公共关系战略的概念及运用

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国际公共关系协会曾给公共关系下过这样一个定义，“公共关系是一种管理职能，它具有连续性和计划性。通过公共关系，公立的或私立的组织、机构试图赢得与他们有关的人们的理解、同情和支持，借助舆论尽可能地协调他们自己的政策和做法，依靠有计划的、广泛的信息传播来赢得更有效的合作，更好地实现他们的共同利益”。卡特利普（美国）也认为，“公共管是这样一种管理职能，它确定、建立和维持一个组织与决定其成败的各类公众之间的良好合作而执行的一项管理职能。

战略最早是产生于军事领域的概念，而后逐渐应用到各个领域，如外交战略、管理战略、经济战略、国家战略等等。目前对于战略的研究主要从军事和管理学两个领域展开。在军事领域，主要是以《孙子兵法》和克劳塞维兹（CarlVonClausewitz）的《战争论》为基础的战略研究。战略在管理学领域的运用收到越来越多的关注，巴纳德（ChesterI.Barnard）在其著名的《经理人员的职能》中首次运用战略的思想研究企业的管理行为，掀开了战略在管理领域运用的探索。1962年，钱德勒（AlfredD.ChandlerJr.）在《战略与结构》中首次对企业经营战略给出定义：决定企业的基本的长期目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的分配。创新战略学派和我们所谓的人本战略学派。在企业经营战略方面的研究主要有三个代表学派：以安索夫（H.IgorAnsoff）为代表的资源配置战略学派，以安德鲁斯（KennethR.Andrews）为代表的目标战略学派和以波特（MichaelPorter）为代表的竞争战略学派3。资源配置战略学派认为企业经营战略由经营领域、资源配置、竞争优势、协同作用四部分构成，其中资源配置是战略的核心，通过现有资源与计划资源的配置及其与外部环境之间的互动实现企业目标。目标战略学派主张战略是有目标、意志以及为达到目的而制定的方针和计划构成的一种模式，其主题是确定和实现企业的长期目的和目标。竞争战略学派将企业为确立竞争优势而采用的竞争战略分为总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。此外，还有一些其他非主流学派，如创新学派、计划设计学派和人本战略学派等。

北京大学薛旭教授对战略性公共关系的定义：“战略性公关，是结合企业的内部信息和状况，站在整个产业、国民经济发展、舆论趋势和大众关注的角度出发，对企业内部的信息进行设计，从而构建和寻找我们品牌特殊的竞争优势，并且通过有效的宣传和巧妙的活动设计，有效地将信息传播出去。”4斯各特•卡特里普等人对之专门作了区分：“在公共关系实践中，战略往往指的是总概念、方法或为达到某一目的而设计的项目的总体计划。”5美国的詹姆斯•格鲁尼格也说：“最近，公共关系应该具有战略性的观点在公关从业人员中变得非常流行。……多数关于战略性公关的讨论，包含了对以下观点的赞同：公共关系需要计划、进行目标管理并予以评估，且以某种方式与组织的目标相联系。”6综合公共关系、战略的概念界定可以得出，公共关系战略这个概念仍然处在探讨阶段，学界还未形成一个规范性定论，本文认为，公共关系具有管理职能，且管理职能是其最重要、最高层次的职能表现，那么公共关系战略应该结合管理学概念中对战略的界定，即战略包括了愿景、使命、政策、战术、价值观念等。因此，本文将公共关系战略界定为：为实现一个组织的公共关系目标而实施的一系列宏观层面上的活动，包括愿景、使命、价值观、决策等基本要素，为实现组织的战略目标而服务。

公共关系战略要素分析

1.目标——公关愿景公关愿景是指组织对其公共关系状态及组织形象的前景和发展方向一个高度概括的描述。通俗来讲，所谓公关愿景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來形象。这个目标既是可以达成的，又是需要经过巨大努力才可达到的。而且公共关系战略目标的设定必须与企业经营战略的目标相一致，并成为确保组织整体战略实施的一部分。

2.动力——公关使命公关使命是为实现公关愿景所提供的动力，即组织未来发展的形象在社会经济、文化发展中所应担当的角色和责任。公关使命体现了组织的根本性质和存在的理由，为组织目标的确立与战略的制定提供依据。

