物流流程管理

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一、基于管理活动簇的两种管理模式分析

(一)统一性分析

管理源于人们在分工协作条件下更加有效地实现组织既定目标之需要，从实践层面来考察，管理表现为一系列管理活动的有机联系与相继开展。查阅管理学文献，对企业活动最早做出过较为系统论述的管理学家应首推亨利•法约尔(henryfayol)，在其代表作《工业管理与一般管理》中，企业的全部活动被划分为六种，在此不妨将企业管理活动单独列为一类，将剩余五种活动合称为企业非管理活动，两类企业活动的相异与相同之处被总结在表1之中。

从表1可发现：在管理活动中不仅需要对组织既定目标的实现发挥间接性的整体推动作用的人，而且还需要对组织既定目标的实现发挥直接性的部分推动作用的人，前者的作用在于积极有效地影响后者的思想和行为来共同实现组织既定目标，在这个意义上可以把参与管理活动的人分为两类——管理主体和管理客体。所谓管理主体，是指对组织目标的实现发挥间接影响作用并承担管理活动最终责任的人，而管理客体指的是相对于管理主体而言，对组织目标的部分实现发挥直接推动作用且不承担管理活动最终责任的人。管理主体之所以能够影响管理客体，其原因在于二者之间存在着有效的作用机制。根据和谐理论的观点，优化设计(也叫设计优化的控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是管理活动中一对相对的概念，这两种管理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何管理活动的作用机理都可以分解为优化设计与人的能动作用)，并且优化设计与人的能动作用的这种分类在理论具备完备性与独立性。因此，能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被认为是管理活动的两种作用机制，它们是促使管理主体和管理客体有效联系与互动的关键，也是管理主体通过有效地影响管理客体进而实现组织既定目标的实质所在。除此之外，因为任何管理活动的完成都会耗费各类资源，所以在任何管理活动开展之时或完成过程中都会存在期望的结果或目标以求得

补偿消耗并取得盈余。

综上所述，管理活动的实施及完成需要管理主体、管理客体、作用机制和期望目标的紧密联系与协调互动，虽然对管理活动的完整描述还需要起止时间、针对问题、背景与结果等要素，但这些要素在通常情况下对管理活动的效果并不构成决定性的影响，或者说只是补充说明性质的要素，因此认为管理主体、管理客体、作用机制和期望目标是一个管理活动构成的基本要件，其抽象模型如图1所示。

以管理活动的构成角度观察组织的管理时，会发现有一些管理活动之间存在这样的联系：如果有n个管理活动，虽然它们的管理客体是各不相同的，但它们的管理主体却是完全一致的，那么在这里将具有如此特征的管理活动集合称为管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合，如图2所示。

传统的职能管理无疑符合管理活动簇的范畴，因为企业或部门最高管理者行使了管理主体的职责，而其下的所有职能部门负责人或一个职能部门的各个科室或工段负责人则相对成了具体任务的实施者，即管理客体。在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异(见表2，本文将职能管理过程的构成单元或具体节点称为职能式管理活动，同理可知流程式管理活动的意义)，这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。

(二)差异性分析

管理机制反映了管理系统内部各组成部分的有机制约关系及其运行机理，管理活动是管理过程的构成单元或具体节点，管理活动的作用机制则反映了管理活动内部各组成部分的有机制约关系及其运行机理。设计优化的控制机制适用于管理中物的因素及可物化的因素(如不确定性很小的人)，这种机制能够使用数理方程建模的方法加以描述和推导，针对于管理中的科学成分；而能动致变的演化机制则适用于管理中人的因素，针对于管理中的艺术成分，即由于人是管理中不确定性的终极来源，这种不确定性来自于人的有限理性和人的行为的不稳定性两个方面，难以定量描述和精确预知，只能够用环境诱导的方法对人的不确定性加以消减或利用。管理活动的这两种作用机制既具有独立性又具有完备性，在管理实践中还需要耦合互动才能发挥圆满解决问题的功效。

20世纪80年代以后，科学技术日新月异，各种文化相互渗透、融合，市场竞争日益白热化，西方管理学者对全球新的竞争条件下企业的生存和发展进行了深入思考，形成了一些新的思想和方法，流程管理就是其中的一种。当从理论和实践层面考察流程管理时，都可以得出基本相同的结论：流程管理以设计优化的控制机制为主导。如作者在成功实施流程管理的某飞行控制与设计研制单位调研时，该所的管理人员谈到：在开始实施流程再造的5年中，他们首先从先进领域导人，经过不断探索、实践与推进，最终达到了将该单位十大类业务、237个子流程全部显性化并且上网运行的效果。由此可以看出流程管理的实施前提是对业务模块的高度熟悉与有效控制，否则的话可能会出现更低的工作效率和更高的协调成本。同时查阅关于流程管理的研究文献，发现不仅有通过流程图和过程代数来表达流程的研究，而且有使用结构矩阵对业务流程进行建模的研究，还有通过bpr－pn建模对流程重组效果进行评价的研究，不一而足，显示出流程管理实质上是以可设计和优化为本质特征的，实现的是组织的效率目标(即干得更好)。

