口管理部门，负责投资项目的审核并检查投资项目的执行情况，组织投资项目的后评价工作。二是财务部门负责投资项目资金的落实以及会计核算、账户资金管理等工作。三是审计部门负责执行投资定期盘点和竣工审计工作。四是监察部门负责投资效能监察，重点检查投资过程中存在的违法违规操作。五是法律部门负责执行投资项目的法律审核，对投资涉及的合同、章程等文书提出法律意见。六是人事部门负责考核，将投资完成情况和投资回报率等指标纳入到绩效考核体系，做到奖惩分明。综上，电力作为今后主要能源，电力企业投资建设会持续较长时期，在实际投资管理中将会出现各种各样问题。因此加强电力企业投资管理已经成为许多电力企业的研究课题。
作者：马俊超单位：四川美姑河水电开发公司
