基层检察机关建设

前言：本站为你精心整理了基层检察机关建设范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

基层检察院建设是检察机关全部工作的基础，事关整个检察事业的发展全局。为加强基层检察院的建设，最高人民检察院专门制定了《人民检察院基层建设纲要》（下称《纲要》），详细列出了基层检察院建设的主要内容，明确提出：“以考核干警的能力、绩效为核心，探索建立能级管理机制。在明确内设机构和工作岗位职责的基础上，分类分级明确工作目标，以动态考核为主、定性与定量相结合，实行全员能力和绩效考核，奖优罚劣。”最高人民检察院的的这一规定，为我们以后队伍管理机制建设指出了方向，即通过建立绩效管理机制，加强队伍管理工作，全面落实高检院的对基层院建设的各项要求。笔者拟对绩效管理在基层检察院建设中运用进行一点粗浅的探讨，以求教于大方之家。

第1章绩效管理的内容与作用

绩效管理是上个世纪西方比较成功和普及的管理方法，它首先应用于企业，80年代以后西方国家政府为克服传统管理模式所带来的弊端，提高行政效率与效能，通过借鉴企业成功的管理经验，推行了绩效管理，这项改革有益于在系统内部的各个部门引入竞争、效率意识，创建高绩效组织，提高政府的服务质量。

1.1绩效管理之定义

要确定绩效管理的定义，就必须了解何为绩效。绩效是一个外来词，它是从英文“performance”译来，有学者整理了众多英汉字典中对于绩效的解释，发现有三类十四种之多①，基本包含了成就、成绩，效率，行动完成的过程，甚至可以解释为语言表现度等内容。一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式以及结果，在管理理论中它还包括了组织绩效和员工绩效两个层次，但组织绩效的实现离不开员工绩效，尤其是离不开组织管理者的个人绩效，因而我们讨论绩效主要是指员工绩效。从绩效的概念，我们可以看出，要理解绩效应注意三点，第一是绩效是与评价相联系的，评价的前提就是要有固定的、客观的评价标准，绩效中的评价还有另外一个含义，就是这个评价必须是合法的评价，它包括了评价内容的合法和评价程序的合法，这一点非常重要，我们在讨论评价时往往忽视了它合法性的要求。合法性的要求来源于我们对于绩效的定义，我们所说的绩效是个人或称员工的成绩、成就，是为实现组织和个人发展目标而履行职能的有效活动，如果履行职能的活动是非法的就不存在评价的可能，同样的，如果评价的过程是非法的，也就失去评价的意义。如李某虚设个人股东和投资单位，注册了一家资金为1000万元的商场了。由于商场管理混乱，1999年，该商场负债3200余万元。为了弥补漏洞，被告人李某在商场制定了所谓绩效考核办法，就是业务人员拖欠货款时间越长，奖励幅度越大。从总经理到贸易部经理，相互勾结，蒙骗一个个寻求商机的企业，先后骗取货款共计600多万元，日前被告人李某、万某、杨某、王某、钱某均被长宁检察院以合同诈骗罪提起公诉。①这种“成绩”当然不是我们所说的绩效。第二是绩效反映在行为、方式和结果三个方面。是对员工履行职能的全面评价，正如关于绩效的一个解释所说的那样，是评价一个过程，因而研究绩效必须考虑时间因素，员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，还要考虑环境因素，环境会影响员工的心情，还要考虑资源因素，资源的配置也会对员工的工作产生较大的影响。

关于绩效管理，存在不同的解释，英国人力研究协会对1000多家私人企业和公共部门的调查中发现，“即使是在那些宣称已经采用绩效管理的组织中，对绩效管理也不存在一致的定义。”

有的专家认为，所谓绩效管理，就是我们围绕绩效目标这个中心，在不断地进行整合、沟通、交流的管理过程，我们的组织、领导和我们的员工之间以协议的形式，形成共同合作的工作价值链，发挥好绩效目标的导向作用②。

有的专家则认为，绩效管理是通过识别、衡量和传达有关工作绩效水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法③。

美国国家绩效评估中的绩效衡量小组给出了绩效管理的一个经典定义：利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。简而言之，绩效管理是对公共服务或计划目标进行设定与实现，并对实现结果进行系统评估的过程①。

在中国行政管理学会联合课题组的研究成果中，对政府绩效管理也给出了一个较为系统的表述。所谓政府绩效管理，就是运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作作出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高②。

上述四个解释各有其不同的侧重点，第一和第二种观点强调的是绩效目标或组织目标的实现，是强调了绩效管理的目的，而第三和第四种观点更加强调的是绩效评估的作用，是强调了绩效管理的手段。笔者认为，上述定义各自叙述了绩效管理的几个侧面，但都不能给出绩效管理的全部内容。其中绩效评估或绩效考核是绩效管理中重要组成部分，但不是全部，它只有和绩效管理的作用结合起来，才能起到真正的考核作用。

笔者认为，所谓的绩效管理，是一种现代管理方法，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训来帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果而实施绩效激励来保证组织的不断发展。因面，绩效管理是一个系统的管理过程，我们不能强调某个侧面而忽略了整体。

1.2绩效管理在检察机关建设中的作用

绩效管理作为一种先进的管理方法，在西方国家的企业和政府的管理中取得

了很大的成功，作为一种先进的管理理念于九十年代传入我国，我国于1999年与欧盟开展合作研究项目，最高人民检察院将铁路检察机关作为试点，其中哈尔滨铁路检察分院在这一方面的探索成绩显著。2003年2月18日至19日全国铁路检察机关绩效管理现场会在哈铁检察分院召开，哈铁分院绩效管理制度受到了广泛好评。《检察日报》在回顾1998-2003年全国检察工作时，将检察事业成就高度概括和生动印证，总结了各种新名词、新概念，这些新概念已经或正在深入我们的社会生活。人民检察工作“新概念”，反映了人民检察工作新举措、新突破和新成就。《检察日报》也将铁路检察机关绩效管理作为检察工作“新概念”加以重点推介，《检察日报》指出：“这是高检院铁路运输检察厅在与国家行政学院的专家进行过多次研讨的基础上，确定了以哈尔滨铁检分院、上海铁检分院的管理制度为蓝本，通过修改转化为以绩效评估为核心，通过调动人的工作积极性、创造性和主动性，最大限度地开发现有人才资源，取得最佳的工作业绩和效率的绩效管理模式。目前，一些铁检院实行的效果非常明显。铁检厅在哈尔滨分院专门召开了绩效管理现场会，与会的国家行政学院的专家对哈尔滨分院的管理模式给予了充分的肯定”①。

