海油薪酬系统变革实践

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统一用工形式，优化用工形式，进一步简化和理顺了企业内部复杂的劳动关系，基本形成以市场化为主体的用工格局

一是对现有多种用工形式统一规范为“劳动合同制用工”和“劳务派遣制用工”两种，明确与中海油及各所属单位签订劳动合同的员工统一称为“海油员工”。二是制定了《中国海洋石油总公司主体/非主体工种目录》，明确把与公司主营业务相关度高、工作内容复杂、技能要求高的岗位纳入主体岗位，对在主体专业或工种岗位的社聘制和劳务制员工，在重新核定的编制内，通过考试考评和职业技能鉴定，符合岗位任职条件的，分批分期纳入新劳动合同制用工体系内。三是统一劳动合同管理，由总公司统一制定和完善了《中国海洋石油总公司劳动合同管理细则》《、劳动合同书》范本、保密协议和竞业限制协议等相关文件，请劳动法专家把关和征求企业各所在地劳动部门意见后下发执行。同时，把公司原有的员工奖惩条例、员工手册等企业的规章制度重新进行对照和梳理，对不符合规定的内容予以废止，对相关内容进行了修订完善。

全面推行劳动定额管理，通过控制用工总量，严格控制了年度薪酬和人工成本总量

公司成立了专门的劳动定额工作机构，经过近两年时间，编制完成覆盖中海油上中下游各板块、各类型企业的定额手册。根据统一的劳动定额标准核定了各所属单位的基本用工总量，清理了历年积累空缺编制3782名。在此基础上，要求各所属单位机构设置和编制调整必须报总公司审批。总公司在控制用工总量基础上，核定各所属单位的工资总额和人工成本总额，对于未经总公司核准编制且擅自从系统外招聘员工并超编的单位，因此发生的工资和人工成本在核定的工资总额指标内自行消化；对新建项目或重大设备，按国际最先进的定岗定员标准配备人员并核增工资总额指标。通过这些管理措施，近3年，在新业务、新项目不断增加的情况下，员工总量保持下降趋势，工资总额和人工成本总量始终控制在国务院国资委核定的指标内。

建立规范统一的“基本薪酬+绩效薪酬”的薪酬结构，并完善分配管理体系

在统一规范劳动用工制度的基础上，中海油重点进行了薪酬分配制度改革。第一，构建统一、规范、简单的薪酬体系。员工薪酬体系由两部分组成：其一为基本薪酬，主要包括基本工资、综合福利补贴、社会基本保险、企业补充保险和住房公积金等五个单元；其二为绩效薪酬，统一以效益奖金单元的形式体现。主要特点：一是项目简单、易于操作、结构完善。在一个大企业集团内统一薪酬制度不能过于复杂，否则很难推行下去，但薪酬结构又要能够涵盖所属成员单位的需求。二是规范统一。通过改革，基本取消了企聘制员工、改制员工和其他老制度员工的薪酬制度，企劳制和社聘制薪酬制度作为过渡性制度，也将在几年后自然退出。基本改变了多种薪酬制度并存的被动管理局面。三是与市场接轨，员工薪酬水平和运行机制基本与市场接轨。薪酬水平综合考虑中央企业、国际国内同行业和同类地区的情况，以及海洋石油作业环境恶劣和用工总量少、素质相对较高的特点，以及国资委对中央企业薪酬管理的有关要求等因素确定。四是充分发挥薪酬分配的激励功能。用效益奖单元给各成员单位留有一定的自主分配空间，建立了员工薪酬水平根据企业效益和工作业绩能高能低的薪酬机制。五是具有一定的保障功能。薪酬固定部分与浮动部分比例合适，在经济效益不太好的情况下，也能保证员工的基本工资部分，使员工基本生活得到保障，以达到稳定员工队伍的目的。

第二，建立统一的基本工资制度。中海油各用工单位执行总公司统一的基本工资制度。基本工资制度是中海油整体工资框架的主要组成部分之一，适用于除保留企劳制身份人员以外的所有“海油员工”。基本工资制度综合体现保障功能（能够有效保障员工的基本生活水平）、契约功能（通过劳动合同体现）、平衡功能（能够平衡内部不同单位之间及其与重组企业之间的关系）和一定的激励功能（即根据员工资历、业绩和能力的变化可以实现基本工资的晋升）。基本工资实行岗位等级工资制，基本工资制度主要包括以下内容：一是建立符合管理、技术、操作三支队伍特点、满足要求的三张不同的基本工资标准表。各系列的基本工资表纵向设若干层级，每个层级内设若干工资等级，每个工资等级横向设若干档位。管理系列根据岗位定工资；技术系列按技术能力、经验、素质、业绩表现等因素定工资；技能操作系列主要根据员工技能鉴定结果和本人业绩表现等因素定工资。二是基本工资等级与职级不完全挂钩，职务、级别相同，工资等级可能有所差别。三是发挥薪酬的激励作用。新进人员在本系列内执行相应起点工资等级和档次标准。员工在岗位、专业技术等级或技能操作等级晋升时，在工资晋升指标范围内，可以纵向晋升基本工资等级；年度考核合格后，根据公司效益情况和国资委有关政策，可以横向晋升基本工资档位。四是在统一基本工资制度时，对各成员单位，按照《中国海洋石油总公司员工基本工资制度实施方案》的要求，采用不同的方法套改，纳入统一的基本工资制度。其中，实行新劳动合同制的员工，统一按以下办法套改：改制员工按本人现岗位、岗位工资级别分不同序列纳入新的基本工资等级；企劳企聘制员工根据本人现岗位、岗薪工资级别、档数和工龄工资等因素按总公司统一的对应关系和套改办法分不同序列纳入新的基本工资等级；转为新劳动合同制的社聘制员工，根据本人工作年限、学历、专业技术水平、职业技能鉴定结果、现任岗位及工资水平等基本情况，纳入基本工资制度。

