中国企业管理病的治理
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相关文献通常在委托范式和公司治理范式下对前者进行描述。笔者认为，这两个范式均是目标不一致问题的子集，即使经理层致力追求股东目标，公司内部横向和纵向的目标不一致问题仍会出现。如销售部门希望尽量增加销售，但这会增加销售的财务代价，即增大应收账和坏账风险，从而与财务部门以及公司整体的目标产生偏差。又如公司增加研发、培训、促销等方面的开支，目的是要提升企业的竞争力，但由于增加了本期会计费用、减少了本期会计利润、降低了投资回报率，从而与利润中心、成本中心、投资中心的目标相悖，等等。目标不一致引发各种利益冲突，虽然并非中国企业所特有，但中国企业确实比欧美企业严重得多。与国际一流公司相比，中国企业管理能力的最大差距也正源于此。此类管理病的蔓延和恶化，成为中国企业管理现代化的第一大障碍。笔者将其称为“一型管理病”。企业层面与社会层面的目标不一致集中体现在：企业追求商业利益，但社会期待企业在追求利润目标的同时，应对自然环境、公众﹙包括员工、消费者和其他社会成员﹚健康与安全承担必要的责任。如何协调两者间的冲突，达到“1+1>2”的正和结果？到目前为止，学者大多从中国文化﹙特质﹚的层面加以解读。而笔者以为，最根本的原因在于MCS存在巨大漏洞且未得到适当修补。
资源共用池问题MCS还要面对共用资源池①问题，笔者将其称为“二型管理病”。在会计利润体系下，公司的资本﹙包括固定资本与流动资本、有形资本与无形资本﹚虽然在外部资本市场实行风险定价，但在公司内部单元间的资本配置决策、业务评价和奖罚体系中并不存在类似的定价机制。在这种情况下，公司资本如同内部各个单元免费使用的“共用资源池”，同自然界中的环境资本如土壤、森林、渔场、牧场、地表水或地下水、空气等一样，是免费使用的共用资源。免费和开放式的使用，使得内部各单元没有节制和高效利用资本的合理动机，从而导致对资本的无序争夺，引发和加剧了资源紧张、发展的不可持续和各方利益的冲突，产能过剩和资源浪费也由此而生。在社会层面，则导致了生态和环境资本的滥用以及公众健康与安全资本的普遍不足。
管理革命：从会计利润体系到EVA体系目标不一致和共用资源池问题如同慢性病一样，每天都在损耗国家和企业的活力、竞争力与凝聚力。在商业管理与公司治理②视角下，这两大管理病症均与会计利润体系相伴而生，并且相互作用，形成恶性循环。但由于两者的症状和关联机制相当隐秘，人们很难将会计利润体系到EVA体系的转型与管理革命联系起来。笔者以为，这一转型之所以具有“革命”意义，是因为EVA导向的MCS并非对利润导向的MCS进行简单改良，而是一种根本替代。就如同不是把胶卷相机做得更精致，而是以数码相机取代胶卷相机一样的道理。对此，下文将作进一步分析。
会计利润体系下的共用池问题
在一个典型的会计利润体系下，内部单元和个体将呈现怎样的行为特征？下面以表1为例加以说明。表1显示，两个内部单元A和B创造的会计利润相同，但A所使用的资本只有B的一半，A的资本使用效率﹙即资本报酬率﹚为B的两倍。但在会计利润体系下，两者的绩效相同，因为资本因子在该体系中缺失了。由于资本的获取和使用没有任何合理的定价机制———与其风险相称的最低回报率要求，所有资本都被免费使用，企业内部的资源共用池问题由此得以滋生和恶化。