人民检察院是国家法律监督机关，是与人民法院、行政机关并列的独立行使职权的国家机关，但长期以来检察队伍的管理却一直按照公务员的管理模式，存在着许多弊端，贾春旺检察长在2004年最高人民检察院的工作报告中将进一步加强检察队伍建设，实行科学管理，探索新的管理机制作为2004年工作重点。有的同志指出，新时期检察机关的工作目标是围绕“强化法律监督、维护公平正义”工作主题，实现“立检为公、执法为民”的核心思想。检察管理的作用就是围绕检察工作主题，建立内部价值评价机制，引导干警通过自身的努力，实现自我超越的同时，促进或保障检察工作主题的实现。因此，重新设计评价标准与评价方法，制定有效的评价程序，努力建立反映检察干警与检察机关共同价值观的合理的评价体系，对于实现检察管理的目标尤为重要②。

笔者认为，应将绩效管理纳入检察机关的管理模式之中，尤其是应纳入基层检察院的建设之中，借此建立具有检察特点的，符合检察职能的特色管理模式。首先，应按照绩效管理的要求，设定基层检察院工作人员的绩效目标，长期以来，基层检察院年终考核所适用的多是所在地区同级行政机关的管理目标，这不符合《宪法》关于检察人员的要求。检察机关是国家的法律监督机关，是一个业务性很强的机关，但是我们奉行的却是行政机关的管理方式，评价一个人能力大小不是看他的业务能力有多强，而是看他的行政级别有多高，有什么样的行政职务。鉴于这样一个评价标准，许多人一进到这个机关里来，业务刚刚一知半解，就忙于拉关系，套近乎。这种管理方式不利于优秀的业务人才脱颖而出。所以，检察机关才出现了这样的怪现象，就是在这样一个本来应由业务人才唱主角的司法机关，叫得响的专业人才却很难找。同时，现行检察官考评制度主要是套用公务员的考评标准，从德、能、勤、绩四个方面来考评检察官，忽视了检察官职业素养和职业意识的培育。比如，检察官考核中的“德”过于抽象、主观。现在重点考察的是政治是否合格，是否廉洁自律，而极少关注检察官个人的道德操守、社会良知和正义情感。对“德”的考评，没有包涵检察官职业道德的全部，更未及于《检察官法》所规定的检察官必须忠实执行宪法和法律的基本要求，也没有新时期要求检察官必备的诚实、正义、忠于法律的责住感和人文关怀精神，也就无法体现检察官职业特征。

最近最高人民法院和最高人民检察院发文各地法院检察院不再参加当地政府组织的评议活动也体现了这一点①。

其次，最高人民检察院一直强调要在检察机关管理中建立绩效管理机制，除在《人民检察院基层建设纲要》明确规定外，在当前全国检察机关开展的“强化法律监督，维护公平正义”的主题教育活动中又作了重申。高检院认为，强化基层管理重在机制，各级检察机关要从事关长远、事关根本的高度认识整改建的重要性，研究建立起富有生机和活力的长效机制，以规范执法办案活动为重点内容，以工作流程管理和绩效量化考核为基本方式，以信息化管理为重要手段，把现代管理理念和管理手段引入检察工作，建立和完善业务建设、队伍建设和信息化建设“三位一体”的检察工作长效管理机制②。

第三，实行绩效管理，也是创建学习型检察院的要求。党的十六大报告已明确提出：形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展的奋斗目标。要创建学习型社会，就要创建学习型组织，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥组织成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。2003年12月全国检察长会议提出努力建设学习型、开拓型、实干型的检察机关。创建“学习型检察院”，实现检察干警的五项修炼，此目标的实现离不开绩效管理。传统的管理模式强调了机关权力的等级化，任务的专门化，只有最高等级的人员才知道所有的事，这种模式对于基层干警来讲强调了责任与服从，缺乏学习的动力，更不能形成检察机关与干警的共同愿景，也不可能形成团体学习的局面。绩效管理作为科学的管理方法，通过基层检察机关与干警持续的双向沟通确定组织和个人绩效目标，帮助干警发现自己内心的真正愿望，有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值，帮助绩效目标的实现来达到五项修炼中“自我超越”和“改善心智模式”。通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，建立检察机关与干警的“共同愿景”，形成“团体学习”的氛围。绩效管理的不断深入，必然促进干警对于学习型组织的认识，从而使干警在前四项修炼的基础上形成“系统思考”的能力，完成这最重要的第五项修炼。

绩效管理可以分几个相互关联的部份，首先是从基层检察机关的实际出发确定绩效计划、绩效目标，其次是绩效考核，绩效面谈，绩效改进与培训和绩效奖励。我们可以将绩效计划、绩效目标、绩效考核这几个部分称为绩效管理中的“绩”，而将绩效面谈，绩效改进与培训和绩效奖励列为绩效管理中的“效”。下面本文将按此分法分别简述。

第2章绩效管理之“绩”

绩效管理中的“绩”主要是解释“绩”从何而来，即分析绩效目标的确定，以及用何方法来考核这些绩效。“绩”是为“效”服务的，它是“效”的基础，而“效”则是“绩”的目的。

2.1绩效目标的确定

所谓绩效目标，有人也称之为绩效标准，它实际上是针对特定的职务工作而言，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。它是与职务联系在一起的。职务是指组织所规定的应承担的工作。对于检察机关而言，为了实现本身的绩效计划，必须让干警在某项工作中发挥作用，也就必然要把检察机关所承担的某项工作交给这名干警去完成，那么这项工作任务就是职务。绩效目标要解决的问题有两个，一个是“做什么”，即什么任务，再一个就是“怎么做”，即如何才能完成此项任务。

