大学行政管理上岗资格体系的建构

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本文作者：冯静颖作者单位：中国青年政治学院

任职资格与“知能愿”模型的适用性

1．任职资格。任职资格概念起源于对胜任特征的研究。自McClelland［2］1973年首次提出“胜任力”概念后，西方诸多学者如Guglielmino［3］、Boyatzis［4］和Spencer&Spencer［5］，国内学者王重鸣［6］和王垒［7］等进行了有针对性的研究。这些研究尽管各有侧重，但对任职资格概念的认识基本一致，即：任职资格是某特定岗位任职者所需具备的各种资质的综合，这种资质既包括所学专业、学历水平及工作经历等刚性指标，也包括可迁移的软性技能和心智能力。如创造高绩效所需具备的沟通能力、协调能力、健康的心智模式以及态度和动机等。任职资格体系，则是指包括任职资格标准、任职资格认证及相关配套制度等在内的系列制度的综合。

2.“知能愿”模型。尽管不同理论、不同组织对任职资格构成要素的界定存在差异，但从以下三个任职资格的代表性描述模型可见其内涵颇为接近。英国国家任职资格体系建立时间较早，它从知识、技能、态度和其他要素（简称KSAO，即“知能愿”模型）四个视角来构建任职资格标准。其中，K（Knowledge）是指执行某项工作任务需要的专业知识及岗位知识等；S（Skill）是指为完成工作所必需运用的某种工具或设备的操作技能、工作技巧和经验；A（Ability）指能力和素质，如逻辑思维能力、学习能力及问题解决能力等；O（Others）是指有效完成某一工作需要的其他个性特质，如工作态度及其他特殊要求。McClelland最先提出了胜任特征的“冰山模型”，该模型把员工的胜任特征分为显性的知识和技能、隐性的社会角色和特质动机两大维度。全球最大电信网络解决方案提供商、我国电子行业巨头华为技术有限公司借鉴性地创建了包括资格标准（包含必备知识、专业经验、专业技能和专业成果四个子维度）和行为标准（包含行为模块、行为要项和行为标准三个子维度）两大标准的任职资格体系，树立了一个成功运用任职资格体系实现过程管理和绩效管理的实践标杆。

3．“知能愿”模型的适用性。高校行政部门承担着制定学校管理制度、服务教学一线、维护学校正常运行等重要职责，工作复杂程度较高、灵活性较强、涉及面广，并且事无巨细。高绩效的任职人员，不仅需要具备岗位工作所需的专业能力，更需要重点考察其可迁移的通用技能和态度。这是因为：第一，显性技能容易培训和习得，而具有潜质特征的软技能则不易在短期内生成、习得和提高。软技能不仅将影响显性技能的习得效果和个体绩效，在行政人员面临岗位变动和新技能挑战面前，“软技能”表现突出的员工能更快地适应新的工作环境和挑战。第二，工作绩效包含任务绩效和周边绩效①，总绩效的达成与“软技能”及“动机”显著相关［8］，前者决定了绩效的质量和水平，后者决定了个体为实现目标而愿意付出努力的强度、方向和坚持性［9］。第三，态度和动机是介于需要与行为之间的心理中介。心理学家米勒的力场分析理论指出，个体的行为向量取决于个体的心理因素和个体所处的外部环境；管理心理学家维克多•弗洛姆也指出，个体动机行为的强度，取决于人们对行为目标价值的评价（效价）和对实现行为目标可能性概率大小的估计（期望值），即：激励力量等于效价和期望值的乘积。只有当某个目标对个体来说效价和期望值都很高时，个体被激励的水平才会很高，才越有可能出现持续的优秀绩效［10］。尽管期望理论同时强调内外部因素对个体的激励作用，但从行政管理岗位上的知识型员工而言，态度也是一种生产力，只有那些具备工作能力、动机纯正、态度端正的员工才能带来组织所期望的绩效，并且这种意愿越强烈，员工的敬业度也越高。知识型员工若处于“身在曹营心在汉”的状态，其绩效不可能很优秀。而对于那些有能力却不愿意做事的员工，组织需要去挖掘其背后的原因，这种“挖掘”既需要耐心细致的个性化关怀，更需要制度的引导。把“态度和动机”纳入任职资格标准，正是对员工进行制度化引导的一种表现和途径。第四，将软技能和态度纳入任职资格标准，体现了定性和定量指标的结合，通过多要素多层面的评价方式，避免单一评价方法所固有的僵化和刻板，增强评价的灵活性和弹性，有利于防范用人的风险，也使得主管部门在评价过程中掌握一定的主动性和话语权。第五，把“态度/动机”纳入高校管理者的任职资格，是对传统管理制度重专项能力、轻职业操守规制这一顽疾的一种修正，是将《教育规划纲要》和《规范》有关精神落实在高校日常管理的具体体现。“知能愿”模型很好地契合了高校对这一大职业人群的任职资格要求。基于此，笔者提出“知能愿”模型在建立高校行政管理岗位任职资格体系中的应用。

