行政单位金融服务思考

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做好行政事业单位金融服务面临的困难和挑战

（一）对行政事业单位业务发展需求研究不够，缺乏灵活处置突发事件的应对机制

缺乏专项服务研究机构，积极应对策略不明确，责任不到位，对各行业及客户特点缺乏系统性、连贯性的调研和营销指导，在市场调研中容易忽略区域间和行业的差异，基层网点尤其缺少拓展行政事业类客户的契机和有效指导，对客户提出的业务或银行产品的新需求难以产生快速决策响应。

（二）对国家投资政策导向敏感度不高，缺乏联动协调和快速反应机制

对政府投资和发展政策导向研究不够，其敏感度不高，导致基层营销人员方向不明、决策不果断，手段单一，难以出台特殊优惠的服务方案，各管理层及业务部门间配合合力不够。如财政存款业务中产品创新与优惠利率的报批，教育、卫生类客户授信总量及优惠利率的申请，文化产业发展市场支持力度的把握等等。

（三）产品创新能力不够，难以满足客户竞争要求

首先，传统存款类产品满足不了核心客户灵活多样的业务需求，业务创新机制不健全，产品创新较难实现。其次，对公类产品和对私类产品的融合度不高，无法实现行政事业单位与其职工在金融服务方面的有效捆绑。第三，现有的一些银行卡类产品、个人投资理财类产品同质性较高，在同业中不具备强劲的竞争力。第四，融资手段单一，授信模式受限。由于事业单位的特殊性，商业银行往往难以满足其项目融资的直接要求，而目前又没有其它合理的多元化融资渠道，产品创新的市场要求更加迫切。

（四）行政事业预算单位结算方式的改革，致使其账户实体资金有逐年下降趋势

2003年初，云南省正式实施财政国库管理制度改革的试点工作。截至目前，全省大部分基层预算单位实施了国库集中支付制度改革。根据财政国库管理制度改革要求，各级财政部门和预算单位只能在商业银行开立零余额账户和特设专户，预算支出必须通过零余额账户支付，即各级预算单位的经费从实体资金划拨转变为通过零余额账户额度划拨。资金划拨方式的改变对各商业银行相关业务产生了极大的影响，而随着财政国库管理制度改革的不断深入，也使得预算单位在商业银行的原有存款不断萎缩。如行政事业机构客户主要为政府机关及学校、医院、宗教等各类事业单位，按照财政授权支付管理规定的要求，财政预算拨款和支出只能通过预算单位零余额账户结算，从而造成商业银行原有存款优势逐步削弱。

（五）得到行政事业单位的合作与认可需要长期的营销与努力

行政事业单位作为政府的公共权力部门，在选择商业银行的过程中看重的是长期以来商业银行能否为单位提供全面、安全、优质、高效的金融服务，一方面满足对公业务要求，另一方面也能满足职工个人金融服务需求。总之，做好行政事业单位的营销需要商业银行具有风险管控能力强、创新机制完善、产品业务精通，服务工作扎实、人才队伍稳定的一支队伍，因此，商业银行要与行政事业单位建立良好地信任与合作关系，得到其真正的合作与认可需要长期的营销和不懈的努力，需要各级商业银行高层领导的高度重视和大力支持，需要各业务管理部门建立起良好的联动机制、创新机制和通力协作的能力。特别是随着行政事业单位各类项目招标改革工作的不断深入，机遇与挑战并存，商业银行间竞争更趋激烈，对营销人员的综合素质要求也将更高。

（六）行政事业单位账户管理严格，市场拓展空间面临挑战

行政事业机构业务一直是各商业银行激烈竞争的焦点。四大国有银行中，工行、农行、建行在授权支付业务中优势明显，少数小的股份制银行和地方政府参股的股份制银行也有一定的市场份额；建行、中行在直接支付业务中占主导地位，这一格局较难改变。一是行政事业机构账户的开立受到严格限制，即使预算单位同意开户，财政部门批准也较为困难。特别是工、建、农三家银行由于其占有社保和公积金等源头账户，每年自然增长的资金量较大。二是中央财政预算业务资格或转户需要上级主管单位和财政部驻云南专员办审批，且市场格局已经形成。由于历史的原因，中行缺少源头客户，每年都需要用新增客户来增加行政事业单位的业务，而新开账户又较为困难，故完成行政事业单位业务增长的难度较工、农、建三家银行更为困难。