关于“做什么”的问题，首先是要明确组织的目标，具体而言，也就是要先明确基层检察机关要达到什么目标，明确了组织目标，再将总目标分解到每个干警就成了干警的绩效目标。套用一句常用的话就是“任务层层分解，压力层层传递”。目标有长期和近期之分，作为基层检察机关，其长期的目标就是实现我国宪法所规定的检察机关的法律监督的职责，基层检察机关的任何工作都要以此为总的目标。在这一总目标的指导之下，基层检察机关还有其近期目标，这个目标就是最高人民检察院所制定的《人民检察院基层建设纲要》，高检院也要求：把《纲要》的基本要求量化分解，责任到人，真正落实到基层。我们确定基层检察机关干警的绩效目标，就应该以检察机关总目标为原则指导，以《人民检察院基层建设纲要》作为机关绩效计划，以此计划来分解任务，确定每个干警的绩效目标。《人民检察院基层建设纲要》中对于“先进检察院”的要求是：领导班子好，队伍素质好，管理机制好，检察业绩好，社会形象好。从此“五好”中我们还可发现另一个问题，就是我们在确定绩效目标时不能仅仅落实业务建设的要求，还有一个重要的就是要落实对干警本身素质的要求，这一部分可称之为绩效目标中的行为指标，也有人称之为职能标准，就是指承担特定职务工作所需达到的能力标准，一般认为，它包括了两个能力，一是经验性能力，一是知识性能力，可以表现为工作态度、协调能力、学习能力等。由此，我们可以总结绩效目标包括两部分，一是任务目标，即根据组织目标而分解到干警个人与其职务相关的任务；另一个就是为实现任务目标而要求的干警个人素质的行为目标。它们各自所对应的评价内容不同，任务目标所对应的是干警工作业绩的评价，也就是干警对本身职务的完成情况；行为目标所对应的是对干警个人工作态度、工作能力、工作潜力的评价。在制定绩效目标时，不同干警的任务目标有所不同，他们的行为目标也是不同，行为目标在整个绩效目标中的比重会随着职务的上升而逐渐加大。同时，对于不同部门的干警的行为目标的确定也会有所不同，国外有管理专家指出，每一个组织都是由不同层次的组织构成的：技术层次的组织关注的是组织具体工作的效率问题；管理层次的组织关注的是做技术群体与客户的中间人的任务和为技术工作提供必要的资源；体制层次的组织关注的是作为独立建制的组织与它所置身于其中的社会体制问题①。相对于检察机关，笔者认为，专家所说的技术层次的组织就是我们机关内的办案部门，如刑事检察，贪污贿赂检察等，这些组织主要是考察它们的办案效率与效果，而像办公室、技术部门、后勤行政部门就是属于专家所说的管理层次的组织，它们是为办案部门提供相应的资源，由此对他们的协调能力等相关的行为目标的要求就应高于办案部门，检察机关内部的政工部门，纪检监察部门就是专家所说的体制部门，这些部门的干警行为目标在绩效目标中所占比重就是最高的。

关于绩效目标中“怎么做”的问题，也就是如何确定每个干警的绩效目标。广州市某中学评选“三好学生”的做法可以给我们一点启示。为了公正地评选出“三好学生”，该中学每年刚开学时，就会组织全班同学根据《学生手册》制定一套班规，其中包括了非常具体的评分标准，随后由班干部负责在《班务日记》上如实记录每一位学生的表现，等到评选“三好学生”时，全班同学就会对照《学生手册》和《班规》，结合《班务日记》的记录，推选他们认为符合“三好”要求的同学②。从中我们可以总结出几个特点：一是班规由全班同学一起制定，不存在老师一言堂的问题；二是班规有详细的、具体的标准，便于实施；三是每年开学时都重新讨论，也就是说班规是在不断地更新之中；四是制定好班规后有专人对照规定记录。笔者认为，这一过程就基本体现了我们所说的制定绩效目标的基本原则。

首先，绩效目标的制定必须是全体干警共同参与的结果。国外管理学者有一句名言：“我的愿景对你并不重要，惟有你的原景才能够激励自己”③。所谓“愿景”，就是干警发自内心的，渴望得到某种事情的真正愿望。每个干警所处的环境不同，其内心的愿景也会不同，其反映在个人绩效目标的制定上就是对自己的要求也会不同，如何将这些个别的“愿景”汇集为检察机关的“共同愿景”，使每一干警的绩效目标都成为检察机关绩效的一部份，就成为我们实施绩效管理第一步要做的事情。

在实践中，我们常常会发现一种现象，一些刚刚参加工作的人往往充满活力，敢想敢干，但他们超过了三十五岁以后，很多人就失去了以前的使命感和兴奋感，对于工作，他们只投入些许的精力。为什么会这样呢？这就是传统管理模式所带来的弊端，他们对于组织的目标没有认同感，没有明确的且自己参与制定的绩效目标。如果有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此①。所以，我们要实施绩效管理，就必须改革这一现象。

