钢铁流通行业核心竞争能力的提升

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国外及中国台湾钢铁供应链的结构模式

目前，国外钢铁供应链的运作模式有其相似性，即重视企业之间的分工合作与增值服务能力的提升，但详细来看，不同国家又具有各自特征。“欧美模式”以美国、法国和德国为代表，钢材生产企业在钢材流通、加工配送环节发挥主导作用，处于中间环节的钢材经销商所占比重较小。日本、韩国的钢材销售和加工服务则主要靠一些商业组织、经销商来实现。而中国台湾的钢材流通环节较短，钢材的剪切加工业务隶属于钢铁制造业。

(一)欧美国家钢铁供应链结构模式在美国，钢材的销售主要以直销为主，单纯以买进再卖出赚取差价为主营业务的经销商几乎没有生存空间。美国钢铁供应链的下游链条较短，流通环节较少，直销的比例达到60%－70%，主要的客户集中在汽车厂、建筑公司等大型用钢企业。［2］对于一些小型钢材用户和个体消费者则主要通过钢材服务中心满足自身差异化、定制化的需求。在这样的供应链运作模式中，钢铁流通企业需要发挥自身优势，走出一条不同于钢铁生产企业的差异化竞争之路。美国钢材服务中心正是其中的典型代表，其承担了钢铁生产企业与下游零散用户之间的大部分业务，并逐步走向大型化、连锁化和个性化的发展趋势。因此，经历了长期的市场竞争，欧美的钢铁流通企业在零配件库存管理、差异化经营、增值服务能力、先进的加工技术等方面走出了一条特色之路。据统计，近些年，欧美钢铁流通过程中剪切加工服务所占的比例大约为40%。美国剪切加工服务等占到总流通量的48%，法国、德国、西欧等国家的增值服务所占的比率分别是46%、36%和32%。［2］增值服务已成为钢铁流通企业实现客户价值的关键业务。在钢材流通方面开展钢材深加工业务，通过细分市场，为目标用户提供无需再加工的钢材产品等手段，降低用户采购成本、库存成本等费用，提高用户钢材使用效率，在此基础上实现企业与用户的效益最大化。

(二)日本钢铁的供应链结构模式在日本的钢材供应链运作模式中，与其他国家不同之处也主要体现在钢材的流通环节，即供应链下游。如图2所示，在日本，钢材的直销约占销售总量的10%左右，主要供给国有铁道建设单位和一些大型轮船及汽车制造企业。钢铁流通企业主要承担绝大部分的产品分销、零售和流通加工业务，但在其中几乎一半业务的商流和物流是分离的。综合商社和专营商社通过提供商流、信息流服务来赚取利润，而终端用户所需钢材则是通过直送的方式实现物流服务。钢铁流通主要掌握在由综合商社、专营商社和专营批发商组成的商业垄断组织手中。在日本，钢材的流通加工等增值服务也主要集中在综合商社、专营商社。日本各大商社的业务已经进一步拓展到钢材深加工领域、用户的零部件制造、融资、信息服务、物流配送等领域，并参与到了构筑产业间供应链的整体活动，已经成为联系钢厂、商社和用户之间不可缺少的桥梁和纽带。

(三)韩国钢铁供应链结构模式韩国钢铁供应链中，钢铁生产的上游供应链较简单，行业集中度较高，下游流通环节分销与直销兼而有之。如图3所示，钢铁生产企业的直销与直供主要是针对一些大型的汽车厂、造船厂等钢材需求大户，国内中小型用户企业则多是经过钢材批发商、零售商等流通企业来实现销售。在流通加工等增值服务方面，同日本一样，韩国的钢材流通企业同样在增值服务方面进行了大规模资金投入，流通加工技术较为先进，服务项目众多，可以为中小钢材用户提供定制化、差异化的钢材产品。

(三)中国台湾钢铁供应链结构模式与欧美、日本等国家钢铁供应链不同的是，中国台湾钢铁供应链上游层次较多，环节较复杂，下游都是以直销的方式为主，钢材的剪切加工中心则被划入钢材制造业。如图4所示，台湾钢铁供应链上游主要包括上游子产业、中游子产业和下游子产业。上游子产业涉及到的企业有电炉钢厂、一贯作业钢厂、大型单轧厂，其生产的主要产品为钢板、热轧钢材、冷轧钢材。中游子产业则由一次或二次钢材加工厂组成，其主要生产的产品为电工钢板带、涂镀板卷。下游子产业则是提供各种零散、差异化服务的钢材剪切中心。台湾中钢是台湾钢铁产业的龙头，它一方面为中游、下游钢材加工企业提供热轧板带、冷轧板带等原料，另一方面也为一些大型钢材用户提供直接产品。对于一些需求量较小的零散用户可以到较大的用户处购买。