（七）客户结构不合理，资金来源波动大

由于历史原因，中行的行政事业单位客户结构不合理。一般行政事业单位预算资金较紧，主要存款大户相对集中于省市财政、社保、公积金等大型客户，客户一旦走款对我行存款整体影响较大。客户基础薄弱，行政事业有效客户增长乏力，税务、质检、商检、海关类客户存款较少，远低于交通、工业、农业等行业。

（八）银行业务流程亟待优化，信息资源共享能力有待提升

繁重的系统操作和维护工作，使得公司业务客户经理用于案头工作、系统维护的时间和精力过多，导致客户营销的精力较以往减少，且随着客户群的不断扩大和行政事业单位攻坚难、投入大的特性，客户经理在具体营销工作中面临很大的挑战。同时，各基层网点缺乏对行业整体性的把握，亟需从行业管理部门吸取各行业发展及客户准入的政策和指导，获得信息资源的公平共享，在系统性的指导和合理建议下开展、叙作业务，做到有的放矢。

（九）客户经理年轻化，营销策略有待改进

目前，商业银行从事公司业务的人员年龄结构不尽合理，阅历不够丰富，企业与政府部门业务合作的契合点需要找准。因此，工作年限较短、缺乏公司业务拓展经验，业务知识面较窄，无法胜任行政事业单位较高级别的营销任务，业务人员整体素质亟待培养和提高。

做好行政事业单位金融服务的工作建议

（一）建立健全行政事业单位服务课题组，加强其业务发展课题研究

以行业条线管理部门为龙头，加大各行业调研，制定特殊业务发展政策，夯实业务发展基础，增强创新能力，以下发分析师研究报告、行政事业行业营销指引、业务提示等方式对各行行政事业业务进行指导。搭建全辖行政事业业务信息交流平台，通过对各行行政事业业务发展动态、营销案例分析、政策导读等方式做到全辖资源共享、信息对称。在做好市场及客户调研的基础上，梳理条线目标客户，消灭行业空白点。

（二）建立和完善产品创新机制，提升解决行政事业单位特殊性业务需求的能力

打破固有观念，对存款类客户不仅仅是“因存款而做存款”，要提高清算、结算效能，增加银行与客户双赢体验，提升产品创新能力，适应市场变化要求。如针对医疗机构的“银医诊疗卡”、针对教育类客户的“校园一卡通”、针对财政客户的“非税收入POS代收业务”、针对烟草客户的“卷烟销售电子结算系统”等多种产品，以产品作为业务切入点，实现对行政事业单位客户的渗透式营销和有效捆绑，从而增强双赢和可持续发展的能力。

（三）加强联动营销，主动研究客户一揽子服务方案

要加强经营性支行、二级管辖行、省分行行业管理部门三级联动，充分运用关系营销、产品营销、服务营销等方式，全方位主动出击，提高营销质效。建立定期的客户信息联动传导机制，通过依托业务联动，与公司业务部、中小企业部、个人金融部、私人银行部等加强联动，注重各类客户之间的带动作用，联动拓展客户。通过对政府机关行政事业单位服务促进地方重点建设项目的拓展；通过拓展个人金融机构客户带动拓展公司客户，通过拓展大型客户带动拓展中小型客户，通过拓展中小型客户带动拓展个人客户，通过拓展中高端个人客户带动拓展对公中小型客户。共同挖掘有价值的目标客户群，最终梳理、制定目标客户清单后，分区域、分业务实力层级发送各网点，全程监督各网点对客户清单的落实举措及落实效果。