学界很早就观察到了公司外部各种形式的共用资源池问题，包括自然环境、城市交通系统、公共预算和政府间财政体制中的共用池问题等，但很少有人意识到会计利润体系在公司内部导致的共用池问题几乎同样严重。事实上，二者不仅有共同的根源———定价机制缺失使个体感知和在乎的私人成本远低于真实的社会成本﹙即外部性﹚，还有共同的表现形式———对稀缺资源的无序争夺，以及共同的后果———资源的浪费、滥用、枯竭和发展的不可持续。简言之，在缺失定价机制的共用资源池中，个体关心的只是如何争夺更多的资源，而不是资源的有效利用。只要观察一下会计利润的计算方式，公司层面上的共用池问题即可得到很好理解：会计利润=使用的资本×资本报酬率。这一公式表明，赚取会计利润的方法有二：一是争取更多的资本，二是提高资本报酬率。由于后者往往需要付出艰巨努力，所以追求资本的规模就成为增加利润的首选方式。中国企业的“二型管理病”———共用池问题，只有放在这个背景下才能得到适当理解。此类管理病有两个典型症状：一是企业内部的部门本位﹙山头﹚主义、无休止的资本争夺和由此引发的利益冲突；二是企业整体和许多行业日益严重的产能过剩。无论是微观、中观还是宏观层面，资源浪费已经演变为一场真正的灾难。究其根源，并非市场机制失灵，而是国家和企业层面的MCS失灵，即没能将稀缺资源的定价机制充分融入到决策制定、业绩考核和激励﹙奖罚﹚系统中。经济学基本原理告诉我们，合理的定价是资源最佳利用的前提条件。当技术困难或其他原因使得价格机制不存在时，适当的做法就是模拟出类似市场定价的价格机制。当模拟定价机制不可行时，稀缺资源的配置就只能借助于替代性机制：配给制。这种机制通常需要借助等级式权威体系来实施。然而，配给制本身无法解决一个根本性的识别问题：资源配给到何处才可能产生最高回报？由于这一原因，配给制通常不能带来效率。中央指令性计划经济本身就是一套大型的配给体制，其效率之低无需多言。目前许多城市为应对交通紧张采取“单双号”限行也属于配给制。配给制的最大弊端在于：那些被赋权使用稀缺资源的人，通常并非那些最能有效利用资源的人，从而形成“劣币驱逐良币”的逆淘汰机制，令稀缺资源大量流向那些低效使用者。从某种意义上，中国现行的公共预算资源系统也采取了同样的配给制模式，甚至不良的政治体制、干部人事管理体制和政府管理体制造成的最大“国殇”亦源于此。在所有免费或近乎免费配给的场合，个体不会感知和考虑资源获取与使用的真实社会成本，因而他们追求的是“更多”而非“更好”。因此，所有形式的配给制都无法解决共用资源池问题，除非采取某种将外溢﹙社会﹚成本内部化的机制。这种机制要么是标准的市场定价机制，要么是该机制的某种模拟。就公共预算制度改革而言，其所模拟的机制应能有效促使政策制定者就其政策筹划和预算制定采纳更为全面的成本收益观，使其更完整地确认其政策的边际社会效用与边际社会成本［3］。类似的思考同样适用于其他各种场合的共用池问题。在会计利润体系下，公司内部所实行的也是一种资本﹙资源﹚配给制。尽管每个内部单元都需要占用资本来赚取利润或获取利益，但却无需为其资本占用付费，且无论占用多少都是如此。这就鼓励了各单元使出浑身解数来争取对其有利的资本地位。结果，一方面公司整体的资本相当紧张，另一方面内部的资本闲置或产能过剩又非常普遍。可见，正是会计利润体系为企业的“二型管理病”提供了滋生的土壤。
会计利润体系下的目标不一致问题