第三，建立薪酬体系的动态运行机制。一是建立基本工资标准的动态调整机制。基本工资标准确定后，并不是一成不变的，需要有一个正常的调整机制，主要考虑：社会物价指数；中央企业职工平均工资增长水平；公司经济效益情况。当这三大影响因素发生较大变化时，公司基本工资标准做相应调整。二是建立三类岗位发展和基本工资晋升通道。结合员工发展的特点，我们划分了经营管理、专业技术和操作技能三类岗位和基本工资序列，建立了相应的三条通道，引导员工根据自身特点及公司发展需要，选择不同的路径发展。对科研技术人员，在专业技术岗位序列的基础上，另辟一条与之并行的技术等级晋升通道，即一个通道，两条路径。建立了专家评价体系及评聘管理办法，科研技术人员可以沿着“所属单位专家、总公司专家、总公司资深专家和总公司首席专家”的通道发展，在薪酬待遇上可以相当于中海油总师的水平；对操作技能人员建立了技能等级序列的设置及职业发展通道，建立了职业技能鉴定系统，员工通过技能鉴定，按技能等级晋升岗位和工资，其中总公司技能专家薪酬可以高于总公司中层管理人员、打开了专业技术和技能操作人员岗位和工资晋升的天花板。

第四，在统一基本工资制度基础上授权灵活的效益奖金分配。考虑到中海油所属成员单位众多，横跨多个行业，经营特点千差万别，不可能把成员单位控制过死，所以，在全公司所有员工执行统一基本工资制度基础上，明确授权各单位在核定的工资总额和人工成本总额范围内，可以实施灵活的效益奖金分配，对效益奖金单元只限定总额，不规定标准和发放形式，鼓励向生产一线、技术技能骨干人员倾斜。总部要求各单位要建立本单位的效益奖分配办法，并将分配办法和年度分配结果报总公司备案。第五，建立规范的企业年金制度。企业年金是员工薪酬分配制度的重要内容之一。为规范劳动用工管理，实现新老补充养老保险制度的平稳对接，改善企业薪酬福利结构，增强薪酬的长期激励作用，在“统一称谓、规范用工、统一基本工资标准”的基础上，进一步改进完善企业年金制度。除已经离退休、内退和少数接近退休年龄的员工以外，取消现行的企业补充养老金办法，建立规范的企业年金制度。享受企业年金的人员范围为与公司有正式劳动关系的编制内员工。员工的企业年金账户执行企业和个人共同缴费办法，企业缴费标准按照员工基本工资额的一定比例确定，并根据国家规定的渠道列支；员工个人缴费标准在不超过企业缴费标准的基础上，由本人确定。考虑到执行企业年金制度的部分老员工年金账户累积时间短，为切实保障这部分老员工退休后的生活水平，在国家政策允许的范围内，适当提高老员工企业年金的企业缴费比例。改进完善劳动用工、基本薪酬和企业年金是一个相互关联、相辅相成的有机整体。规范和优化用工制度是建立统一基本薪酬制度和企业年金制度的基础，而统一基本薪酬和企业年金制度则是规范、优化用工制度的深化，缺一不可。

薪酬制度改革的主要工作流程

第一，进行最少半年的前期调查。前期调查包括对国内外同类企业薪酬分配情况的外部调查和对内部成员单位的调查。外部调查的目的主要是要吸取同行业的经验教训，并了解同行业的薪酬结构和水平情况，可以组成专题考察团队或委托跨国咨询公司完成。内部调查的目的是要摸清底数。其一，薪酬制度改革就是要解决存在的问题，不知道存在什么问题就不知道改革什么了；其二，特大型央企要进行统一的薪酬制度改革，必须要对所属成员单位的状况和需求进行深入的调查，特别是不同单位基层员工的心理状况，必要时要进行大范围的问卷调查，不知道职工怎么想的，就不会知道怎么改革。调查阶段也是思想沟通的过程，要让基层单位领导和职工了解总部的改革思路，贸然改革就容易诱发群体事件。内部调查可以组织专业管理部门与外部咨询公司的合作团队完成。第二，改革方案设计过程也是测算过程，一般需要3到5个月的时间。在改革方案设计过程中，一般要找2到3家具有不同特点的成员单位作为典型。一个完整的薪酬改革方案一般包括主体方案、测算报告、实施方案等三套文件，其中主体方案是指正式发文要执行的制度性文件，包括制度文件或实施办法等；测算报告主要是对总额和水平的测算，一般包括对薪酬总额未来3到5年的规划以及对不同员工薪酬水平的同步调整及实现方式等；实施方案主要包括现行体制过渡到目标体制的措施，以及对过渡过程中具体问题的解决办法等。第三，汇报和沟通阶段，主要解决两个方面的问题，其一向决策层领导汇报并根据决策层的意见对改革方案进行调整；其二与成员单位领导和基层员工沟通，并根据反馈的意见对改革方案进行调整。最重要的难点是如何将决策层的要求和来自基层的要求统一在一个方案里，如果矛盾较多，汇报和沟通阶段要拖较长的时间。第四，实施阶段一般是指改革方案下发并执行后1个年度内的试行过程。在实施阶段主要是关注基层的反应，一般情况下，基层单位在实施过程中会提出较多的问题，这是很正常的，如果没有提出问题反倒不正常了。一般情况下不急于修改方案文件。在试行阶段结束后，将问题集中讨论，对方案文件适度调整。

本文作者：高建华作者单位：中国海洋石油总公司人力资源部