电力企业班组绩效考核

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当前县级供电企业大力推行全员绩效管理，激发了员工的热情，提升了管理水平，推动了经营管理目标的实现。但在实际工作中，真正意义上实现全员绩效管理的较少，尤其是一线员工绩效考核与实际结合不紧密，体制机制不完备，实际操作性不强，由此带来影响内部和谐、分配不公现象，执行力大打折扣。本文探讨"三集五大"体制改革后，若在一线班组中实施以工作量化评分的绩效考核模式，以新的一线员工全员绩效管理框架重塑班组绩效考评体系，将工作任务与工作质量、工作数量结合，将达到更好的预期效果。

1目前存在的问题及不足

（一）对班组绩效考核重视不够

由于绩效考核的意识不到位，班组成员没有全体参与到班组考核管理中去，对班组绩效考核的目的，亦即个人的考核目标不明确或不了解，以为班组的考核就是填填表，走走过场。考核制度的建立及考核指标的选择与实际工作需要脱节。

（二）各类班组绩效考核自成体系

自推行全员绩效管理以来，各类班组都在摸索适应班组特点的绩效考核模式，且自己制定了相应的考核细则，但是考核目的、方法较为笼统，形式各异，自成体系，在实际操作中缺乏统一的制度予以管理，极易引起不必要的矛盾。

（三）缺乏有效可行的考核方案

选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同班组、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。为更好地统一规范全员绩效管理工作,健全激励约束机制,将工作数量和工作质量的考核进行有机融合，极大地提高班组成员的工作积极性和创造性,切实执行班组量化评分管理，现将班组量化评分的相关操作论述如下。

2班组量化评分具体操作方法

（一）相关原则及框架

综合考虑具体工作和综合管理工作量的分值分配，"工作项分值标准"要由本班组"全员参与，民主协商，综合平衡"来确定，需涵盖班组的绝大部分工作项。绩效分包括基本分和工作分两部分。基本分：服从班组长（或委托人）的工作安排，遵守劳动纪律、工作纪律，完成日常工作，分值标准10分；工作分：班组员工每月完成或配合完成班组长（或委托人）安排的工作任务项，每个工作项目都要有对应的分值作为工作分。

（二）工作流程

（1）每天上班由班长（或委托人）安排每个成员工作量，并开展工作，也可由班组成员主动请缨，经班长同意后开始工作，由一名绩效管理小组成员进行记录；（2）班组成员要根据工作项得分标准填写周绩效分确认表，并与绩效管理小组成员核对无误并分别签字后，报班长签字确认，作为该员工本周绩效的依据，月底按实际天数执行；（3）每月末绩效管理小组成员汇总员工确认表，每个人绩效情况经绩效管理小组审核同意，由班长报部门主任审批；（4）部室主任汇总本部门全体班组绩效，报人力资源部汇总；（5）人力资源部汇总后报送公司绩效管理委员会审批通过后执行。

3推行班组量化绩效考核的关键点

（一）成立绩效管理小组，健全考评组织体系。

由班长及班组中威望较高的核心人员组成绩效管理小组，负责工作项量化评分标准的确定，日常考核记录，对班组成员有关考评问题的意见及时调查处理，不断改进和完善工作项量化评分标准，做好本班组的日常绩效工作。

（二）制定科学合理的量化工作项目表。

量化工作项目要求指标全面，可覆盖班组的全部工作，并遵循先进合理、突出特点、简明扼要、持续改进等原则。量化的工作项目需由班组全体人员相互沟通确定，且订立的标准应该是易于明确了解且可衡量的。

（三）客观公正进行量化评分。

遵循按劳分配，多劳多得的方针，本着公平、公正的原则进行量化评分，并每周将评分结果公示在绩效看板中，方便班组成员自己和其他人员工作量积分的查阅，有疑问可以及时反馈，这样真正做到工作数量统计的公平、公正、公开的原则。

（四）绩效考核促进员工的成长。

绩效考核的核心是沟通，绩效沟通便于消除班组成员的思想波动情绪、过激行为等。通过绩效考核，探讨考核中的绩效问题原因所在，员工不但看到了自己的长处，而且也找到了自己的不足和缺点，增加了员工的自我认识，发现了自己与同事之间的差距，最终帮助员工通过自身的努力逐步改进不足，更有利于员工的成长。

（五）正确利用绩效考核结果。

考核结果不能仅仅限于薪酬发放，还应体现在多方面。首先，要用绩效考核结果制定有针对性的员工培训计划。其次，根据绩效考核的结果决定优秀人才选拨、评先评优等。

4小结

本文结合作者的工作经验论述了电力企业班组绩效考核量化评分管理的操作方法及关键点，是根据自身的实际情况建立科学、简单、易行的班组绩效考核体系，它是整合各种激励手段的管理工具，在绩效考核实施过程中，较好的解决了班组绩效考核上级不满意，下级抵触加抱怨的老大难问题，保证绩效考核落在实处，既带动了班组整体业绩提高，又可以有效实现员工自我发展和自我提高。

作者：石娜 单位：国网藁城市供电公司