石油工程国际化的机遇与挑战探析
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摘要：我国石油工程“走出去”全球化布局与经营，相比与西方石油公司，因起步晚，海外抗风险能力不足，石油工程面临发展困局。本文主要从三个方面分析了海外环境和国际市场的挑战，提出了制定五个措施来应对挑战，防范风险。最后提出了未来发展战略，做强海外石油工程。
我国石油工程“走出去”全球化布局与经营，各石油、石化集团公司内部整合形成拳头，有效的参与国际竞争与合作，海外市场实现了快速和高质量的增长，同时树立了中国石油、石化的品牌形象。自2020年年初不确定因素增加，面临业务萎缩、资金不足的严峻形势，石油工程被叫停或发展受限。中国石油工程必须勇于面对诸多挑战，肩负“走出去”的责任，化危为机，持续做好公司海外业务的发展。
一、面对的挑战
经过二十多年的海外经营，我国石油工程积累了丰富的运营管理经验，推动了各项制度创新，企业治理水平明显得到了提高，综合实力得到了显著的增强。但海外的环境非常复杂，不确定因素增加，面对的挑战很多，分析如下：
(一)跨国经营管理能力不足。跨国经营是高度组织的生产经营活动，更需要科学严密的管理。而西方企业起步早，体制灵活，积累了丰富的经验，形成了熟练的规程、规范化的管理和技术标准，很多业主采用西方的模式和标准，而我国石油工程“走出去”起步较晚，往往跟随西方企业的模式。据笔者调查哈里伯顿、斯伦贝谢、法国物探公司等在国际上垄断了石油工程。因管理体制相对滞后，当地市场不接受我国的标准和模式，需要提升我国石油工程企业的海外经营管理能力和创效能力。
(二)核心竞争力不强。我国石油工程走资金和人员密集型的道路，基本上依靠设备和廉价的劳动力赢得市场，而高技术、盈利水平高的工程被西方公司长期垄断。以井筒工程为例，目前中国石油、石化公司适应了钻井日费运作模式，未来趋势为业主拟推行大包的方式，势必打破现有的商业格局，竞争将更加激烈，如西方公司靠实力承揽了大包工程将起领头效应和赚取超额利润，我国石油工程企业没有被授予大包的资质只能为其做分包，势必束缚手脚和导致工程利润被压缩。没有竞争能力势必给我国石油工程海外的发展造成被动局面。
二、应对挑战，防范风险，制定措施
我国石油工程企业需分析内外部环境的变化和采取应对措施，提高风险意识，防范风险，制定各环节的风险控制措施。
(一)化解政治风险和偏见。做好所在国的政治、经济、社会等商业环境的变化态势研究，对可能出现的政治因素作系统评估和开展尽职调研，避免政治风险高的所带来的损失。我国企业可以适当的给当地的创造的就业机会和经济发展的所带来的贡献的报告，尽量优化业主和政府的关系，利用当地的媒体适当的介绍我国企业履行社会责任报告，为合作创造良好的氛围。
(二)持续内练功力。因历史原因或原体制的弊端，我国石油、石化集团公司下属的各地区公司在资产配置、人员素质、管理能力、技术标准等各方面存在差异，因而国际化的程度存在差异，队伍不能适应国际市场的需要。经过专业化重组，石油工程形成了一体化的产业链，以中石化某中东钻井项目为例，经过十多年的经验，推广了市场开发、项目管理、支撑服务、绩效考核、财税管理和队伍建设六个方面的统一管理，把各地区公司的差异普遍缩小了，形成了合力，整个团队有能力拿下市场并消化，创造了最优的价值链。公司苦练内功才能应对外部环境的变化，立于不败之地。
(三)借助高端科技立足市场。引领石油工程领域的尖端技术发展并率先武装队伍，如提升钻井提速提效技术、掌握开发定向井、水平井、套管开窗侧钻井的无线随钻测量技术等特殊工艺、研究井壁稳定和保护油气层的钻井泥浆液等，特别是拥有超深井、页岩气、非常规油气开发等关键技术，形成核心竞争力。要善于总结我国石油工程的技术和使用效果，利用各种平台来推介科技实力，让业主实地考察和信服，为海外业务的拓展奠定基础。