张耕副检察长今年在全国基层检察院建设工作会议上强调：加强基层检察院建设，根本在领导，关键在落实，目标在实效。所以，要制定绩效目标，形成基层检察院全体干警共同的愿景，首先基层院的领导要统一思想，充分认识绩效管理的意义，对检察机关长期的和目前的管理目标也要有共同的认识，在此基础上，结合各种学习教育活动，向基层院全体干警宣传高检院对基层院建设的各项要求及检察机关《人民检察院基层建设纲要》的具体规定，紧紧围绕如何实现《纲要》要求发动干警展开广泛的讨论，使每一个部门、每一名干警都能自愿参与其中。通过上述活动，可以使组织目标成为全体干警的奋斗目标。如何使这些组织目标实现呢？以前，我们通常的做法是将这些目标分门别类地按各部门的职责分配下去，各部门又将分配的目标进一步细化，分配至每一名干警。这种做法有较大的弊端。一是干警本身的绩效目标未必准确，二是由于每一部门往往以本身职责来分解目标，对于实现组织目标所需要的各部门之间的协调考虑不多。因而，就可能出现各部门目标得到实现，而组织的目标却不理想的状况。如反贪部门完成了立案、侦查任务，却对移送起诉后的补充侦查漠不关心，起诉部门对于反贪部门移送案件审查发现问题也只是一退了之，并不跟踪。政工部门完成了干警培训任务，却没有安排刑事检察部门急需的出庭业务培训等等。要克这些弊端，我们在设计绩效目标时就必须综合考虑，我们准备制定的绩效目标是以完成基层检察院建设为整体目标，从这个整体目标出发，综合考虑每一个部门、每一名干警的绩效目标。如高检院《纲要》要求“不断提高办案质量和办案效率，努力取得最佳法律效果和社会效果”，要实现这一要求，首先是办案部门的干警要提高认识，具备相应的政治、业务素质，而这些干警素质的培养则是政工部门责无旁贷的职责，后勤行政部门为办案提供必备的交通等各种工具，技术部门为办案提供技术支持也是不可缺少的一部分，所以我们要在高检院要求的整体目标下，统一制定各部门、每个干警的相互关联的绩效目标。确定了制定绩效目标的原则，下一步就是确定绩效目标包括哪些内容，这些内容又各占多大比重。

如上所述，只有干警自己参与并渴望实现的绩效目标才是保证我们检察事业不断前进的真正目标。具体如何落实这些目标的内容呢？专家给我们四个办法，一是管理者在考虑所有因素的情况下先拟出一个绩效目标，然后再与干警进行沟通、讨论，进而达成协议。在这个过程中，管理者就充分听取干警的意见并采纳好的建议；二是先由干警暂订一个绩效目标，然后管理者据此进行修订和调整；三是管理者与干警分头拟订绩效目标的草案，然后相互比较、共同讨论，最终达成共识；四是管理者依据干警职位说明，将职位的各种要求详细列出，交由干警做问卷调查，由干警决定哪些内容可以成为绩效目标的组成部分。笔者认为，我们制定绩效目标仍存在一个宣传发动的过程，要充分使干警参与进来，这样才能实现绩效管理的目的。同时，我们还应看到，干警的参与并不意味着制定的过程只能由干警主导。由于所处的位置不同，我们不能要求每一个干警都具有全院管理者的视野，如果管理者不加以引导，所提出的目标肯定是五花八门，无法统一。因而，笔者认为，我们在制定绩效目标时就结合专家所提出的第一和第四种方法，即组织目标的分解，干警目标的范围的确定由管理者提出草案，而具体内容则由干警决定。这样我们即可以依靠从上到下的任务分解来保证组织目标的实现，又可以通过从下而上的充分协商来激发干警参与绩效管理的积极性，将组织的“愿景”与干警的“个人愿景”有机地结合起来，制定出基层检察机关干警的绩效管理目标。

如前文所述，绩效管理目标包括了两部分的内容，一是任务目标，这可以通过从上而下的分解及从下而上的沟通来完成。另一个就是行为目标，这也需要干警与基层检察机关的双向沟通来完成。笔者认为，基层检察机关干警的行为目标，一般应包括下面几个方面的内容：第一是干警的职业道德素养。检察官不仅要具有一般的社会道德意识，遵守普遍的社会道德规范，更应该具备检察官这一职业特有的职业道德素养。其中，应突出《检察官法》中“检察官必须忠实执行宪法和法律，全心全意为人民服务”，《人民检察院组织法》中“各级人民检察院的工作人员，必须忠实于事实真象，忠实于法律，忠实于社会主义事业，全心全意为人民服务”的要求，还应树立求实、严谨、刚直、廉洁、文明等职业形象；第二是协调能力。检察官除必须具备良好的办案水平外，还应该具备相当的沟通协商能力，这是检察机关在我国司法体制内的地位所要求的，只有具备了较好的协调能力，才能较好地处理监督与被监督的关系，也才能恰当地处理好案件。协调能力还有一方面，就是干警的团队协作的能力；第三是干警的调研能力。调研的过程本身就是一个学习的过程、思考的过程、提高的过程、创新的过程，是锻炼和提高队伍综合能力的重要途径。从现代检察官的基本要求来看，如果只知道埋头办案，没有调研成果，不能称之为是现代型的检察官。在实践中，对自己的工作有总结、有分析、有体会才能有进步，有问题、有对策、有干劲才能有提高。对于调研成果，笔者认为，基层检察机关是处于办案第一线，“一案一总结，一案一体会”就是对于干警调研素质的较好的要求。对理论调研的考评不宜提出过高的要求，应当着重于首先解决办案中最突出的热点、难点。当然，对于担负专职调研任务的干警则可提出较高的要求①；第四是职业纪律。遵守职业纪律是检察官当然的义务，是检察官职业的最基本要求。对职业纪律的考评应当以《检察官法》的规定为基础，进一步具体化；第五是对基层检察机关中层及院领导的要求，它不仅包括了上面几点的要求，对于这一群体还应突出如全面领导的能力、组织工作的效率、全院或部门干警队伍建设等，贾春旺检察长强调，队伍建设是推动检察工作的根本和保证，各级领导必须高度重视、亲自抓。所以，对于院领导和部门领导，其队伍建设的能力也应列为行为目标之一。

2.2绩效考核

所谓绩效考核，亦称绩效评估，是指从组织的绩效目标出发，通过一定的方法和客观标准，对现职工作人员的素质、工作能力、工作成绩、工作态度等进行的综合评价，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。有效的绩效考核的目标在于科学评判劳动者的价值与工作成果，充分满足个体的需求，有效地激励个体的工作积极性①。

为配合《检察官法》的实施，最高人民检察院于1995年8月通过了《检察官考核暂行规定》，对检察官考核的基本内容做了规定。2002年3月1日高检院又颁布了《人民检察院基层建设纲要》，对于干警考核明确指出：“以考核干警的能力、绩效为核心，探索建立能级管理机制。在明确内设机构和工作岗位职责的基础上，分类分级明确工作目标，以动态考核为主、定性与定量相结合，实行全员能力和绩效考核，奖优罚劣。改革完善业务工作考核办法，注重对办案质量、效率和综合效果的考核评价”。我们可以通过对照上述《检察官考核暂行规定》（下称《暂行规定》）与《纲要》关于考核规定的不同，来说明为什么要实行绩效考核。