除了要有合理的定价机制，资源的最佳利用还应满足另一个条件，即资源使用的预期回报率必须高于所要求的最低回报率。在公司财务中，最低回报率通常被表述为贴现率或资本成本，其合理值主要取决于特定的风险水平，而不同的行业这一风险水平会表现出相当大的差异。在投资决策中，资源使用的预期回报率要高于所要求的最低回报率得到普遍认可并被广泛采用。该标准隐含的经济学逻辑十分质朴：在特定的风险水平上，所获收益必须高于所付成本﹙包括资本成本和其他成本﹚。既然如此，公司所有者乃至社会对公司决策的最佳标准决非会计利润。因为会计利润管理体系要求的只是正值的资本回报率，而非高于资本定价﹙资本成本率﹚的回报率，公司或其内部单元只要保证资本回报率高于零，就必定会产生正值的会计利润，因而那些低于最低回报率的投资或活动会得到鼓励。由于投资决策和行为活动采用了错误的导航仪，会计利润体系驱使公司和内部单元“做大”而不是“做强”。长此以往，越来越多的资本被错误地配置到那些不创造价值、只创造会计利润的活动中，终致与股东、公司整体或社会要求“获得高于最低回报率的预期回报率”的目标背道而驰。表2反映了这种目标的不一致。从表2可以看出，由于预期回报率高于资本成本率，项目X显然是一个有吸引力的、可以创造价值的项目。但赢利能力高的A部门将倾向于拒绝该项目，因为采纳该项目将降低该部门的回报率。在会计利润体系下，这意味着A部门的业绩为差且奖金减少，由此引发典型的目标不一致问题。另一方面，获利能力低的部门B倾向于采纳该项目。这里的问题在于：基于公司的整体利益，公司﹙或股东﹚很可能期待由赢利能力高的部门采纳该项目，或许因为此类部门投资经验和管理能力更胜一筹。再延伸思考一下：A部门将有动力剥离或出售任何现有的、预期回报率低于部门实际回报率﹙15%﹚但高于资本成本的资产，尽管这会减损价值。如此一来，目标不一致问题再次产生。项目Y显然是减损价值即浪费资源的项目。但B部门会怎样考虑呢？———当然采纳。因为采纳Y项目将会提高部门的实际回报率，这同时也意味着B部门业绩变好且奖金更多。资源的最优配置要求公司放弃预期回报率低于资本成本的项目或者处置此类资产，但此类能增加公司价值的决策和行为不会在低赢利部门发生。事实上，拒绝好的选择、采纳坏的选择不仅出现在投资决策中，也会出现在公司的业绩评价、激励机制、内部转移定价、内部成本费用分配、公司预算等许多领域。与资源共用池问题一样，目标不一致在公司内外也具有普遍性、持久性和严重性的特点与后果。目标不一致的“一型管理病”与资源共用池的“二型管理病”相互作用，成为困扰中国企业管理的桎梏。从根本上讲，中国企业与国际一流公司的差距主要不在技术、营销等方面，而是在管理方面，并集中体现为应对资源共用池和目标不一致问题的相关制度安排和能力上的差距。资源共用池问题主要影响“可持续”发展，目标不一致问题主要影响“和谐”发展，两者相互作用，既阻碍中国企业的崛起，也阻碍国家的崛起。由此笔者认为，从政治体制改革、政府改革到公司层面的管理改革，最具优先性的课题就在于建立一套有效的MCS来应对这两大挑战。
EVA体系的优势与技术性矫正
