小型创业公司企业文化建设路径研究

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摘要:越来越多小型创业公司昙花一现，其中很大程度在于企业文化建设出了问题，本文收集相关小型创业公司关于企业文化建设情况，并通过SPSS因子分析来探寻共性，最后从“员工与员工互动建设”与“企业与员工互动建设”两条主路径出发构建了小型创业公司企业文化建设的一般路径。

关键词:SPSS；创业公司；企业文化

据统计，2014年～2018年5年时间，我国新登记注册企业数量增长率从45.9%降到10.3%，而注销企业数却从50.59万增加到181.35万。同样，在国外学者研究的美国中小企业中，只能存活年5年以内的数量约占全部的68%(AbdesselamR,2004)。为何这些创业公司没有获得持续性的发展呢？究其原因，多数创业公司是未重视自身的企业文化建设，而致使最终发展动力不足。美国管理行为学著名专家约翰·科特及赫斯克特表示：企业文化对企业长期的经营业绩具有重大影响，其作用不仅仅是促进业绩增长，还能使企业获取更多的直接利润。但是，创业期公司往往会陷入企业文化建设的三大误区里：1.创业期无需进行文化建设；2.创业期企业没有能力进行文化建设；3.把领导文化或口号文化当做企业文化(熊仁宇，2016)。由此，本文通过对现存发展较好的小型创业公司做随机抽样调查，来观察他们企业文化建设的做法，通过SPSS因子分析法寻找共性，进一步探索出小型创业公司企业文化建设的一般路径，为其他创业公司提高创业成功率作借鉴。

一、SPSS实证研究

(一)调查设计。丹尼尔·丹尼森(DanielDennison)是洛桑国际管理学院著名教授，他和小组成员在1995年通过大规模的问卷访谈，设计了一套模型来描绘企业文化。该模型提出参与性、一致性、适应性和使命性来概括总结企业文化的特征，而且该分类模式也以证实了企业文化与企业绩效的显著相关。因此，融合新经济下我国文化结构分为精神层、制度层、行为层、物质层的特征(刘新彦，2017)，在Denison教授等对企业文化四个维度的题目设计和OCQ企业文化量表基础上，构建本次调查的测量表，见表1。之后，根据上述量表制作调查问卷，并采用李克特5级量表评分制，即根据量表选项做法将企业符合程度划分为5个等级，分别为1=“完全符合”，2=“基本符合”，3=“一般符合”，4=“基本不符合”，5=“完全不符合”。样本来自广西各地区创业孵化基地的入驻创业公司，通过随机调查50家企业，剔除不符合条件的企业9家，收回有效问卷41份。最后，采用SPSS19.0作为统计分析软件，对数据分别进行效度分析、信度分析和因子分析。

(二)数据分析。1.效度分析。效度检验目的是测评上表1中四个类别的聚合程度，目前主要通过KMO统计量和Bartlett球形检验加以判断。如表2，一方面，“企业文化建设”内容的Bartlett球形检验结果值远远小于0.05的显著性水平，并且自由度df和sig值显著，说明数据成正态分布符合因子分析的条件，另一方面，根据Kaiser的判断标准，“企业文化建设”KMO值为0.76(0.7<KMO<0.8)表示适合因子分析。2.因子分析。大量数据中必然会存在某些高度相关的，把这些相关变量进行组合，自然形成在同一组内的变量彼此具有高度相关性，而与其他各组的变量只有较少的相关或不相关，把同一组内高度相关的变量集合称为一个公共因子。通过较多的观测变量变为几个公共相关的变量的方法，就称为因子分析法。通过因子分析，就可以更方便找到小型创业公司企业文化建设路径的共性。观察表3，只有前2个成份的特征根值大于1。因此，提取前2个成为做公因子可以反映出原有变量70.385%的情况，信息丢失相对较少，所以本文只提取前2个公因子，就基本可以解释上述12个选项表的变量情况。而通过表4可得，第1个因子涵盖原来7个问题，根据这7个问题的特征可以重新命名为“员工与员工互动建设”，第2个因子则涵盖了原来5个问题，命名为“企业与员工互动建设”。由此，可以将原假设的企业文化建设的四个维度：精神建设、制度建设、行为建设和物质建设，重新组建为适合小型创业公司企业文化建设的二元维度：“员工与员工互动建设”和“企业与员工互动建设”。3.信度分析。对上文因子分析出的企业文化建设的两公因子进一步做可靠性分析，由表5可知第1个因子检验值为0.907，第2个因子检验值为0.912，说明这两因子都是非常理想可靠，因此将小型创业公司的企业文化建设分为上述两个方向做企业文化建设是非常可靠的。

