预算管理创新在钢铁企业的用途

前言：本站为你精心整理了预算管理创新在钢铁企业的用途范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

集团公司从2013年开始，为进一步提升集团企业整体竞争力，对子公司下放了部分经营职能，并对其直接下达利润指标，考核忽略了一些过程指标。简单的可以理解为集团公司直接向子公司要效益，只求结果，不讲过程。首秦公司面对此种情况，为了能在激烈的竞争环境中生存下去，采取以效益为中心的市场倒逼的预算管理模式来下达和控制目标任务。首先按照市场现有的条件进行测算，预测结果如不能满足既定目标，则以市场条件为基础进行任务倒逼，在原燃料采购、产品销售及内部生产各环节再次安排攻关降本增效任务，以确保年度目标的完成。

预算编制审批环节。首先在预算编制审批环节，以往预算编制完成后，由生产和计财部两个部门牵头，组织各单位召开月度预算安排的讨论会，各单位相关责任人参加，经过平衡后形成最终安排意见，计财部再统一汇总后专题向公司总经理（或副总经理）进行汇报，通过后由总经理签批下发执行。推行新的预算管理模式，预算编制完成后，由公司总经理与分管各专业的副总经理构成的领导班子成员，组织各单位一把手召开专题会议，共同研究、讨论、商定月度预算安排的内容，任务分解落实情况。专题会议通过后由总经理签批，以公司红头文件的形式下发执行。领导层预算意识和重视程度的提高，是成功开展预算管理的首要条件。

预算执行及控制环节。我们清醒的认识到，从目前外部宏观环境上看，由于中厚板产品需求低迷，市场价格主要以买方市场为主；而采购市场不同，谁手中占有资源价格谁就说了算，属于纯卖方市场。采购和销售市场价格的话语权都不在企业一方，但对企业效益的影响却必须由企业来承担。因此，不论话语权在哪一方，企业要想实现更大盈利（或减亏），就必须从效益控制点入手，采取各种措施实现最大赢利。首秦公司以利润为中心预算管理模式，是将预算管控作为手段，一切影响到利润的因素都要考虑。分别从采购、销售市场及企业内部开展细化管理工作。销售方面，根据集团总公司的授权，公司成立了市场部，与首钢销售公司中厚板销售处进行整合，所有人员均划归公司统一管理，市场开发及合同承揽具有了极大的灵活性，公司可根据生产经营的需要随时进行调整，不需要逐级上报等待审批，利用时间差、价格差灵活抓取订单，承接高价合同等；采购方面，虽然进口矿资源和国内大宗原燃料材料仍由集团公司统一采购，但对于部分矿石、矿粉（包括进口资源）、燃料资源，公司具有申请采购的权利。为此公司专门成立了铁前原燃料供应小组，一方面安排专人对市场现货，主要是炉料资源、市场价格动态进行调研，一旦发现性价比高的资源（包括品位、价格、指标等），立即申请集团公司进行采购；或者采取市场比价采购、按照价格走势情况小批量分批采购；另一方面要求炉料资源使用单位对采购资源的性价比进行综合评判，价格、质量、性能等方面是否能够满足生产条件，并提出相关建议，以便于及时调整采购策略，最大限度降低采购成本。市场讯息或机会往往稍纵即逝，一旦你抓不住，转眼间就会错过，使企业处于被动局面，被市场牵鼻子着走。因此，在采购与销售环节，公司向上延伸管理，加强合作，最大限度降低采购成本；向下主动出击，加大力度，积极抢占品种钢板市场。企业灵活的经营机制得以充分发挥，也极大地激发企业的积极性。在企业内部，采取旬预测、旬汇报方式，由计财部门牵头，按旬组织各单位对当月任务完成情况进行预测，并向主管经理专题汇报。若任务存在差距，要求责任单位必须制定补救措施。计财部充当了企业的“预报员”身份，对影响到成本、效益、资金的各项因素及时拉响“警报”进行报警，实现“事中控制”的目的。

分析关键，强化落实。在分析环节，采取每月分析、季度半年重点分析模式。公司每月定期召开月度运行分析会，总经理主持，各部门一把手均要参加。改变以往分析以计财部运行分析为主的模式，要求各部门均要进行系统的分析。首先计财部将公司整体运行情况进行全面描述，点出问题，指出矛盾，提出建议。然后各单位对本部门生产、经营情况进行重点分析，与自身历史水平、行业先进企业、集团内兄弟单位进行对标分析，指出差距，对存在的问题进行详细分析，查找原因、制定措施整改。最后，公司领导班子成员逐一进行评价，对各部门下一步工作进行安排和指示。会后由办公室整理、下达会议纪要，并根据会议要求监督、整改各单位后期任务落实情况，纳入当月的绩效考核。分析的关键是要抓落实。

灵活调整指标考核体系。考核环节，加重了以利润为中心的考核指标。以成本为中心的预算管理模式，常常会出现各部门计划任务都完成了，但公司的总体目标任务却没有完成的现象。分析其原因：一是公司目标任务与分解落实到各部门的任务指标联系不够紧密，部门指标的完成不能直接体现到公司目标；二是完成目标任务的核定口径存在偏差；三是部门指标完成、确认忽略了外部市场价格因素的影响。将公司利润指标作为挂钩指标，与每个单位均进行绑定，考核权重占到30％，每个单位再安排4－5个与利润指标直接相关指标，简化或者忽略小指标的考核，使得公司目标任务与部门指标一损俱损，一荣俱荣，克服了各部门的本位主义思想，杜绝了出现“个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的现象。

根据外部经营环境的变化及企业的目标任务，首秦公司采取以效益为中心市场倒逼的预算管理模式，有效地将企业的经营重点引导到利润控制上来，从2013年3月份实施情况来看，效果初显。希望企业在集团公司的统一领导下，充分发挥“船小好调头”的运行机制，强抓管理，重点做好过程控制，发掘各部门潜能，实现企业综合竞争力的提升，从而扭转企业当前面临的被动局面。

作者：邵进超陈业华单位：燕山大学经济管理学院