1.EVA体系的优势﹙1﹚应对资源共用池问题的优势相对于会计利润体系，EVA体系应对资源共用池问题的优势就隐含在其基本计算公式中：经济利润﹙EVA﹚=﹙资本报酬率资本成本率﹚×使用的资本公式中的资本成本在经济学上可以解读为资本定价，这正是会计利润体系中缺失的因子。在EVA体系下，公司整体或其内部单元使用的资本，包括现金、存货、应收等流动资本以及设备、厂房等固定资本，都被预先设定了相应的价格———资本成本率①。稀缺资源的定价机制自此回归到公司内部，最佳资本占用规模的经济调节机制得以形成，为解决资源共用池问题带来希望。﹙2﹚应对目标不一致问题的优势EVA公式还表明：创造正值EVA的前提是资本回报率﹙预期或实际﹚高于资本成本率﹙资本的价格﹚。但一个预期可带来正值会计利润的选择并不能保证这一点。事实上，许多能带来正值会计利润的选择却会带来负值的EVA。与会计利润体系不同，EVA体系要求公司及其内部单元在决策制定与实施的过程中，所做出的任何选择必须遵循预设的目标，即创造正值的EVA。该目标与资源最佳配置标准﹙资本回报率高于资本成本﹚完全吻合，而会计利润体系则与此相冲突。这一差异形成了EVA体系有望解决目标不一致问题的逻辑基础。表3沿用表2的案例可直观地看清这一点。表3EVA体系下的目标一致例证内部单元A内部单元B项目X：预期回报率﹙%﹚1212资本成本率﹙%﹚88项目Y：预期回报率﹙%﹚77资本成本率﹙%﹚1010预期回报率资本成本率：项目X﹙%﹚44项目Y﹙%﹚33内部单元的理性选择采纳X采纳X拒绝Y拒绝Y表3显示，在EVA体系下，内部单元对本部门的实际回报率的考虑已经不再重要，真正重要的是能否创造正值的EVA，也就是预期回报率与资本成本率之差是否大于零。在此机制下，无论哪个业务单元，都倾向于采纳正值EVA从而选择﹙X﹚，同时拒绝或放弃负值EVA不选择﹙Y﹚。所有的关注点立即转向发现和实现创造价值的选择，会计利润体系中采纳坏选择、拒绝好选择即目标不一致的现象不复存在，选择的导航标准转向目标一致。这就是EVA体系的第二个主要的吸引力。
2.对EVA体系的技术性矫正以上两大吸引力的形成，在很大程度上取决于对“使用资本”的正确度量以及相对精准地确定资本成本，这些都涉及大量技术性问题。为使EVA体系真正有效，有必要采纳四项基本的技术性矫正措施。﹙1﹚对时间范围的矫正。当前为负值EVA的业务并不意味着没有成长性，因此需要估计其未来产生正值EVA的前景。﹙2﹚对公司内部常见的交叉补贴和转移定价机制的矫正。许多公司故意以某些业务如定价偏低甚至免费销售等来补贴和鼓励其他业务，这就要求在资源配置和外包决策中要仔细识别看似无利可图的业务，并分析在何种情况下可以弥补风险和资本成本。﹙3﹚针对内部资产与成本费用分配不当的矫正。准确计量各内部单元“使用的资本”，需要清晰区分和分割净营运资本和现有的资产，共享的资产如应收、存货和商誉等也需要分配。成本费用的内部分配需要覆盖资本成本和间接费用，后者包括固定沉没成本和期间费用。无论资产还是成本费用的内部分配，选择适当的分配基础，让每笔资产和成本费用能追溯到特定客户和产品同样非常重要。这要求进一步采用作业成本法，但实际操作过程中难度较大。﹙4﹚对不当的成本核算方法进行矫正。传统的成本核算方法不仅忽视或低估资本成本，而且错误地将产能﹙过剩﹚成本和间接费用计入产品和存货成本中。在会计利润体系下，这部分数额可观的成本被当作“存货”隐藏到平衡表中，进一步刺激了过度生产和产能过剩，因而需要矫正。然而，技术性的矫正只是成功实施EVA的必要条件。对管理控制系统﹙MCS﹚进行重新设计，使EVA的逻辑一致、充分和连贯地融入到构成MCS的三个相互关联的模块中，更是EVA体系成功实施的关键所在，这是接下来讨论的主题。
决策标准与MCS的一体化：EVA体系成功的关键
