企业绩效管理的难题及策略
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1．中小企业管理基础薄弱。中小企业成立的时间不长，管理制度体系尚待进一步的健全。基于经营规模和经营者的认识以及人力资源管理专才的缺乏等问题，人力资源管理中的员工职业生涯设计、员工个人发展计划、管理者能力建设、思维拓展、团队建设等体系中的深层次的问题在中小企业中较难获得关注，人力资源管理体系的建设不够科学全面。
2．多数管理者对绩效管理的认识片面。由于中小企业一直以来致力于开拓市场，并未将工作重点放在梳理组织结构、管理流程方面。中小企业大多管理者以为绩效管理就是绩效考核，即对员工过去的工作业绩进行考核，作为扣发奖金的依据。中小企业对绩效管理认识的缺失，导致了员工对企业管理失去信心，更不能理解企业开展绩效管理的真实目的及与实现战略目标之间的联系。往往把绩效管理的重心放在监督、控制、约束员工的工作行为上，局限于人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，而没有放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上、完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，造成了“重结果轻能力、重过去轻未来、重约束轻激励”等弊端。
3．绩效管理流于形式。大部份中小企业都实行了绩效管理，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语，并没有达到真正的绩效管理目的。在实行中很多企业不能切实落实绩效管理，造成这种情况的原因，一是缺乏专门推进绩效管理的实战型人才；二是管理层人员素质所限，对易于量化的指标容易操做，而对主观性较强的指示操难以准确完成，对绩效管理有抵触情绪；三是员工认识不足，常常认为绩效管理是对员工增加压力，对绩效考核结果的公正性也经常产生怀疑。
4．中小企业对员工参与缺乏制度保证。在绩效管理中，企业中的员工是主要的考核对象和管理对象，同时员工最了解具体岗位的工作内容和工作要求，而企业的绩效管理不只是要通过绩效考核来完成对员工的奖惩，更是为了改变员工行为，提高员工的绩效。中小企业还未创造出一种民主管理的气氛，中小企业的工作目标是由公司领导根据自己的安排进行的，员工很少能参与进去。
5．绩效管理过分强调业绩考核。一方面，中小企业由于生存环境所限，非常注重管理能给企业带来的经济效益，在实行绩效管理时过分强调业绩考核。虽然制定了系统性的绩效管理的制度，但在实施中，对员工进行绩效考核的时候往往只注重经济利益这一点，没有综合考虑员工所在部门的客观情况，如市场行情等，造成一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，而另一些员工虽然很敬业、能力很强，但由于“绩效”不好而没有得到应有的待遇，从而打击了员工的士气，有悖于改善企业整体运营管理水平的目的，而忽视绩效管理的其它重要环节，如绩效计划制定、绩效沟通、绩效结果应用等工作，容易令员工产生误解而抵制。
6．绩效管理操作不规范。主要体现在以下几个方面：一是绩效考核标准不具体。由于没有进行相应岗位分析与评价工作，很多企业只是从绩效考核的角度，在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛的标准，影响了绩效考核的科学性。二是绩效考核方式不灵活。中小企业绩效管理很多只是拘泥于一种定式，不对根据具体的岗位特点制定不同的管理方式，绩效考核结果有时得不出客观、公允的结论。三是绩效考核结果落实不到位。中小企业在绩效结果应用形式单一，造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响了绩效管理的作用。四是绩效目标的分解存在问题。中小企业各部门的绩效目标，通常不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。
中小企业绩效管理的过程