首先，《纲要》强调考核的前提是“在明确内设机构和工作岗位职责的基础上，分类分级明确工作目标”，即先确定绩效目标，然后才能使考核有的放矢。而《暂行规定》则无此内容，笼统地规定“检察官考核标准以检察官的职务（岗位）规范和工作任务为依据”。如前所述，失去了绩效目标的内容，检察官的职务（岗位）和工作任务将无法保证组织目标的实现，因为我们的工作任务中包含了很多非检察领域的内容。

其次，《纲要》强调“以动态考核为主、定性与定量相结合，实行全员能力和绩效考核”，“动态考核”点出了绩效考核的重点，我们前文讲到，绩效管理的核心内容之一就是强调管理者与干警持续不断的沟通，形成共同“愿景”，绩效目标在确定以后仍是处于不断变化的状态，绩效考核也不是某一时刻的固定的考核，而是一直持续。《暂行规定》虽也规定“检察官的考核分为平时考核、年度考核”，却并未强调考核内容的变化。

第三，《纲要》规定“改革完善业务工作考核办法，注重对办案质量、效率和综合效果的考核评价”，《暂行规定》则强调“重点考核检察工作实绩”。《纲要》的规定体现了科学发展观的要求①。

管理学家认为，绩效考核一般主要有下列几种形式：全方位评估法（有人也称为360度评估法），关键绩效指标考核法，平衡记分卡考核法，目标管理考核法等等。

所谓全方位评估法，有人将之称为360度评估法，它是指为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户等。最近一项调查显示，入选《财富》杂志排名的1000家企业中，超过90%的企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中②。

所谓关键绩效指标（KPI），是指用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系③。依据关键绩效指标体系而进行的考核，就称为关键绩效考核法。它的特点之一就是，能清晰地描述考核对象的增值产出，并针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准。在进行考核时，以相对应的各种数据衡量绩效的成果。

所谓平衡记分卡考核法（BSC），是80年代末90年代初西方国家企业管理的一种新的绩效考核方法，它是综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系。

目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化。所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。依据目标管理中确定的目标和达到目标的时间框架的规定，对员工实际绩效进行考核的方法就是目标管理考核法。

对于以上四种主要的考核方法，我们基层检察机关的考核可以参照哪一种呢？笔者认为，首先可以将平衡记分卡考核法（BSC）排除在外，这种方法主要针对的是财务管理，与我们检察机关的管理联系不大。其他三种方法都有其大兴其道之优点，在世界上主要大企业中都有不同程度的应用。

绩效管理理论进入我国以后，首先在企业管理方面得到了响应，并取得了很大的成功，随之我国政府也开始对其进行研究，并在逐步应用。如青岛市人民政府就借鉴企业的绩效管理理论，对政府部门的考核大胆改革，在组织体系、目标体系、考核体系和考核结果的使用等方面都进行了创新和完善①。国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题组已提出一套适用于中国地方政府绩效评估指标体系②。它强调立足中国正在推行的目标管理责任制的现实状况和发展前景，中国的政府绩效评估体系应当而且可能在目标管理的基础上建立起来，

国家人事部课题组的建议对我们基层检察机关确立考核方法有没有借鉴意义呢？笔者认为，基层检察机关的考核也应该采用目标管理考核法。首先，360度考核法全方位地反映了被考核者的实际绩效情况，但此种方法的成本也是比较高的。360度考核法还要求多方面反馈考核信息，但越多的人参与考核，所得出相反考核结论的几率就越大。其次，关键绩效指标（KPI）考核法突出了员工绩效目标中的关键指标，使考核简捷、具体，但在实际操作中，它针对那些有具体工作产品产出的情形有效，对于那些智力劳动的贡献往往使绩效考核的结果并不清晰，比如检察官严谨、刚直的职业形象是很难用数字来衡量。相比较而言，目标管理考核法就显出了它的优点。第一，它的考核成本并不高。第二，它比较公平，它是在员工与管理者之间达成的绩效目标的基础之上而开展的考核，考核之前就存在一个客观的标准。第三，它符合绩效管理的目的，那就是通过考核发现员工的工作成果、发展潜力。

我们在此处所说的目标管理考核法，并不等同于目标管理法。目标管理考核法是绩效考核的一种方法，应该说它是绩效管理的一个环节，而目标管理法却是与绩效管理并行的一种管理方法。国家行政学院公共管理教研室主任吴江教授对于二者的区别有一番精辟的讲述，他说：绩效管理与目标管理有很大不同，目标管理只强调任务，只强调目标。目标是什么？目标是预期，是它对结果的一种期望，是预期达到的目标。那么，在达到预期目标之间有许多不可确定的因素在里面，有很多因素在干扰，作为人的能力它是没办法控制结果的。因此，就有一个理论提出：行为标准化。当不确定因素影响预期目标实现的时候，我们不能把目标确定为唯一衡量工作的标准，我们要追求行为的有效性，行为的有效性比结果的实现更加重要。为什么更加重要呢？因为行为的有效性才能把能力这个问题抓住，从而解决效力问题。绩效管理的关键因素是行为标准。行为的标准化和规范，在理论上我们管它叫胜任特征①。

对于绩效考核，笔者认为，还应坚持《暂行规定》中有效的公平监督机制。《暂行规定》第8条、第9条规定检察官的考核应设院考核委员会或考核小组，考核委员会或考核小组由院领导、政工部门负责人和检察官代表组成，检察官代表由民主推选产生，人数不少于考核委员会或考核小组总人数的三分之一。同时，第12条规定，检察官对考核结果如有异议，可向考核委员会或考核小组申请复议。这些考核保障系统对于防止管理权力被滥用有着积极的意义。

第3章绩效管理之“效”

绩效管理之“效”是其管理的另一部分内容，是在绩效目标、绩效考核完成之后，将考核成果加以应用的部分。笔者将绩效面谈，绩效改进与培训和绩效奖励列为绩效管理中的“效”。

