现代企业财务管理的革新
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所谓的三个关键，即细化标准、深入业务、深度集成。其中，标准的建立和完善，重点是基于生产经营要求建立资源分配标准定额库，以企业ERP系统中的历史数据为依托，根据相关数据不断创新财会业务流程。深度集成，则体现为企业整个预算流程与企业业务流程的深度集成，预算系统与ERP系统、会计核算、资金、成本管理等基于价值管理的信息系统高度集成。全面预算要解决的不仅是财务问题，而是把战略管理当成预算的核心目标，因此企业由财务预算管理向全面预算管理转型的任务非常艰巨。全面预算不是财务一个部门的事情，而是涉及到企业的方方面面，涉及到如何与集团整体业务模式、管控模式相匹配，涉及到成本费用构成特点和管理难点相匹配的问题，只有明确这些，才能明确预算总体目标并借助信息化工具设计出贴合实际、具有可操作性的全面预算。
2现代企业财务管理的措施
2.1加强资金管理资金管理不容忽视
众所周知，企业以盈利为目的，在此经营思想指导下，难免有企业刻意追求高收益、高利润，认为利润显示的数值高就是经营有成效的表现。实际上，利润并不代表企业有充裕的流动资金(即现金流)。从企业整体发展看，贯穿于企业每个环节的流动资金比利润更为重要。企业在销售商品、提供劳务，或出售固定资产、向银行借款时都会取得现金，形成现金的流入。而企业为了生存发展，需要购买原材料、支付工资、构建固定资产、对外投资、偿还债务等，这些活动都会导致资金的流出。如果企业没有足够的资金来应对必要的业务支出，结果可想而知。比如，有些企业虽然账面盈利颇丰，却因资金量不充沛而亏损乃至倒闭，因为资金量不足说明企业赚的钱还在别人的口袋里，也许过了一两年，这些应收账款就成了烂账。而有些企业的经营性资金量净额远远超过净利润，意味着其获得现金的能力极强，未来业绩增长有较大保障。由此可见，企业的持续性发展经营靠的不是高利润，而是良好、充足的资金保障。面对日益激烈的市场竞争，企业应正确界定资金与利润之间的差异，通过提升资金管理水平，合理地控制营运风险，提高整体资金的利用效率，从而加快发展。
2.2加强成本管理
成本是企业管理人员最为关心的问题之一，如何降低成本，减少材料的使用量，提高生产效率，将直接影响到企业的生存与发展。加强成本管理，须重点关注以下三点：第一，提高企业成本意识，使每个职工充分认识到降低成本的作用。企业应该充分利用月度例会、政工例会、专题会议、周交班会等有利时机，分析当前形势下全段面临成本支出压力，明确节约成本与改善生产后勤保障的辩证关系，切实增强管理人员的大局意识、责任意识、节约意识。第二，把握成本管理的关键点。成本管理必须科学规划，实施成本目标的过程中重点关注成本投入和利润回收环节的成本控制活动，注重产品的技术创新，加强过程控制，力求以最低的成本消耗获取最大的利润收益。第三，拓展绩效评价模式，强化成本绩效管理基础。首先要强化绩效目标管理，将成本目标作为绩效审核的重点，深入了解部门职能与成本控制目标的关联性，对成本目标进行科学规划，并制定经济可行的实施措施，加强对成本消耗的管控力度，将成本考核目标纳入绩效考核体系，根据绩效评价结果合理安排资金预算；要畅通绩效评价结果反馈渠道，健全绩效评价机制，以确保企业能够实时掌握成本实施环节的各种问题，提高成本管控决策的实效性；要建立绩效问责制度，对绩效好的予以表彰，对绩效差的追究责任，加快形成“用钱必问效、无效必问责”的倒逼机制，强化财务资金使用主体的责任意识。
2.3有效参与企业的管理和决策
现阶段，市场经济体制的建立和完善对企业的财务管理提出了更高的要求。为适应市场经济需求，财会工作流程持续优化，工作内容更加详细，财会工作逐渐由单一的报账型向经营管理型过渡，财会统计逐渐摆脱了以往的事后分析的弊端，变得更有预见性。作为会计人员要努力适应时代的要求，提高认识，摆正位置，明确转变会计职能，参与企业决策。
3结束语
现代企业应该对市场经济体制下的企业财务管理有全新的认识，并且要不断创新财务管理模式和工作流程。在财务管理中，灵活地将绩效理念和要求嵌入财务管理全过程，紧紧抓住预算绩效目标管理、考核评价、结果应用三个关键环节，进一步优化财务管理流程，紧紧抓住精益财务、管理会计、财务共享中心企业信息化的三个主流趋势，大胆改革创新，最终实现保增长、降成本、增收益的财务管理目标，为企业的未来发展积蓄财力。
作者：付晨峰单位：国网河南省电力公司检修公司