3.意义——公关价值观价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是对什么是好的、是应该的总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准，是个性心理结构的核心因素之一。而公关价值观则是指组织开展公共关系活动所依据的价值判断标准，是组织开展公关活动的意义所在，也是对组织的公共关系及组织形象重要意义的总体评价。公关价值观是组织在追求公共关系目标过程中所推崇的基本信念，是关于组织公共关系战略意义的终极判断。

4.分析——公关定位对于组织而言，其公共关系及形象建设的对象——公众是最为重要的元素，为了营造良好的公共关系氛围及建设符合组织战略诉求的组织形象，必须对公众进行全面分析，针对不同的公众需采取具有针对性的原则和方法并进行公关定位。公关定位要支撑组织的公关目标。5.策略——公关决策组织实施公关活动所采取的具体方法，对组织进行公关活动的起到指导作用。组织进行公关活动达到目标的过程中所遵循的行动原则，实行的工作方式以及采取的一般步骤和具体措施。

公共关系战略的运用

公共关系是对一个组织内部以及该组织与其外部公众之间的所有沟通活动的管理，其目的是使公众更好地了解该组织。以中国企业“走出去”为例，就公共关系的战略运用而言，主要包括以下五个方面：

1．组织外部定位。组织外部定位主要是指组织形象的目标定位。组织形象是组织内外公众对组织的整体印象和评价。拥有良好形象的组织能够得到更多公众和合作者的青睐，占有比竞争者更具有优势的外部资源，同时也可以极大增强内部向心力和凝聚力。中国企业在“走出去”之前首先要为企业制定明确的外部定位，这种定位不仅仅是企业名称、标志、logo等视觉定位，更重要的是与中国“走出去”战略相结合，将中国企业形象背后的中国形象突出出来，将中国“和平发展”的总体战略体现出来，明确到中国企业“走出去”过程中面对的不再是国内公众，而是处于不同政治、经济、文化背景下的国际公众，因此在进行外部定位时，企业不能仅仅着眼于经济利益或眼前利益，必须将社会责任、使命和价值观纳入到判定企业成败的评价标准之中。通过展开实际的充分调查，得出企业在国际公众中的“自我期望形象”和“实际社会形象”，并比较分析两者之间的形象差距，在实事求是的基础上，确定企业的形象目标。以吉利集团为例，在其成功收购沃尔沃轿车前，吉利前期针对国内大众消费市场的切入定位使得吉利汽车一直被视作低端汽车的代名词。这样的形象对于吉利“走出去”而言是非常不利的，于是，在2007年6月，吉利集团明确提出要用3-5年时间，完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。吉利最终做到了企业形象的成功定位及转型。

2．组织内部分析。组织内部环境是组织内部物质、文化环境的总和，包括资源、能力、文化等因素，也称组织内部条件。组织内部分析是对组织的物质、文化环境的分析，具体包括对组织核心竞争力、组织文化、组织氛围、领导、组织结构、资源（人力资源、财力资源、技术资源、产品）的分析。中国企业“走出去”的过程中需要持续进行企业的组织内部分析，通过分析组织的政策、活动程序，分析组织关键人物的观点和行为，分析对与问题相关的组织内各部门和单位的活动过程及组织历史等问题，了解内部环境的状态及走向以便及时制定或调整公共关系战略管理决策。光明集团在收购“优诺”一役中败北，存在诸多因素，除了竞争对手“通用”较强这个因素以外，也存在着光明集团对组织内部分析不充分的原因。首先，缺乏国际化经验。光明集团的“走出去”战略的准备工作开始于2009年下半年，在国际并购市场上仍属于“新兵”。光明的海外扩张之路是从零开始的，以竞标方式收购以及许多战略决策对于光明而言都是第一次，因此对于通用可能出的牌缺乏提前预判。在光明财务总监曹晓风看来，光明真正的软肋还在于公司国际化水平较低，在业务拓展和国际化人才积累方面都需要大大提高。其次，国企背景使其饱受质疑。法国舆论多次强调了对于中国企业窃取其技术和品牌的担忧，法国政府曾表示，酸奶是法国的一项战略资产，政府支持的基金可能会以股东身份参与进来，因此国际企业或者法国公司应成为优诺的首选。尽管光明之后实施的一系列公关活动扭转了一定的舆论劣势，但是国企背景仍然使其收购动机受到质疑，成为相对于其他竞标者的弱势。

