建筑工程成本管理的问题与对策
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一、施工企业成本管理内涵
建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，获得了工程项目的施工权，不等于实现了利润，能否盈利还要看施工企业的成本治理效果。项目成本管理是以施工过程中直接消耗为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理过程。成本是为了完成中标项目建设所投入的人力、物力折合成的人民币总和，工程项目成本按生产费用计入成本的方法划分，可分为直接成本和间接成本;从成本发生的时间来划分，可分为预算成本、计划成本和实际成本。如果想最大化地获得利润，必须从治理成本入手。施工项目成本控制，能够使生产和治理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。工程项目是施工企业生产经营的前沿阵地，是企业管理的落脚点和企业经济效益的源头，抓好成本控制，降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根本目的。
缺乏长期性和战略性，成本控制战略既应重视过程监控，也应要重视结果，两者不可有所偏倚。中国当今尚处于经济发展的初期，有大量的工程等待建设，施工企业为了快速扩张，大多数建筑施工企业只是重视最终的成本控制目标，如何对其进行有效监控缺乏重视。对于项目管理中总结积累的经验，不注重推广，对成本控制管理没有任何作用。其实建筑类企业一般都比较重视成本控制战略的制定，但是有的企业确实按照执行，而有的企业却只是作为应付检查的形式而已，或者即便执行也大打折扣。所以企业制定的成本控制战略重在执行，如果不能落实到实际施工中去，那么什么样的战略内容都是废纸一张。成本控制制度内容涵盖不全，没有包含成本控制的各个方面，制度不完善;单纯考虑控制成本，对于制度的可操作性缺乏考虑。
三、成本管理存在的问题
1．企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制。工程项目成本管理只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效。在成本管理体系中没有把项目经理、其他业务部门主管、各部门管理人员的责任、权力及利益分配加以约束和激励，没有形成完善的成本管理体系。
2．项目经理的成本意识较弱。企业的管理水平决定企业的利润，体现管理水平的一个重要方面就是在开工前编制项目成本计划。而目前的情况是有的企业根本就不做编制，或者即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。企业的管理者只关心利润，却不关心实现利润的降低成本措施。另外一点是经营管理不规范，个人说了算，靠经验，缺乏制度落实。一些企业施工中存在领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，没有科学控制成本，导致找不到利润降低的症结。
1．建立健全控制制度。施工企业的成本管理是由成本预测、预算、控制、分析与核算等环节组成。在项目施工过程中，为了避免成本出现偏差，需要建立和完善成本控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度;同时为了纠偏，还需要建立基于实际工作量的分析与评价体系;通过对其进行分析和评价，能清楚了解项目成本发生偏差的原因，逐步掌握成本变化的规律，为管理者正确做出成本决策提供参考，达到有效控制项目成本、提高经济效益的目的。
2．加强管理，提高效益。制定科学合理的施工方案和工艺技术，确定先进的技术措施，从而达到经济效益是降低项目成本的关键。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，要合理布置施工现场，提高工程施工工业化、现代化水平，选择合适的施工方法、配备恰当的施工机具、合理的施工工序，确保工程在高技术支撑下实现降低成本的目的。积极使用各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器，革新技术措施，为施工提供方便，提高工程质量又能增加预算收入。
成本的高低则直接影响效益的多少，因此，工程项目成本是工程项目管理的核心。施工企业对工程项目的成本管理，不是偷工减料来降低成本，而是要完全保证项目建设质量的前提下，运用科学的方法和必要的技术对物化劳动和劳动消耗进行管理，对整个施工项目的建设进行计划、组织和监督的一个系统工程，直接关乎企业增加利润、扩大积累。建筑工程项目管理的最终目标是企业效益，搞好施工企业项目成本管理，是工程项目施工管理的核心。
