集团企业财务管理论文

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一、我国集团企业财务管理存在的问题

（一）财务管理制度不健全。我国不少集团企业财务管理制度不健全，特别是那些通过行政手段组建的集团企业，更是缺乏从集团层面规范成员企业财务管理行为的制度，从而导致成员企业财务管理各行其是，不仅降低了集团企业整体的财务管理效率，更重要的是增加了其整体面临的财务风险。

（二）会计核算基础性工作不到位。对集团企业而言，会计科目设置、会计政策和会计估计等的统一是会计核算的基础性工作，是其财务分析数据准确性的前提条件。然而，不少集团企业该项工作不到位，导致各成员企业对同一事项的会计处理不同，从而给母公司报表合并和财务分析带来很大困难，甚至影响合并报表及财务分析的准确性。

（三）资金管理效率不高。在资金成本不断高企的现代经济中，资金的管理效率对企业的经营业绩至关重要，甚至可能关乎企业的生死存亡。然而，目前我国不少集团企业资金管理效率不高，各成员企业自行融资、各自管理资金，从而造成资金使用成本高、余缺不均衡、管理效率低下。

（四）财务管理信息化建设滞后。财务管理信息化是提升企业财务管理水平的重要手段，受我国日益严格的监管要求及企业自身可持续性发展意识不断增强的影响，具备一定规模的企业均进行了财务管理信息化建设，用友、金蝶、SAP等ERP软件对提升我国企业财务管理水平发挥了积极作用。但是，集团企业的财务信息化与单体公司是不同的，集团企业的财务信息化要求各成员企业使用相同的财务核算软件，即使部分成员企业确实因业务差别过大而需要使用与集团企业主体不同的财务核算软件，也应该与集团企业主体财务软件的数据实现对接。然而，现实情况是，我国不少集团企业尚未对成员单位的财务管理软件进行统一，也未进行底层数据的对接，母公司无法即时提取成员企业的数据，从而影响了集团企业财务管理效率。

二、加强我国集团企业财务管理的理论分析

根据母公司与成员企业的责权利关系，财务管理体制分为集权型、分权型和混合型三种：集权型财务管理体制是指母公司拥有高度的财务控制权，各成员企业只是被动地执行母公司的财务决策。该模式下，母公司对成员企业拥有绝对控制力，便于母公司对集团企业财务的统一管控，但却会使成员企业财务丧失积极性和创造性，导致决策失误的风险压力过度集中于母公司。分权型财务管理体制是指成员企业拥有很大的财务管理自主权，母公司主要负责重大财务战略问题的制定。该模式有利于调动成员企业的积极性和创造性，提高决策效率，但容易降低母公司的控制力，导致财务协调成本过高，从而损害集团企业整体利益。混合型财务管理体制是指涉及发展战略、重要资金管控等具有战略性的重大事项实行高度集权，母公司决策后要求成员企业严格执行，而其他事项特别是各成员企业日常财务事项，原则上母公司不做过多干预，给予成员企业足够的自主权。该模式综合了集权型和分权型财务管理体制的优点，同时又避免了各自的不足，既保证了母公司对重大事项的统一决策，有利于提升集团企业整体的经济效益，又给予成员企业日常财务管理方面足够的自主权，有利于调动其积极性和主动性。混合型财务管理体制是经实践验证的、较好的财务管理模式，有助于解决目前我国集团企业财务管理中存在的问题，因此应以此种模式为基础加强我国集团企业财务管理。

三、加强我国集团企业财务管理的现实意义

以混合型财务管理体制为基础，加强我国集团企业财务管理，具有重要的现实意义。

（一）有利于规范成员企业财务管理行为，降低财务风险。集团企业普遍层级较多、构架复杂，各成员企业的财务管理水平不同，从而导致集团企业整体面临较大的财务风险。通过建立健全各项财务管理制度、实行资金的集中管控等手段加强集团企业财务管理，有助于规范成员企业的财务管理行为，降低财务风险。

（二）有利于强化母公司在重大财务问题上的统一领导，提升集团企业整体经济效益。混合型财务管理体制赋予母公司在重大财务问题上的高度集权，通过推行全面预算管理体制、加强内部控制建设等手段，加强集团企业的财务管理，有利于保证母公司在重大财务问题上的统一领导，提升集团企业整体经济效益。

（三）有利于赋予成员企业一定程度上独立的财务决策权，调动其积极性。混合型财务管理体制理清了母公司与成员企业在财务管理上的权限分配关系，对于限额以下投融资行为、具有自身特殊性的财务事项等赋予成员企业独立的决策权，从而有利于调动其积极性。