“知能愿”模型在高校行政岗位任职资格体系中的应用

任职资格标准的建立应遵从以岗位管理为基础、以任职资格为核心、以支撑组织核心功能为根本出发点的基本原则。标准确立及体系建立过程，自始至终需要三类人员的通力合作：一是高校有经验的管理者；二是关键行政岗位上的任职人员代表；三是需要人力资源管理专家对整体工作予以框架设计和规范操作指导。同时，这是一项分步推进的工作，从指标定义、行为分级，到最后各岗位任职标准的确立，都需要阶段性地征询主管领导及岗位任职人员的意见，确保维度定义和行为分级既体现学校对任职人员的期望又不脱离实际情况。建立任职资格体系主要包括：一是岗位管理；二是确立任职资格要素和指标；三是定义指标和行为分级；四是确定各岗位的任职资格标准；五是任职人员的资格认证。

第一，岗位管理。岗位管理是根据工作性质和特点，按分层分类原则将岗位划分为不同的岗位系列。按照人事部《事业单位岗位设置管理试行办法》规定，高校所有岗位分别纳入管理系列、专业技术系列和工勤技能系列，不同岗位系列内设立不同的岗位等级。目前，这一工作各高校已基本完成，其中有相当一部分院校将进入第二轮大规模的岗位聘任工作。

第二，任职资格要素和指标的确立。如果说,第一轮聘岗主要考虑稳定为主、全员纳入，那么在第二轮聘岗之前，有必要在原管理制度的基础上，梳理各岗位的任职资格标准。再次聘岗时，对于满足新任职标准的，可以续聘；对于不满足的，可考虑其他更适合的岗位。这一工作有助于盘活人力资源，有助于逐步提高员工的职业化水平。一般地，高校行政岗位主要分为两类：处级及以上的管理岗位，处级以下以从事日常行政事务为主、具专业行政性质的岗位。这两类岗位设置目的与工作职责不同，任职资格也应随之不同。在确定任职资格要素时，既要分层分类考虑，又要整体统筹、兼顾纵向和横向岗位任职资格之间的平衡和协调。按照“知能愿”模型，任职资格的基本要素为知识、技能和态度。知识，一般可以以最高学历、所学专业或工作经历的折算来代表，以便于操作和管理；技能，可分为刚性指标和软性指标；态度，可使用责任感、忠诚度等通用指标，也可选择反映本校文化理念的关键指标，如可以将文化自觉、制度自律、敬业度等作为“态度”这一要素的下属指标。

第三，定义指标和行为分级。任职资格要素和指标确定后，需要对这些指标进行定义并对反映指标的行为和资质进行分级。相对而言，刚性指标的分级比较容易。软指标的定义和分级相对困难，这可能也正是历来的管理制度缺乏软指标设计的主要原因所在。即便如此，随着管理方法日趋丰富、管理手段日趋科学，将对软指标的考察落实在任职资格和绩效管理制度仍然有可作为之处。管理者可以通过观察员工在日常工作中表现出来的行为来推断员工在软性指标方面的水平。