（四）注重研究政府投资政策导向，积极争取专项基金托管业务

随着中国金融、资本市场的日益开放，由政府或私人主导创立各类产业、创业基金，并选择合适的商业银行进行基金托管已成为一大发展趋势。中国银行的产业基金托管业务在业内起步最早，托管规模增速位列业内第一。但根据中行产业基金托管的三层服务模式，仅有基金托管账户落地资格的云南行，如何能通过寻找优质基金项目，获得牵头行（总行）及托管行（如广东分行、江苏分行、上海分行等）的大力支持，争取到云南省内不同种类专项基金托管业务的合作资格，为基金股权人提供卓越的托管及其他配套金融服务，带动银行各项业务发展，应是未来努力的一大方向。

（五）明确工作重心，抓大不放小

一是在营销中继续狠抓重点行业、重点客户和重点项目。财政、社保、公积金、教育、国土资源等行业是发展行政事业单位业务的主战场，要对其重点项目进行认真梳理，加大对社保卡、公积金归集等业务的投入和支持保障，并加强对重点客户、重点项目营销的动态监管和后评价工作，科学配置营销资源。能否抓好这些行业，直接关系到存款根基和长远发展。二是要继续加强对重点行业的营销力度，以点带面，推动行政事业机构业务全面发展。如省市财政、发改委、工信委、教育厅、人保厅、卫生厅等的营销与服务，促进整体业务全面健康可持续发展。三是继续做好各行政部门的业务服务，坚持行政事业机构业务抓大不放小，从大客户为主到中小客户并重的业务转型。

（六）加强一户一策研究，提升营销策略的有效性

在进行市场调研、客户分析基础上全面梳理目标客户，对目标客户建立“一户一策”的营销方案，在了解行政事业类客户共性的基础上掌握不同行业、不同类型客户的特性，包括单位一把手及项目主要负责人的兴趣爱好、工作方式方法、营销关键点和层级，明确营销的短期及中长期目标，落实营销责任人，层层深入，提升营销策略的有效性。

（七）加强科学管理，规范业务操作流程

在银行内部建立一整套科学有效的激励约束机制和内部决策管理机制，加强对各类业务操作流程的规范和指导。对重点客户的服务、重点项目的攻坚成立常态化管理或专项服务小组，分部门、分团队明确工作职责、规范业务操作流程，并由风险管理部门和法律合规部门提出意见和建议，多重把关，有效降低业务风险。

（八）努力提升服务质效，充分体现国有商业银行的能力和水平

作为我国惟一一家连续经营百年的国有商业银行，中国银行重任在肩，每一位员工对自身所担当的使命，应该有更深刻的认识。对文明、优质、高效服务的理解不应只体现在柜台服务的窗口效应中，更应深入到每一次与客户的沟通交流、每一项业务拓展、每一场营销工作中，以情打动人、以服务质效获取客户的信赖度和忠诚度，充分体现国有商业银行完整、全面的金融服务实力和水平。

（九）注重客户经理素质培养，增强营销队伍的稳定性

注重对人才培养的长期投入，保持营销队伍的相对稳定性；加强业务培训，包括服务技能、营销技能等。人力资源部门及各业务部门应注重和加强对公司金融业务和个人金融业务等不同层面的营销人员的培训和引导，特别是针对模块负责人、对公客户经理开展定期或不定期的公司金融业务培训，从公司金融条线业务、产品、销售流程、方法及对公客户、尤其是行政事业机构客户营销拓展技巧等方面给予指导，帮助客户经理全面提升综合素质，努力提高其客户营销能力和市场竞争力。

（十）建立健全客户经理激励约束机制和绩效考核机制，努力提升营销人员的积极性和创造性

客户经理队伍士气的高低和能力的强弱不仅要靠长期的培养、锻炼和提升，更主要的是要建立健全有一套好的激励约束和考核机制，让员工有目标、有奔头、有希望！良好的机制建设能激励人、催人奋进。

本文作者：李钢魏玉皎作者单位：中国银行云南省分行营业部