供应链视角下我国钢铁流通企业存在的问题

我国的钢铁供应链环节多，涉及到的企业类型复杂，流通方式直销、分销兼有，但以传统的批发－零售为主导。如图5所示，钢铁生产企业的直销对象一般都是一些较大型造船厂、车辆制造厂和大型建筑企业。分销主要由钢铁流通企业包括国际贸易商、批发商、零售商完成，主要以民营企业为主，供给对象多是分散的小建筑公司、制造厂和终端消费者。据不完全统计，我国钢铁流通企业所承担的钢材流通贸易活动占到总钢材产量的近70%。我国的钢铁流通企业多以买卖差价为主要利润来源，经营项目单一，市场竞争力差。再加上钢铁流通企业多是单打独斗，规模尚小，无论在企业规模、经济实力还是在技术投入方面都难以和钢铁生产企业相抗衡，因此在采购价格、合同履行方面处于被动地位，谈判力度较差，很难实现利益共享、风险共担的供应链管理目标。主要存在的问题表现在以下几方面:

(一)增值服务能力不强，缺乏核心竞争能力钢材贸易企业关心的是如何获取差价利润，但在如何实现对钢材终端用户的有效服务上缺少大规模资本、资金的投入。一些钢材经销商以从事钢材期货交易为主，有些则是通过低买贵卖方式赚钱差价，而不是像欧美国家那样重视流通加工等增值服务能力的提升获得竞争优势。在国内，能够提供钢材批发零售、加工配送及定制化服务为一体的钢铁流通企业相当少。钢材经销商都不愿意承担对用户全方位的深度服务，不愿意进行钢材深加工设备等诸多固定资产的投资。据统计，发达国家的钢材加工中心在对管材、线材、板材方面深加工的比例达到50%以上，而在我国，有实力的大型钢铁流通企业主要把精力放在购销上，忽视钢材流通加工服务能力的提供。钢材流通加工服务主要集中在个体小作坊式的经营者手中，不但技工技术落后、自动化水平低，而且服务项目单一，难以实现规模效益。

(二)与钢铁生产企业缺乏长期战略性合作钢铁生产企业、钢铁流通企业与客户间的伙伴关系不够稳定，突出表现在钢铁生产企业与钢铁流通企业之间缺乏有效的合作。由于钢铁生产企业天然的资源垄断与行业优势，钢铁流通企业始终处于受盘剥，受挤压的不均衡地位，因此在价格谈判、合同履行方面钢铁流通企业明显处于劣势，导致产、销双方矛盾日益激化。造成这一现象的原因是，一方面，钢铁生产企业忽视流通企业的作用，缺乏共赢的经营理念，只关注自身利益，而不顾及下游流通企业的生存空间。在合同当中签订霸王条款或不按合同履约的现象时有发生。另一方面钢材流通企业缺乏长远眼光，不注重长期合作关系的建立，只把目光停留在短期获取差价上，导致钢铁生产企业对其缺乏必要的信任与合作。

(三)企业集中度低，后向整合能力不足钢材经销商在我国钢材流通中占有数量上的优势，但缺乏具有龙头地位、能够带动和整合分散资源的大型企业。由于钢材经销商数量众多且单打独斗，所以他们在与钢铁企业谈判和利益博弈的过程中处于较弱的地位，抵御市场风险的能力较差。我国钢铁流通企业的集中度非常低，钢铁流通企业“散”、“乱”、“小”的状况十分惊人。据统计，我国的钢铁流通商大约有20多万家，但前5家企业的钢材经营总量仅占全国钢铁流通消费总量的4%。［1］

(四)缺乏与厂商、最终用户信息共享机制的建立钢铁流通企业在钢铁供应链中处于中间环节，来自供应链前向的供应信息和来自供应链后向的需求信息综合决定钢铁物流企业的采购决策和销售决策。在现实的企业决策中，钢铁流通企业自身在捕捉市场供求信息方面严重不足，再加上与上下游企业缺乏合作，信息的来源多为滞后与失真，因此常常出现“牛鞭效应”，造成双方信任的缺失，利润的缩水。

供应链视角下钢铁流通企业核心竞争力提高的途径

钢铁流通企业一方面掌握着较为全面的产品供应信息，另一方面掌握着钢材用户的市场需求信息，从而以其独特的优势在钢铁生产企业与钢铁用户之间架起了沟通的桥梁，在钢铁供应链中发挥着重要作用。但是，其存在的问题也非常突出，亟待应用供应链思想，在供应链整合、增值服务、库存策略、信息化建设等方面进行全局战略性调整。