3.1绩效面谈

所谓绩效面谈，也有人将之称为绩效沟通，就是指管理者与干警在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效面谈理解为对提高干警绩效有益的各类管理者与员工的沟通。绩效面谈的目的是保证在任何时候每一个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息，从而提高每个干警的工作绩效。国外管理学家认为，沟通是一个管理者重要的管理活动。据调查，一名有效的管理者在日常管理活动中沟通所使用的时间占其管理时间的44%①。

沟通是双方之间信息的交流过程，它应该是双向的。在传统的检察管理中，我们有时可以发现，管理者与干警的沟通存在不顺畅的情况。笔者认为，这一是因为我们的管理者并没有摆正自己的位置，在沟通中以批评者的身份出现，这样容易引起干警的抵触心理。在日常的沟通中，我们的管理者更应该像教练员，即使是在指出干警工作中的失误或缺点时，也要让干警感觉到其目的是为了干警工作成绩的进一步提高。其次，传统管理方式中对于面谈或沟通准备不足，管理者对于干警绩效掌握不多，干警对自己绩效目标的实现情况也是心中没底，或原本就没有经过充分沟通的绩效目标。再者，就是没有实现双向沟通的目的，面谈是单向的，要么是管理者大谈其宏伟构想，要么是干警大谈其艰苦工作。这些情况的存在都使管理者与干警的沟通没有实现其应有的目的。

一般认为，绩效面谈主要应围绕下列问题展开：①工作进展情况如何；②绩效目标和计划是否需要修正，如果需要，如何进行修正；③工作中有哪些方面进展顺利，为什么；④工作中出现了哪些问题，为什么；⑤干警遇到了哪些问题，应如何帮助他们克服困难。

绩效面谈的方式一般有四种，第一种是通过书面正式形式的面谈，它是指由干警定期填写固定格式的书面报告，将自己的工作情况和遇到的问题，以及对于组织战略的建设性意见书面交给管理层。它的优点在于简单易行，且经过书面整理会使管理者更加明白干警的要求。但书面的形式会使很多干警觉得繁琐，而且这种形式如果管理者准备不足的话，很容易成为单向的信息流动，干警并不能从管理者这里得到想了解的东西。第二种是管理者与干警之间定期的或固定的一对一的会面、交谈。这种面谈的优点在于双方都有充足的时间进行信息的交流，管理者和干警都可以较深入地了解绩效管理中存在的问题，缺点在于如果管理者经验不足的话，很容易为干警个人情绪所左右，或者是管理者如前文所说，没有首先成为一个好的倾听者，对干警过多地批评。第三种是管理者组织的多人面谈，也有人将其称为团体会谈。它的优点在于克服了前面两种绩效信息交流不广泛的缺点，多人面谈可以使干警了解更多的其他人的绩效成绩，绩效问题，绩效经验，对自己以后的工作会有更大益处，也可增强组织的团体工作热情①。但这种面谈方式也存在隐忧，即对于管理者的组织能力要求较高，如果管理者不能适度地控制面谈的秩序，就会出现无原则的扯皮，推卸责任，或集体对某个成员工作绩效中存在的问题进行超出其忍耐力的批判，这些都与我们绩效面谈的目的相违背。第四种严格说起来不能称之为面谈方式，更主要的是对于管理者的要求，就是指管理者在日常的工作中要注意记录干警的绩效成绩，并及时给予当面表扬。管理学理论认为，反馈的延迟会使员工因好多绩效没有得到及时的认可而产生挫败感。

美国管理学家对绩效面谈中应注意的问题进行了总结提出了8点建议：①为听做好准备；②培养自己的兴趣，听者与说者同样有激发对方兴趣的责任；③倾听主要观点；④以批判的态度听；⑤集中精力，注意避免分心；⑥善于作笔记；⑦要帮助说者；⑧克制自己，听就是一个克制的过程②。

3.2绩效改进与培训

绩效面谈的目的就是为了干警绩效的进一步提高，面谈中管理者与干警对于绩效考核结果进行分析，共同制定干警的绩效改进计划，为下一步有针对性地开展工作打下了基础。

绩效改进计划一般包括了几方面的内容，一是该干警绩效目标的内容、要求以及干警的完成情况；二是通过绩效面谈，管理者与干警对绩效考核的沟通，对于干警绩效考核中存在的问题所取得的一致意见；三是管理者与干警对于存在问题所拟定的有针对性的改进意见，包括了具体的改进措施，下一步拟接受培训的内容，落实的时间；四是管理者与干警通过沟通所拟定的在原来绩效目标基础上的新的绩效目标，从而为干警下一步工作提供方向。

对于管理者与干警的沟通，沟通后拟定新绩效目标等，笔者认为，依照前文所介绍的程序进行即可，在此不再展开论述。笔者想在此对于绩效改进中的培训谈一点看法。

美国经济学家加里？贝克尔（1992年诺贝尔经济学奖获得者）认为：教育、职业培训和专门机构的培训以及用于改善健康状况的开支都属于人力资本。人力资本与工厂、住房、机器及其他实物资本一样，是国家财富的一部分。对于一个企业而言，通过进行有效的培训提高本企业人力资本的存量，成为增强企业竞争能力的一个重要手段①。

检察机关也应有如此的观点，新时期改革开放的实践为我们的检察工作提出了许多新要求，加入WTO也促使检察工作面对许多新的挑战，毗邻港澳的地理优势也要求我们珠海市的检察机关应率先探索。在新形势下要想取得好成绩，就应提高干警素质，尤其是各级领导的素质②，在推进绩效管理制度时，应将培训制度作为一项重要内容列入其中。

为了配合《检察官法》的实施，最高人民检察院于1995年8月通过了《检察官培训暂行规定》，共16条，应该说这个规定的出台对于检察系统干警的培训工作起到了积极的推动作用，但结合新形势，对照绩效管理的要求，仍有许多不足之处。首先，此规定内容过于简单，仅仅是对培训的概括性规定，对于基层检察机关来讲，仍有操作不便的弊端；其次，此规定对于检察官的培训仅分为：任职培训、晋升培训、专项业务培训和其他专门培训，对于培训所要达到的目的，也是作了笼统的解释。