二、小型创业公司企业文化建设一般路径

(一)员工与员工互动路径。1.员工关系简单化。创业前期核心在生存，始终以市场反应和客户服务为中心，这时候的员工更像是一群志同道合的朋友，没有层级之分，而企业在步入稳定的正轨之前，都要保持信任和简单的合作氛围，才能最大程度减少内损，集中力量经营业务。作为中国创业代表的马云，在创建阿里巴巴公司过程中就形成了十分鲜明、独特的企业文化，并实现了有效落地，这给后来的创业公司具有很强的启发意义。阿里文化的第一阶段是从2000年3月至2001年3月在湖畔花园的时期形成的，当时定位“可信、亲切、简单”的企业文化(骆正清等，2013)。可信即值得信赖，这是核心价值观，做诚信的人；亲切凸显出员工之间、员工与客户之间拥有家人一样的情感；简单表示阿里当时产品简单好用，也代表企业人际关系的简单。2.组织结构扁平化。雷军创立小米公司设立组织结构是：联合创始人、部门主管和部门员工3个层级。小米公司不会让每个团队太大，体量稍大就会被分拆为小团队。靠这种扁平式的组织结构有利于推行小米公司倡导的社群文化，即“用户导向、用户驱动”，更好地与用户融合、与用户近距离互动，最后营造出自由、平等、轻松的伙伴式工作氛围(郝旭光等，2017)。小米员工这样描述到：“我们没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴，我们讨厌冗长的会议和流程，在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。”(栾玲，2016)。这样的设计，符合小米公司“专注、极致、口碑、快”的企业精神。所以，组织结构扁平化会让员工排除职位晋升的欲望打扰，而晋升的结果表现就是加薪，创业成员就能够更加专注在自己的工作岗位上，争取把事做到高效和极致。3.员工身份标签化。一家有企业文化灵魂的公司，员工通常会对公司充满归属感和自豪感，会习惯性自称“XX人”。例如，华为公司的员工在外会介绍自己“我是华为人”，而这简单的三个字就自然地让听者联想到：华为公司的狼性文化和无数兢兢业业、埋头苦干的员工。这就是标签效应，正如美国心理学家贝科尔认为：“人们一旦被贴上某种标签，就会成为标签所标定的人。”因此，企业利用好标签理论，可以对员工起到很好的正向激励作用。4.核心员工荣誉化。小型创业公司人员数量较少，一部分人会成为企业的核心员工。核心员工如果被树立成榜样，给于相适应的荣誉，新员工就会主动认识企业文化。同时组织要提供有效的沟通机制，増大核心员工和非核心员工的接触机会。例如，餐饮界耳熟能详的海底捞公司，在创业之初的员工发展晋升通道设计上，就要一条是依据评荣誉先进来升职加薪的。海底捞制定出“新员工——合格员工——一级员工——先进——标兵——劳模——功勋”这样的荣誉称号顺序，显然，能获得以上称号的员工是核心员工，也是将海底捞文化和精神贯彻到极致的优秀员工，对他们的嘉奖就是对企业文化的正强化。

(二)公司与员工互动路径。1.招与企业文化契合的员工。经调查，小型创业公司经常面临招不到人的问题而忽略对员工的甄选。小型创业公司如果不认真考虑来求职者的个人特征和价值观是否与企业文化和公司发展想符合的问题，而只看重眼下能力或资源而忽视与企业文化契合度的话，后期会造成不可估量的损失。例如，与自身企业文化不匹配的新员工工作一段时间后，会发现存在较大的沟通成本，甚至影响到公司内部的员工关系和工作氛围等问题。2.适度培训开发和团队建设。公司创立之初其企业文化并不被社会所知道，新进员工对企业文化的认识没有概念或比较模糊，因此必须将企业文化培训作为重要环节纳入到新员工培训中，基于小型创业公司规模小，缺乏资金的问题，关于企业文化的培训，可以建立有效的沟通通道，需要创始人以身作则，在相关场合，以座谈，演讲或是团建活动等方式让每一位员工都能去认识、接受和跟随执行。3.纳入薪酬管理和考核激励。企业文化建设渗透到日常员工的工作当中，意味着每个员工在工作中都能遵循企业文化约定的价值观去做决策，而减少自我判断做成的分歧。与企业文化相关的要求纳入到平时人事部的薪酬绩效考核计算中，这致使员工的行为在利益趋同下，能自然与公司的企业文化保持一致，极大程度上有利于企业文化的践行。

(三)企业与员工二元企业文化建设路径模型。如上文所述，本文根据因子分析出来的的结果，将小型创业公司企业文化建设路径分为2条主路径，我们把“员工与员工互动”称为路径1，“企业与员工互动”称为路径2，根据上述数据分析的过程可以看出路径1占有更多权重，作为小型创业公司文化建设更看重的是员工之间的关系建设，同时路径2自身产生效果同时，也是为实现路径1提供了推动和保障，具体如图所示。

三、结论

小型创业公司在不断发展的过程中，企业文化建设会发挥至关重要的力量，尤其是提升企业内部生产力和外部竞争力，创业者应高度重视，从小做起。本文基于人力资源管理的视角，利用SPSS因子分析法得出适合小型创业公司企业文化建设的2条主路径：把握员工与员工的关系建设，企业与员工的关系建设两个基本路线不动摇，以员工与员工互动为主线，朝着简单化、扁平化、标签化和荣誉化四个方向开展工作，再配合企业与员工互动为辅线，在招聘、培训和考核上用心管理员工、开发人力。最后实现创业公司从小型到大型，从创业到守业。

作者:陈志强 单位:广西大学