3．界定并管理战略性利益相关者的关系。任何组织都希望在所有公众中树立良好的形象，但因组织用于公共关系的物力、财力有限，这就要求组织将目标集中在与组织有实际和潜在利益关系或影响力的特定利益相关者，确定战略公众，了解他们的利益所在，并利用所有可以利用的工具和技巧与他们进行沟通，满足他们对相关信息的需求。中国企业“走出去”时非常关键却经常被忽略的一环就是进行战略性利益相关者关系的界定及管理，而是简单地把国际公众类同与国内公众一样进行管理，往往就会出现并购经营失败、矛盾冲突频发的状况。一般而言，中国企业“走出去”过程中管理战略性利益相关者的关系包括三个方面（：1）建立关系：主动向国际公众介绍自己，尽量使与企业经营发展有密切关系的各类公众了解组织、关注组织、接近组织，以取得各类国际公众的信任和支持；（2）维持关系：通过各种渠道和采用各种方式持续不断地向国际公众传递组织的各种信息，巩固、维持与公众的良好关系和组织形象；（3）修补关系：在组织不期望的事件发生后，采取相应的措施补救，对严重受损的组织形象及时纠偏、矫正，挽回不良影响，重新树立组织的良好形象。2004年联想在完成收购IBMPC业务这项金额达17.5亿美元的并购交易时，采取了一系列有效管理利益相关者的妥善安排：（1）IBM员工和美国公众。联想宣布在合并后的新联想中，IBM仍将占有18.9%的股份，这使原IBM员工和美国公众更容易接受并支持合并方案；（2）IBM股东。联想在并购融资中引入德克萨斯太平洋集团等三大PE作为战略投资者，另IBM股东更加信赖合并方案能够带来的收益；（3）美国外国投资委员会。联想及时联合IBM主动向美国外国投资委员会提出予以审查的申请，并对美国外国投资委员会提出的质疑和问题，根据提前做出的预案做出了合理的解释和保证；（4）IBM高层管理者。联想在并购之前及时披露新联想公司规划：在企业领导安排上，IBM高管沃德出任联想集团CEO，新联想总部将设在美国纽约。虽然在后期制度融合建设方面IBM做得不甚理想，但界定并管理战略性利益相关者的关系还是为“走出去”的第一步奠定了扎实地基础，并取得了良好的效果。

4．制定具体的公共关系战略和战术计划。根据公共关系战略目标、发展战略重点而制定阶段性规划和策略，具体包括长远规划和短期规划的整合、组织利益和公众利益的整合、传播工具的有效整合、社会资源和组织资源的整合。由于可操作性是战略和战术计划的基本要求，因此，中国企业“走出去”过程中制定具体的公共关系战略与战术，特别需要注意时间划分及定点的问题。在制定公共关系战略的时候，媒体关系和沟通模式选择也是很重要的考虑因素。同样以吉利成功收购沃尔沃为例，自2002年起，吉利即开始对包括沃尔沃在内的海外可能的并购对象进行过梳理和跟踪研究。2007年在向沃尔沃提出收购意愿后，吉利马上成立专门的项目组开展了三方面的工作：（1）对目标公司更加全面、细致的研究；（2）制定收购总体战略；（3）制定整个操作的细致时间表与规划。同时，吉利还聘请了国际并购经验丰富的专家团队来确保战术计划的成功。在专业机构帮助下，收购过程中的所有危机点都在吉利的掌控范围内。

5．开展公共关系实践。战略管理模型通常强调“内外”平衡兼顾，即将组织使命与外部环境因素结合起来加以考虑。公共关系战略在中国企业“走出去”过程中运用的最后一步即指导企业开展针对国际公众的公共关系实践。公共关系实践的内容包括了：1）确定组织的愿景、使命和价值观及基本陈述；2）客观描述组织的现状，了解组织自身的条件和能力；3）调查和评估组织的外部环境，包括竞争态势和一般背景；4）进行交互式机会分析，即根据组织现状与外部环境之间的匹配情况，发现尚未利用的潜在机遇；5）识别有效机会，即根据组织使命对各种可能性进行筛选；6）根据利用这些有效机会的需要，制定公共关系的长期目标和大战略，并根据长期目标和大战略制定年度目标和短期战略；7）合理配置人力资源，建立恰当的组织形式、技术和激励系统，整合组织内部、外部信息沟通网络；8）公共关系战略的实施与效果评估。

作者：袁王珏单位：上海外国语大学