对照绩效管理的制度要求，笔者认为，此规定仍未脱离行政机关培训的窠臼③，最大的不足之处就在于，忽略了绩效管理中对于干警行为目标的培训。如前文所述，我们所说的绩效目标，可分为两部分，一部分是任务目标，另一部分是行为目标，它是指承担特定职务工作所需达到的能力标准，可以表现为工作态度、协调能力、学习能力等。我们检察机关所重视的多是任务目标所涉及的部分，这部分培训容易吸引干警，也容易在工作中显现成效。对于行为目标，要么是没有涉及，要么就是流于形式，对于这部分培训办法不多，其实这部分能力对于检察干警完成绩效目标有着不可缺少的作用。我们在今后绩效管理的培训中应强化这部分内容，首先是在确定绩效目标时就应落实行为目标的内容，再将通过绩效考核所反映出的问题为培训重点，有的放矢，还有就是尤其要针对各级领导多培训此方面的内容。

3.3绩效奖励

管理学理论认为，如果一个劳动的过程是可见的，劳动的结果是容易评估的时候，控制往往比激励重要；而如果一个劳动的过程是看不见的，劳动的结果不易评估的时候，激励就比控制更重要。对于体力劳动的管理，我们更偏好控制，即标准化作业；而对脑力劳动管理，我们更偏好激励其主动性，即使其创造性地开展工作。

绩效奖励是绩效考核结果的一个具体运用，是保证绩效管理制度不断前进的手段，也是我们前文所说的对于检察干警激励的一种措施。

在企业中绩效奖励一般是与薪酬挂钩，薪酬是指员工因被雇用而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利等。作为检察机关，笔者认为，我们绩效管理中的绩效奖励，就不能仅仅是与薪酬等同，当然，薪酬也应是重要的一部分①。同时，我们所说的绩效奖励也与《检察官法》中的“奖励”不同，《检察官法》中的“奖励”是指：检察官在检察工作中有显著成绩和贡献的，或者有其他突出事迹的，应当给予奖励。这是对个别事迹突出干警的奖励，我们所说的绩效奖励，是指对于实行绩效管理，经过绩效考核且完成拟定绩效的干警的一种激励措施。

《检察官法》所规定的奖励的形式有两种：精神鼓励和物质鼓励。这一点我们在绩效管理中也可以参照。笔者认为，绩效管理系统中的绩效奖励不能仅仅与工资和资金挂钩，这样就会使干警以为，我们实行绩效管理就是为了涨工资或加资金，我们所实行的绩效奖励的目的是为了激励干警更好地完成新的绩效目标，所以，我们的奖励措施应该多样化，一是可以按《检察官法》的规定，对于完成拟定绩效目标的干警晋升工资；二是让完成绩效目标较好的干警承担更多的责任，或者得到职位的提升，以肯定其工作成绩；三是进行公开的口头的或书面的表彰，进行精神鼓励等。所有这些奖励的目的都是为了更好地推进绩效管理制度向深度发展。

结束语

绩效管理在西方国家已是一门成熟的学科，在我国则是方兴未艾，在写作本文的过程中，作为一名初学者，面对浩如烟海的管理学理论，我深感自己知识的浅薄，写作完成之后，面对文中许多生涩之处更是汗颜，毕竟一直身在检察机关的我对绩效管理总有隔山打牛的感觉。但在另一方面，通过本文的写作，也使我粗浅地了解了绩效管理，对于基层检察机关的管理制度也作了一定的思考，我想这对于我以后的检察工作会有很大的帮助。