第四，确定各岗位任职资格标准。操作化定义和分级完成后，应为各岗位制定具体的任职资格标准。如人事处薪酬主管的任职资格条件，“知识”必须是二级（假定：一级为相关专业大专学历，二级为相关专业本科学历，三级为相关专业硕士及以上学历。下同），“工作经验”必须是三级[一级为相关工作经验2年及以下，二级为相关工作经验2-5年（含），三级为相关工作经验5-8年（含），四级为相关工作经验在8年及以上]，软性技能要求具备沟通能力三级、协调能力三级，态度指标要求敬业度三级等。为各岗位确定任职资格标准及行为等级时，应严格遵循岗位对任职者的客观要求，避免受现任人员的影响。

第五，任职人员的资格认证。任职资格认证，是任职者和任职资格标准的接洽点。一般地，任职资格认证流程设计过程包含以下环节：第一步，组建任职资格认证小组。认证小组的成员应由各专业资深人士或专业人员组成，并且必须保证小组成员对任职资格工作有充分的认识。第二步，提交认证申请。在规定的时间内，相关人员可根据认证申请条件填写认证申请表并递交申请。第三步，对照任职资格标准，资格认定委员会需要综合运用测评、业绩检查及360度评价等手段对申请人进行综合评定，部门主管给出初步审核意见，并交人事处复核。第四步，认证小组将评定意见反馈给申请者个人和部门主管，对有异议的项目双方可进行确认协商。在取得一致意见后，认证小组可以将相关工作向校工作委员会汇报。第五步，认证结果反馈。校工作委员会讨论通过后，人事处根据审批意见将任职结果在部门范围内进行公示，公示期间申请人对任职资格结果有异议的，可向人事处反馈或投诉。第六步，人事处同时还需要将评审意见反馈给部门，由部门与申请人沟通反馈结果。第七步，由人事处将任职资格认证结果统一输入人事处员工信息管理系统，并存入员工个人档案。

认证时需要注意以下几个问题：第一，一般来说，任职资格标准应符合约80%现任人员的总体情况而设置。第二，任职资格认证需随着学校战略定位的调整，教学科研水平的提高，管理岗位业务要求的变动，在维护管理连贯性和稳定性的前提下，与时俱进，做好调整工作。第三，按照任职资格动态管理原则，学校应定期开展认证更新工作。以上三项工作环环紧扣，每一环节又自成系统，共同构建起高校行政管理岗位科学严密的任职资格体系。

任职资格制度的应用

任职资格标准及认证工作的完成，将为高校创建系统配套的人力资源管理体系奠定基础。简要地说，任职资格体系可以为理顺合理的报酬待遇提供参照。结合岗位职责，对于职责重大且任职资格要求高的岗位，自然赋予较高的岗位价值。在招聘录用时，学校可以根据任职资格条件设计招录考察指标，从而提高招录工作效率，提高招录工作质量。这一方法对人员任用和提拔重用也同样适合。设计高校行政管理人员技能开发培训项目时，可以根据任职资格的相关要求有针对性地展开。此外，高校即将进行的绩效管理制度变革，同样可以并且必须与任职资格相结合，从履职情况、执政能力、工作态度及服务质量等方面设计关键绩效指标（KPI），引导员工的态度和行为向学校期望的方向努力。因此，任职资格是高校人力资源管理的一项基础工作。此外，高校可以以建立任职资格体系为契机，从内在动机角度去激发行政管理人员全方位反省自己的履职水平和工作质量，自发找差距，自愿提能力，促进高校顺利实现从结果管理向过程管理的转变。不难看出，这一工作也正是逐步实现《教育规划纲要》所提出的“要提升员工岗位胜任能力和职业化水平”的工作抓手，是高校真正实现人-岗匹配、提高人力资源使用效率的必由之路。组织性质不同、岗位类别不同，决定了任职资格的不同，只有适合高校自身要求的任职资格标准才能有利于高校的发展。因此，高校行政应该立足于高教工作特点、办学特色和组织使命，因地制宜，开发既体现高校要求又切合学校实际的任职资格标准及便于操作的认证程序。需要强调的是，学校的发展战略、办学理念及培养方案，应先于任职资格标准，在此基础上才能建立支撑发展战略、能够承载高校核心功能和落实发展规划的指标体系。指标不在多，关键在于是否如实体现了岗位对任职者的客观要求。