(一)加强钢铁生产企业与钢铁流通企业的资源整合就我国目前钢材流通环境而言，直销并不能普遍适用于钢铁生产企业。虽然钢铁企业可以将产品直接销售给钢材终端用户，中转环节减少，但并不意味着钢铁企业所承担的流通成本减少。相反，钢铁企业资金周转周期延长，搜索成本增加，信用风险也相对较高。因此在钢材流通过程中，钢铁流通企业的作用不容忽视。进一步加强钢铁企业、流通企业资源的整合，有利于实现优势互补，达到风险共担、利益共享的目的。如加快钢材流通体系的改革，将钢材流通业纳入到钢铁产业当中，降低行业壁垒;建立钢铁生产企业与钢材流通企业信息共享机制，加强直接对话;与钢铁生产企业建立长期战略性合作关系，生产企业可以参与钢材流通企业、钢材交易市场的资本运作，还可以为流通企业实现流通加工服务提供必要技术支持，同时，流通企业也可以为生产企业的产品研发、生产决策、市场营销提供必要信息和建议。

(二)加强供应链后向整合目前，我国钢铁流通企业多以区域性、地方性的销售市场为主，无论从资金实力，市场辐射范围来说都难以和钢铁生产企业相抗衡。因此，必须从根本上加强供应链后向整合能力。如图6所示，钢铁流通企业可以通过横向联盟的形式与其他钢铁流通企业合作，实行“统购分销”，提高其与上游钢厂之间的定价权，从钢厂博取批量低价的优势，充分实现钢材流通服务型企业的角色转变。建立战略联盟还可以延伸至钢材的终端销售，通过整合地方资源建立终端销售物流园区以实现扩大销售渠道的目的。另一方面通过纵向兼并的方式增开连锁店、加盟店，扩大辐射范围，拓展终端消费市场，以增加市场占有率。

(三)提高增值服务水平以客户需要为导向，提高企业的服务能力，既节约客户成本和产品周转时间，降低客户原材料库存跌价的风险，同时也是企业差异化经营，获得新的利润来源，提高竞争力的主要途径。在新形势下，钢铁贸易产业深化和产业延伸，已成为钢铁贸易产业转型，保持竞争力和领先优势的新趋势。钢铁贸易企业要取得生存和发展，必须转变经营观念，提高对于终端市场的服务能力，向流通服务型企业转型。一方面，由于市场分工的进一步细化、客户对钢板的规格要求也越来越趋向多样化和复杂化，现在钢铁流通企业的竞争已不完全是为争夺客户，而是能够为客户提供专业化和一体化的服务。另一方面随着传统钢铁贸易企业模式的利润不断下降，钢铁贸易企业只有通过产业精深加工，专业化配送服务等措施来转型和升级，才能延伸价值链，实现产品的增值。

(四)实施联合库存管理策略如图6所示，钢铁流通企业必须改变原有的以储存为目的的库存管理策略，调整产品的供应方式。首先，与钢铁生产企业以联合库存管理的方式设立总库，终端连锁店、加盟店设立分库，由总库接收、汇总各店需求，以此制定采购、配送计划;然后基于各连锁店、加盟店或大客户的需求采取直拨的方式进行配送;由总库负责调剂各门店余缺，起到集货、疏货作用。通过联合管理库存策略的实施既能实现供应链的同步化运作，又能减少了供应链中的需求扭曲现象，减少库存的不确定性，降低库存成本。

(五)注重信息技术的广泛使用现代电子商务方式是现代物流理念和技术向钢铁领域渗透的必然产物，建立一个集信息交流、商谈、订货、发货、运输、商检、金融服务为一体的电子商务平台是钢材市场发展的趋势。随着越来越多的钢铁生产企业电子商务平台的建立和应用，钢铁流通企业必然要顺应这种趋势，加强信息技术的投入，以实现电子化交易。不论从发达国家的经验还是我们自身市场发展的需要看，电子商务都是钢铁流通的发展方向。现代钢铁物流成为以现代管理系统、智能化运输、仓储系统、售后服务系统等信息系统为支持的信息平台，可为钢铁生产企业和钢铁物流企业提高管理水平、增强市场竞争力创造条件。另外，随着互联网技术和电子银行的不断发展，电子商务等新的钢材营销模式也逐渐得到推广和普及。

结论

以供应链视角研究钢铁流通企业发展过程中存在的企业关系松散、服务能力弱，信息不对称等问题，有利于其从全局战略高度寻求发展空间和发展方向。本文借鉴了国外钢铁流通企业发展的成功经验，在流通加工、差异化经营、整合资源、信息共享等方面提出了我国钢铁流通企业必须走出一条合作性竞争之路。

作者：朱艳新彭永芳单位：北京科技大学石家庄经济学院