参考书目及文献：

1.刘旭涛著：《政府绩效管理制度、战略与方法》

2.付亚和许玉林著：《绩效考核与绩效管理》

3.方振邦著：《绩效管理》

4.侯坤著：《绩效管理制度设计》

5.马克·G·波波维奇著：《创建高绩效政府组织》

6.彼得·圣吉著：《第五项修炼》

7.詹姆斯·邓尼肯、雷蒙德？马塞多尼亚著：《美军大变革》

8.安德烈·德瓦尔著：《成功实施绩效管理》

9.游军利张敏勇：《浅谈基层检察院实行绩效管理改革》

10.丁红兵：《建立检察机关科学考评体系浅析》

11.吴江：《在全国铁路检察机关绩效管理哈尔滨分院现场会上的讲话摘要》

12.哈尔滨铁路运输检察分院：《强化激励机制推进绩效管理实现检察工作“六个突破”》

13.顾文虎：《绩效考核在基层检察院管理体系中的导入和实施》

14.星城浪子：《浅析绩效管理》

15.《读书》：《抗战时期时期的“驿运”和“大生产”》

16.张明辉：《绩效管理演义》

17.白广洲：《业绩考核的得与失》

18.王轶：《学习型组织你看清楚了吗？》

19.方家平：《成功实施绩效评估并非易事有“五项注意”》

20.邱晓虎：《基层法官量化评估初探》

21.齐齐哈尔铁路运输检察院：《运用案件管理评估模式不断提高公诉工作的效率和质量》

22.鹤岗市人民检察院：《突出以人为本的核心思想推进创建活动向检察管理深入》。

23.《：检察日报》作者：梁捷鉴心《新概念“印证五年检察发展成就》

24.《新民晚报》：《上海市蛀虫“吞”掉六百万被检察机关提起公诉》

25.《检察日报》：《采取得力措施深化排查整改阶段工作》

26.《羊城晚报》：《怎么看出某人“思想好”》

27.李洪：《检察官绩效考评标准探讨》

28.《瞭望》：《高层统一科学发展观政绩考核是关键》

29.《大众日报》：《青岛首次将企业管理方法引入政府绩效考核系统》

30.中国新闻网《我国建立政府绩效评估体系六项原则和六条建议》

31.《检察日报》：《贾春旺：突出重点集中力量抓几件在事》

32.哈尔滨铁路运输检察分院：《树立绩效观念深化管理管理实践不断开拓哈铁检察工作新局面》

33.黑龙江人民检察院林区分院：《深度汇谈解决问题推进工作—林区分院召开工作汇报会》

34.北京市朝阳区人民检察院：《以案件质量为核心构筑三大体系维护公平正义》

①详细可见方振邦著《绩效管理》，中国人民大学出版社2003年第1版，第2-3页。

①2002年09月23日新民晚报《上海市蛀虫“吞”掉六百万被检察机关提起公诉》

②见国家行政学院公共管理教研室主任吴江教授：《在全国铁路检察机关绩效管理哈尔滨分院现场会上的讲话摘要》。

③见方振邦著《绩效管理》，中国人民大学出版社2003年第1版，第8页。

①见刘旭涛著：《政府绩效管理制度、战略与方法》，2003年10月第1版，第98页。

②同①

①2004：02-28《：检察日报》作者：梁捷鉴心《新概念“印证五年检察发展成就》。

②鹤岗市人民检察院：《突出以人为本的核心思想推进创建活动向检察管理深入》。

①最近最高人民法院院长肖扬指出：不能把法院作为行政执法机关看待，不能参加行政执法活动。针对一些地方给法院招商引资、经济创收任务的现象，肖扬表示，这势必要破坏独立审判原则，绝对不能给法院下创收指标，不能规定法院上交款项的数额。见《不评行风也不招商》，载于《羊城晚报》2004年8月6日，B5版。今年2月13日，《检察日报》刊登一则消息：“江苏省宿迁市决定，从今年开始，取消向司法机关下达招商引资任务，对司法机关招商引资只作原则性号召，不列入目标考核。”可见，在今年以前，该地的司法机关是有固定的招商引资任务，且是目标考核的一项内容。而在全国，没有像宿迁这样取消招商引资任务的地区还不知有多少。

②《采取得力措施深化排查整改阶段工作》载于《检察日报》2004年6月25日，第1版。

①罗伯特？丹哈特《公共组织理论》，转引自刘旭涛著：《政府绩效管理制度、战略与方法》，2003年10月第1版，第52页。

②见《怎么看出某人“思想好”》，《羊城晚报》2004年8月4日，A3版。

③彼得·圣吉《第五项修炼》，上海三联书店，1998年7月第2版，第244页。

①抗日战争爆发时，中国的经济体制受到严峻的挑战，尚不足以应对一场大规模战争之需。为苦撑抗战局面，国民党政府恢复田赋和驿运，共产党军队参加屯田（即大生产运动）等。这种改造采用主要基于中国唯一的优势-充裕的人力资源。但结果却不同，共产党粮食基本自给，经费自给率71%，而国民党政府在领导驿运时，则是意见分歧，上下阻隔，甚至对立。有人撰文从最高领导、民意机构、执行机关和民众四个方面详细地比较了国共两党的动员能力。最后的结论是：在发动大生产的过程中，中共的四个层级，从上而下，基本上做到了统一意志，齐心协力。文章甚至认为，共产党这种上下目标一致，齐心协力因素成为其抗战后迅速崛起并战胜国民党的原因。见《文事近录之抗战时期的“驿运”和“大生产”》，载于《读书》1997年第12期，第145页。

①对于调研成果目标，有的同志认为应限定于省级以上刊物发表，笔者认为，此目标过高，不能适用于基层检察机关。见李洪：《检察官绩效考评标准探讨》。

①见正义网：顾文虎《绩效考核在基层检察院管理体系中的导入和实施》。

①这一点我们可以从我国政府考核体系的变化中得到印证，GDP已经不再是干部政绩的神话，社会、文化的发展、环保等要素日益成为考核的重要内容。可参见2004年02月21日《瞭望》：《高层统一科学发展观政绩考核是关键》。

②见付亚和许玉林编著《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2004年1月，第50页。

③一般而言，关键绩效指标主要有四种类型：数量，质量，成本和时限。因本文篇幅有限，不再展开叙述。详细内容可参见付亚和许玉林编著《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2004年1月，第88-89页。

①详细可参见2004年05月07日《大众日报》：《青岛首次将企业管理方法引入政府绩效考核系统》。

②详细可参见2004年7月25日中国新闻网《我国建立政府绩效评估体系六项原则和六条建议》。

①见国家行政学院公共管理教研室主任吴江教授：《在全国铁路检察机关绩效管理哈尔滨分院现场会上的讲话》摘要。

①还有两种管理方式对比，普通管理者沟通所用的时间为29%（网络联系为19%），成功的管理者所用的时间为28%（网络联系为48%）。详细内容可见方振邦著：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年第1版，第59页。

①笔者认为，这里的团体面谈，与《第五项修炼》中所提倡的“深度汇谈”有异曲同工之义，深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。“深度汇谈”是团体学习形成共同愿景的重要形式，它也需要有一位辅导者，其作用类似于团体面谈中管理者的地位。深度汇谈在我国检察机关中已经得到运用，并取得了一定的成绩，可参见黑龙江人民检察院林区分院：《深度汇谈解决问题推进工作—林区分院召开工作汇报会》。

②（美）尼克·斯坦顿《控制沟通》，高等教育出版社，2000年版，第18页。

①转引自方振邦著《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年5月第一版，第215页。

②关于部门中领导素质的重要性，我们可以从美国军队变革中得到启示。美国军队在60年代越战失利以后，痛定思痛，对美军各项制度进行了全面改革，其中主要的内容就是对军队中军官加强了培训，树立了现代战争的观念，到90年代，美军在海湾战争中取得了胜利，且损失很小，给世界展现了现代战争的全貌。有人总结了美军的变化，其中主要的原因就是：美国建立了一支训练有素的军官队伍及其讲求实效的职业态度，有一套选拔最严格的军官担任营长和旅长的集中遴选制度。详细内容可见军事科学院外国军事研究部译詹姆斯？邓尼肯、雷蒙德？马塞多尼亚著《美军大变革》，海南出版社，1999年7月第1版。

③笔者认为，甚至没有行政机关规定的详细、具体。

①笔者认为，检察官的薪酬应与其检察官等级相对应，现在所实行的检察官的薪酬是与其本身的行政级别相对应，这十分不利于检察官的专业化管理，也使检察官等级仅仅徒于形式，并不能彰显检察官的地位。