四、加强我国集团企业财务管理的建议

基于上述分析，以混合型财务管理体制为基础，我国集团企业应从以下几方面来加强财务管理：

（一）建立健全各项财务管理制度。“没有规矩，不成方圆”，财务管理制度是规范企业财务行为的准绳，是最基础性工作，对集团企业更是如此。母公司应建立健全各项财务管理制度，尤其应统一会计政策和会计估计，设置统一的会计科目体系，保证会计核算的统一性和准确性。各成员企业应参照母公司的财务管理制度，制定具有本公司特点的实施细则。母公司内部审计部除进行财务收支合规审计、领导任期经济责任审计外，还应对成员企业执行母公司各项财务管理制度的情况进行定期审计，并根据审计结果提出相关制度的优化建议。

（二）实行资金的集中管控。通过对集团企业整体资金的集中管控，母公司既可以实现对成员企业资金流的随时监控，降低财务风险，又可以利用集团优势从总体上降低融资成本，实现集团企业整体效益的最大化，是集团企业加强财务管理的重要途径。由集团内各成员企业共同出资成立财务公司是目前流行的资金集中管控模式，其运作方式如下：各成员企业统一在财务公司开设账户，各成员企业的结算业务均由财务公司以一个户头对口银行办理，各成员企业因业务所需的货币资金也由其统一拨付，从而在大量节省结算手续费的同时，还强化了母公司对成员企业资金流向和状况的监控。同时，作为非银行金融机构，财务公司具有吸收存款、发放贷款的资质，因此可以通过吸收存款的方式把成员企业的闲置资金汇集起来，再以低息贷款的方式提供给缺乏资金的成员企业，从而调剂了资金余缺，提高了资金使用效率。

（三）强化对投资行为的监管。作为企业最重要的经济行为之一，投资的成功与否甚至可能涉及到其生死存亡，特别是对于层级复杂的集团企业，更应高度重视对投资行为的监管。母公司应建立完善的投资管理制度，根据市场状况和自身特点，确定符合集团整体发展要求的投资方向，并对投资行为的分级审批权限作出明确规定：限额以下的投资，各成员单位在经完善的可行性论证后，可自行决策，但须将相关资料报母公司备案；限额以上的投资，需进行完善的可行性研究论证，并将相关资料报送母公司，由母公司审批。同时，母公司应对成员企业的投资行为进行严格的跟踪管理，定期评估投资效果。

（四）推进财务信息化建设。财务信息化实现了财务数据的即时传输、合并报表的实时生成及跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析，弱化了层级结构复杂化给集团企业财务管理带来的困难，是集团企业提升财务管理水平的重要手段。因此，集团企业应加强财务信息化建设，根据财务管理的实际情况统一各成员企业的财务软件，即时部分成员企业确实因业务特殊性而无法和母公司使用相同财务软件，也应通过技术开发实现数据对接。有条件的企业可以上线供应链、决策支持等信息化模块，并和财务模块对接，实现业务数据和财务处理的同步。同时，应加强对信息化软件的维护，指派专人从事系统管理，保证信息系统的安全运行。

（五）加强内部控制建设。内部控制是为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，利用企业内部分工而产生的相互联系、相互制约的关系，由企业治理层、管理层和其他人员设计与执行的政策及程序。母公司应加强内部控制建设，认真梳理生产经营各环节的流程、风险点及防范措施，建立完善的筹资、投资、资金运用和收益分配事项及相应的资金收付审批流程及权限控制。成员企业应参照母公司的内部控制制度，建立自己的内部控制制度，并严格执行。母公司和成员企业间相互协同的内部控制，规范了集团企业整体的财务管理行为，控制了财务管理风险。

（六）推行全面预算管理体制。全面预算是以销售预测为起点，以实现目标利润为导向，对生产、成本及现金收支等进行预测，通过编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，来反映企业未来期间的财务状况和经营成果。全面预算应坚持财务牵头、全员参与的原则，以自上而下的方式进行：母公司根据整个集团的发展战略，在对市场进行科学预测的基础上提出预算目标，并将之分解下达给各成员企业。各成员企业结合自身实际情况编制本企业的预算草案并报送母公司财务部，由其汇总后协调母公司领导层、相关部门及成员企业对预算数进行调整，最终形成预算审定稿，在经必要的审批程序后，由母公司财务部将其中的关键指标下发给成员企业执行。已经审定的预算不是一成不变的，每年年中可以允许各成员企业根据市场形势的变化进行调整。同时，应加强对预算执行的监控，母公司应定期召集“预算执行情况分析会”，了解成员企业的预算执行情况，并督促其按计划执行。全面预算管理体制使母公司能够定期了解成员企业进而集团整体的预算完成情况，并进行相应的决策调整，同时保证了成员企业的生产经营服从服务于集团整体的发展战略，加强了对成员企业的控制力。

作者：孟凡强单位：南京国资投资置业有限公司