如果将科学管理产生之后到20世纪90年代之前人类社会的管理统称为职能管理的话，那么依据国内的主流观点，管理学的发展经历了三个阶段，即科学管理理论阶段、行为科学理论阶段和现代管理理论阶段。由此可以推知，职能管理一开始致力于设计优化的控制机制，如泰勒、法约尔与马克斯•韦伯(maxweber)的管理理论，之后求助于能动致变的演化机制，如霍桑试验与行为科学理论，最后发现随着组织环境条件的剧烈变动，任何一种机制都不能单独解决管理中的所有问题或不能有效地解决管理问题，从而出现了哈罗德•孔茨(haroldkoontz)所谓的管理理论的“丛林”状态。那么，职能管理的作用机制到底是什么?正如表2所概括的那样，历史上的职能管理不仅求助于设计优化的控制机制和能动致变的演化机制，而且担负起了实现组织管理的效果目标(即更好地干)与效率目标的任务。

二、流程管理与职能管理研究文献回顾

流程管理源于1993年美国麻省理工学院迈克尔•哈默(michaelhammer)与csc管理顾问公司的董事长詹姆斯•钱皮(jameschampy)提出的管理流程再造(bpr)概念，它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，其实质在于构造卓越的业务流程。在此之前，哈默教授认为美国企业界应重新审视自己的管理思想和经营过程，只有对目前的工作流程进行一次重新设计，才能拯救企业并使之焕发生机。流程的类型分别是战略性流程、经营性流程和辅助性流程，并且所有组织的核心流程基本上是相同的，其数量及复杂程度与组织的规模无关。基于企业流程的管理方法从以下几个方面对传统的管理方式实现了突破：①信息和交流更加通畅；②为员工授权；③新的领导方式；④新的协作方式；⑤更加重视知识要素资源的有效运用。由于整体经济水平、信息技术水平、对外开放度和法律文化软环境四个方面的原因，中外流程管理存在认识、发展历程和发展现状等六个方面的差异。

职能管理的基本特点是：①将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；②由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，而自20世纪60－70年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。另外，在职能管理中会出现以下问题：①命令的传递和执行缓慢甚至走样；②职能的划分会出现空白或重叠；③职能部门过分重视部门利益；④管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“虽然流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克•泰勒(fred－ericktaylor)时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。

三、流程管理与职能管理的互补性分析

(一)流程管理在知识经济时代有应用范围增大的趋势

从目前的组织管理状况来看，流程管理还只能说是初露端倪和小试锋芒。随着人类管理知识的不断丰富，管理能力与水平的持续增强和提高，加之信息技术不断取得的突破性进展，流程管理的应用范围无疑在知识经济时代有显著增大的趋势，即流程管理将挤压职能管理的应用空间，使职能式管理活动主要存在于组织中高层负责人和组织中高层成员之间甚至进一步压缩至组织高层管理人员的范围以内，并借助于能动致变的演化机制寻求组织效果目标的实现(如表3所示)。

(二)流程管理不可能完全取代职能管理

实际上，流程管理与职能管理并不存在根本上的冲突。职能管理的产生是源于专业化分工优势的获取和便于组织高层进行管理控制的需要，其理论渊源是亨利•法约尔和马克思•韦伯的组织管理理论，它在被提出的年代是一种先进有效的管理模式，只不过是随着组织规模的扩大和市场环境条件的变迁，完全的职能管理模式逐步显露出“大企业病”特征，借助于飞速发展的信息技术和逐步积累的管理经验，优秀企业通过引入流程管理模式在一定程度上医治了“大企业病”。但正如前文所述，流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的耦合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如近些年来出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。

(三)流程管理与职能管理之间应进行有效的联系与协作

除了流程管理将压缩职能管理的应用空间，还有一个问题就是两种管理模式在一个组织的管理领域中既不能存在重叠，也不能存在空白。对于这个问题，本文给出的答案是在二者之间进行有效的联系与协作。这里的联系就是指在两种管理模式的主体之间建立畅通的信息交流渠道和行为制约机制，而协作的意思是指两种管理模式除了负责解决各自领域的问题之外，还需要联合起来共同应对一些比较复杂和陌生的问题，从而逼近组织管理所期望的和谐状态。通常情况下，当环境条件相对稳定时，随着组织学习经验的丰富和对组织内、外部环境认识的加深，流程管理的适用对象首先是基层的业务操作人员，然后扩展至一般管理人员，最后还有可能向组织的中高层管理人员延伸，此时流程管理占据主要部分；当环境条件发生突变时，这种扩展和延伸将被打破，甚至连基层操作人员的工作流程也需要重新思考和设计，此时职能管理占据主要部分。有关成功地将两种管理模式有机地结合使用并取得业绩突飞猛进的实际案例，在h集团案例研究的业务流程再造部分已得到了详尽的描绘，在此不再赘述。

摘要：为了论证在当代环境条件下，流程管理与职能管理究竟存在怎样的相互关系，从两个角度对二者进行了比较研究：一个是通过提出管理活动簇的概念模型发现流程管理与职能管理具有一定的统一性；另一个是从管理活动的作用机制角度分析后发现流程管理与职能管理又具有显著的差异性。研究表明流程管理与职能管理之间的互补关系大于替代关系，正确的作法应

是根据环境条件的发展变化通过二者之间有效的联系与协作而配合使用。

流程管理是出现于20世纪90年代的一种新的管理思想与方法，它一经提出便受到管理理论界和企业界的普遍关注和热烈讨论，并衍生出丰富多彩的应用方法和实践经验。那么，流程管理与传统的管理模式究竟有何不同，今后将何去何从，这两个问题将是本文以下部分集中讨论的焦点所在。