1．何为绩效管理。所谓绩效管理是有效管理员工，以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理是管理者与员工建立共识的过程，其融入到员工的日常行为以期改进和提高绩效，最终目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到持续提升个人、部门和组织的绩效的效果。
2．绩效管理过程。完整的绩效管理依次包括以下五个步骤：绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效改进，他们紧密相联，相互影响。绩效管理的过程通常被看成一个循环。这个循环的周期通常分为以下五个步骤：第一，绩效计划。绩效计划是自上而下依据企业战略规划将企业的战略目标进行层层分解的过程。绩效计划需要主管与员工进行面对面地双向沟通，就员工的工作目标、工作内容、绩效评估指标与衡量标准四个问题达成共识；第二，绩效实施。绩效实施是主管在员工工作过程中对其工作行为、态度、方法与思维方式等影响绩效成果的因素进行指导的过程；第三，绩效考核。绩效考核的基础是绩效计划，在考核期限结束后，主管将员工在特定时间区间内的行为表现与绩效目标的完成情况对员工进行评估；第四，绩效反馈。绩效评估结绩效管理的过程通常被看成一个循环。这个循环的周期通常分为以下五个步骤：第一，绩效计划。绩效计划是自上而下依据企业战略规划将企业的战略目标进行层层分解的过程。绩效计划需要主管与员工进行面对面地双向沟通，就员工的工作目标、工作内容、绩效评估指标与衡量标准四个问题达成共识；第二，绩效实施。绩效实施是主管在员工工作过程中对其工作行为、态度、方法与思维方式等影响绩效成果的因素进行指导的过程；第三，绩效考核。绩效考核的基础是绩效计划，在考核期限结束后，主管将员工在特定时间区间内的行为表现与绩效目标的完成情况对员工进行评估；第四，绩效反馈。绩效评估结后，要由部门主管或人力资源部门共同对员工的绩效评估结果进行绩效反馈，或称之为绩效反馈面谈。之后将结果反馈到人力资源管理中的招聘、员工管理、培训开发及薪酬管理等职能，使企业人力资源管理的各项职能协调发展；第五，绩效考核结果的应用与改进。绩效考核结果要应用于企业管理的各个方面，以追求绩效持续改善的目的，这也是绩效管理最核心的环节之一。绩效持续改善的过程也是依据绩效评估的结果对员工的素质和企业管理水平不断进行持续改进的过强。因而与这一闭环相关的一整套绩效管理的制度设计就形成一个企业的绩效管理体制。中小企业在改进绩效管理体系时首先要加强领导层对绩效管理的认识。企业领导者本身的品格、才能、形象、管理水平等决定着企业的成长，决定着企业战略目标的实现。
改进中小企业绩效管理的对策
1．加强绩效管理的培训。针对企业对绩效管理的认识现状，企业在建立绩效管理体系后，应加强绩效培训，提升全体人员特别是管理者对绩效管理的认识。通过培训，使绩效管理的直接实施者正确把握绩效管理的实质，熟练掌握管理的方法；使管理层清楚地认识到，绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其目的是为了持续提高组织绩效，提升企业和员工的能力，实现企业可持续发展和壮大；让员工认识到，绩效管理是为了促进员工和企业的共同发展，而不是为了给员工增加压力，绩效管理中的薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。
2．健全绩效管理体系。中小企业应结合自身的特点、组织架构和业务流程，真正建立一个健全的、包括了绩效管理全部环节的闭合管理系统，确保绩效管理能发挥真正的效用，为促进企业的绩效提升和员工能力提升而服务。在实施绩效管理时，注重规范化操作及全部门参与，不能是人力资源部门的独角戏，使绩效目标与公司整体战略相结合，将宽泛的、模糊的指标进行细化，使用灵活的考核方式，把绩效结果反馈落到实处，根据不同的需求采用多种评定措施，实现每个环节的应用性和操作性，使绩效管理体系能够真正运转，起到促进组织目标完成导向的作用。
3．完善绩效沟通机制。首先应健全绩效激励措施，实行物质与精神、眼前与长远、稳定与动态相结合的激励制度，以满足不同的需求；其次，面谈反馈应注重对员工能力的提升。绩效管理的目的是在持续提升员工能力的基础，帮助分析、确认、显示员工的强项与弱点，明晰员工发展及训练的需要，为其订立下阶段的目标，使员工体会绩效管理对其自身能力的促进作用。
作者：矫利艳王秀繁刘霖单位：吉林交通职业技术学院管理工程分院