成功的商业管理与成功的公共管理在本质上是相通的：两者都取决于MCS的有效性。无论公司还是政府组织，其正常和良好的运转都需要处理好三个相互关联的基本管理控制问题。首先是决策权的分配———谁负责什么？其次是业绩评价———如何对其负责的领域进行业绩评价？再次是激励机制———怎样将业绩评价结果与奖罚挂钩？本质上，MCS就是一个引导选择和行为的机制，目的在于确保目标一致，用经济学术语表达就是实现“激励相容”。这是公司管理的难题，也是国家治理的难题。只要观察一下目标不一致问题在公司和国家层面上的普遍性、重复性和严重性，就不难理解构造良好的MCS为何如此重要和紧迫。为此，基于会计利润的MCS体系必须改造为基于EVA的MCS体系。这首先要求解决基本的导航问题﹙代表目标与方向﹚，即以EVA体系取代会计利润体系作为决策的标准。只要条件合适，这一标准应尽可能扩展到所有决策，包括投资决策、经营决策和筹资决策等①。无论决策权在公司内部如何配置，决策的标准都应始终如一：只有至少在原则上证明能够创造正值EVA的选项，才能纳入选择范围；只有正值EVA最大的选项，才能被最终选择。这一标准的经济学本质，其实就是要求决策单元必须面对预先给定的资本价格﹙即资本成本率﹚，通过模拟的价格机制在公司内部资本配置中发出正确信号。在公司外部，当市场价格不存在或不能发出正确信号时，市场机制就失灵了。公司内部的管理控制失灵的根源与此类似。正确的导航为构造有效的MCS创造了必要的但不是充分的条件。因为存在这样的可能性：导航是正确的，但MCS每个模块的设计和实施都偏离了这一轨道。几乎在所有公司都可以见到的例子是：销售部门和利润中心的业绩考核，通常只考虑销售额和利润额，而不考虑营运资本，这与EVA体系要求关注公司营运资本的增长率须高于销售额和利润额的增长率相背离［4］。无论是决策权的内部分配不当﹙如该集权的没有集权、该分权的没分权等﹚，还是业绩评价体系抑或激励机制的错误，都会导致目标不一致问题的蔓延。这些方面的混乱信号在会计利润体系下十分常见，如公司目标包括收入增长、利润增长、每股盈余提升等是以会计利润体系为基础，投资决策采纳NPV﹙净现值﹚、IRR﹙内部收益率﹚等标准②，业绩评价是以会计利润为主导，奖罚机制则考虑了许多与会计利润无关的因素，如职务、资历、年龄等。解决的方案很清楚：用EVA体系取代会计利润体系，确保决策标准的设定与MCS的三个模块即决策权的内部配置、业绩评价和激励机制在EVA基础上的一体化。否则，EVA体系失败的风险很高。
结语
本文以明显区别于主流文献的视角，解读了从会计利润体系到EVA体系转换所蕴含的管理变革的含义和意义，以及成功实施EVA所需要的基础条件。非常关键的一点是：EVA体系为推动分权式管理创造了巨大的潜力。分权、业绩评估与激励机制形成了MCS的“铁三角”，全球化和信息革命要求将决策权更近地推向行动执行人，以使企业更加行动灵活、反应迅速，并且使核心部门保持连续的进步。在这种情况下，集权如同建立特权，分权﹙风险与收益并存﹚如同建立价值［5］。目标不一致和共用资源池问题不仅困扰许多中国企业的管理，也困扰公共部门的治理。公共财政资源定价机制的缺失和相关制度安排的缺陷，使政府部门和公共官员每天都受到向不安全领域扩张的诱惑，或者热衷投资于那些与政府职能和公民利益相冲突的炫耀性资产和奢华的办公帝国，其浪费性支出行为与公司内部资本定价机制缺失带来的产能盲目扩张行为如出一辙，甚至有过之而无不及。以此言之，EVA体系的逻辑和规则不仅对公司管理变革意义重大，对政府和公共治理改革的意义同样不可低估。
作者：王雍君单位：中央财经大学财经研究院
