企业深化预算管理的措施思考
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(1)对全面预算管理认识不足。一方面，很多房地产开发企业在进行预算管理时，只局限于传统预算，重点关注如何降低成本费用。另一方面，存在“编制预算纯属财务行为”的误区，除财务部门外的其它部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认，有的将则将预算和计划相混淆，使其等同于财务报表。这样的预算往往缺乏可操作性。
(2)预算目标与企业战略目标相脱节。由于地产行业缺乏规范的预算管理体系，因而许多房地产开发企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，并且通常是单项预算，项目建设周期考虑不够，导致企业战略实施缺少科学的预算支持。
(3)预算编制不合理。由于房地产行业是近年的新兴行业,尚未很好形成自身所开发的各种房产品类型(如住宅、商铺、写字楼、酒店等)的企业标准和国家预算定额,缺乏一套完整的全面预算标准作指导，因而实际做起预算来难免凭经验估算,带有一定的随意性,与实际情况偏离较大，导致预算失去了应有的指导意义。
(4)缺乏预算执行的监控、反馈、激励机制。有的房地产开发企业预算管理往往只停留在预算指标的下达，在预算的编制和汇总上，不注重对预算的执行和监控。虽然对预算的编制很重视，专门成立了预算职能部门进行预算编制，但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与，没有建立有效的预算反馈机制和执行分析机制。同时，也存在考核和激励机制缺失或落实不到位的问题，不能有效实施全面预算管理。
(5)预算执行效果不理想。有的房地产开发企业为赶工期、抢进度，经常出现“无图纸先施工”，“三边”工程屡禁不止，设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算突破施工图预算，预算管理形同虚设。
2.1完善房地产开发企业全面预算管理组织体系建设(1)要提高预算管理的权威性，增强全体员工的参与和配合意识。房地产开发企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在项目开发全周期的各项活动中都要认真执行，提高预算的控制力和约束力。当遇到投资额大、开发周期长、经营风险大的工程项目时，预算工作内容涉及到企业的前期、设计、工程、营销、财务等各个方面和部门，环环相扣、密不可分。房地产开发企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，组织企业全体员工主动参与预算的策划、编制、控制，增强预算管理工作的合力。(2)房地产开发企业应建立各级全面预算管理组织机构，负责各项算的讨论、修改、报批、下达、考核，以及通报分析预算的执行情况。预算编制应自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总。预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标。组织各部门对目标进行细化、分解。分析、评价项目开发期经营预算和投资预算与企业战略目标是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案。
2.2完善房地产开发企业预算标准根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套完整的房地产项目开发成本、费用科目体系。做好成本核算基础工作，作为项目预算成本、费用的依据，指导项目的预算工作，根据所开发的房产品类型，不断积累和完善，逐步形成企业自身的成本费用定额标准。
2.3改进房地产开发企业全面预算编制方法房地产开发企业要进行高效预算管理，就要聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、目标成本、销售费用率、管理费用率、投资回报率、经营活动现金净流量等。同时，还要建立起符合房地产企业业务特点的编制方法，主要包括以现金预算为中心；以目标成本为基础；以营销措施为手段；以滚动预算为主要编制方法。
2.4注重房地产开发企业全面预算实施的过程控制房地产开发企业通过编制项目目标成本费用，以指导整个项目开发过程各阶段的成本费用管控工作，做到事前、事中及事后全过程控制，实施动态管理手段，严格控制项目成本和费用，降低成本耗费，节约资金流出，提高经济效益，保障项目及时优质完成，降低项目投资风险。事前预测，在项目可行性方案论证时，应对各类房产品的内部收益率进行测算。预算的编制必须打破设计先行的传统管理模式，设计阶段已决定了房地产项目成本的大格局，因此房地产企业的项目预算应走在设计的前端，对所开发项目定位有足够的论证和测算依据。事中控制，是预算管理的关键环节。企业应围绕资金管理和成本管理两大主题，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。在具体控制形式上，可考虑建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况进行通报，对于出现差异的要找出原因与明确责任部门(人)。事后评价，主要是改变传统的考核模式，避免简单地将差异界定到执行部门上，要从指标指定、环境影响、上下游部门的配合等方面查找原因。此外，要考虑将预算管理的关键指标纳入绩效考核指标中，在KPI中设置预算执行情况的对应指标，如“超资金预算率”、“预算执行率”等，再根据不同指标设置预警控制值，对执行情况进行实时监控以客观地反映出部门业绩和价值，明确责任，兑现奖惩。
2.5严格房地产开发企业预算调整管理主要应掌握以下要点：一是不得随意调整。要强化预算的“法律效力”，预算方案一经批准下发，一般情况下不得随意调整预算。二是深入分析采取措施。对于超预算或需预算外支出，应当深入分析其原因，如是必需的或原预算存在漏项的，则应通过相应审批后方可调整，如存在人为因素或可有可无的，则不能随意调整。如属预算执行时存在问题，则需追究相关负责人责任。三是主动调整。当外部环境或集团战略发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况，在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化的目的，确保企业战略目标的实现。
2.6建立健全房地产开发企业全面预算管理信息系统利用信息化系统推进房地产企业全面预算管理，建立一个全员参与的全面预算管理系统平台，可以进一步规范预算管理，赋予高度透明的预算体系，打破预算信息沟通的壁垒，将各责任人、部门的预算与集团的战略目标统一起来，实现真正意义上的全面预算。引入比较成熟的用友软件等全面预算管理系统或在此基础上进行二次开发，使得全面预算管理工作能够高效、直观、科学。通过ERP系统是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。因房地产开发企业数据来源广泛，通过ERP或其他应用信息技术能够最大的信息集成并进行筛选，可优化企业业务流程，改变原职能部门管理分割局面，实现销售到收款、工程进度到付款等各个业务环节流程化作业，真正满足企业资源的共享和统一管理，有效地提高企业的预算管理水平。
综上，房地产开发企业全面预算管理应该树立全员参与意识、充分发挥预算管理的激励作用；要注意提高预算编制的准确性、信息的及时反馈；预算管理应与企业战略紧密结合,使全面预算管理成为企业长期发展战略的基石，完善全面预算管理制度建设；加强预算执行力度，切实发挥预算管控作用；建立健全预算的评价和考核机制。目前，房地产行业已经成为我国国民经济的重要支柱产业之一，行业竞争也日趋白热化。因此，房地产开发企业的管理者亟需从自身管理出发，向管理要效益，同时思考如何实现从粗放式管理向精细化管理的转变。而全面预算管理作为企业内部管理的一种手段，正是有效解决企业管理问题的利器之一。
作者：刘谷单位：中维地产贵州有限公司