(四)培养综合型的海外人才。海外的竞争关键还是人才的竞争，关键管理人员、技术人员和熟练工人是海外石油工程宝贵的资源。近几年，由于石油和石化行业重组、薪酬待遇等诸多因素，一线前线人员流失现象严重，有的员工被竞争对手挖走，增强了竞争对手的实力。人才跳槽导致的同行业的恶性竞争使我国石油工程海外市场被国外公司或当地公司挤占。需贯彻“以人为本”的理念，从薪酬待遇、社会福利、激励措施等方面学习西方公司的用人制度，让员工在海外员工有归属感和认同感。如中石油中亚某国际公司每周组织员工培训，涉及安全、党建、财税、技术、法律、劳工、外语等各方面的内容，一方面提高了员工的业务素养和专业能力，全面提升了海外员工的素质，另一方面灌输公司的价值观和管理理念，目的是培养人才、留住人才。队伍稳定才能保证海外业务的长远发展。经过十年的锻炼，人才成长起来，如邻国上气井项目，挑选该项目30位业务骨干肩扛重任。
(五)做好国内的后勤保障。海外业务的发展，离不开国内集团公司的优先支持和海外业务的谋篇布局。集团公司不能套用国内的思维理念、管理方式、规章制度，需从政策、资本、人力、资金等要素上做到为了“走出去”。如设备配套上采用国际标准，拉出去能直接用，避免业主验收时不符合标准需要重新整改和配套，一是浪费时间，二是增加了项目的投资成本，增加经营压力。
三、未来发展战略，做强海外工程
(一)化危为机稳定中东高端市场。中东产油国如沙特、科威特、阿联酋等的国民收入主要依靠石油。目前因油价暴跌，各石油公司收紧了勘探开发力度，但沙特、科威特等中东国家经济复苏时，石油产量将迅速恢复，石油钻井工程的业务量势必反弹，因而需稳定目前的市场，蓄势待发。以沙特为例，自中国石油工程2001年进入科威特市场以来，依靠良好的服务质量，占整个石油工程服务市场的65%，经过二十来年的市场运作和精心管理，实现了跨越式的发展。树立了中国石油工程的品牌，业主给予很高的评价，首选中国石油和石化为合作伙伴。英沙银行、科威特国家银行、汇丰银行等供应商、服务商都认可我国公司的业务能力和口碑，承诺给予更大授信额度，多次表达了深化进一步合作的愿望。供应商、服务商主动上门要提供服务，这不仅是我国石油工程在资产、规模等有“硬实力”的背景，更是企业声誉等“软实力”提升的表现。
(二)利用中国市场换工程的机会。目前中国60%的原油和45%的天然气需要进口，各产油国看好中国原油消耗的巨大市场，都希望获得中国原油等资源进口的更大的份额。中国石化、中国石油和中海油和沙特阿美、科威特、伊拉克等国家石油公司的双边合作关系提升到国家战略高度，如中科合资炼化项目为中国和科威特经济合作的高端项目，成为中国石化工业的标志性、示范性工程和打造成为国家级循环经济示范区。充分发挥好中石化和各业主联合发展的战略地位和双方搭建的平台，利用好中国市场换工程的有利条件，拉动石油工程“走出去”。
(三)利用中国主权性质的海外投资保险制度。西方发达国家普遍采用海外融资机构和国家主权性质的海外保险制度的商业模式来推动本国企业“走出去”。如韩国的出口信用保险公司为韩国银行贷款给中东某石油公司承保，保险公司和商业银行为三星集团在沙特、科威特开展业务打包捆绑。主要优势避开了商业竞争，有国家信用做担保，话语权很高，可以对业主的项目施加影响如指定承包商，优先选择三星为合作伙伴，业主和三星议价，商务报价高，项目的盈利性好。我国财政部为保障和鼓励中国企业“走出去”，为发挥出口信用保险的战略性政策保障作用，搭建了海外保险的商业合作平台，我国石油工程重点跟踪中国出口信用保险公司、国家开发银行等政策性项目，充分利用该平台收集项目信息，形成战略联盟，拓宽商业渠道。
(四)担当“走出去”的责任。作为央企，中国石化、中国石油、中海油承担经济责任，利用国内和国外两个市场、两种资源，在自身实现保值增值的基础上，通过向业主推介中国产品，以实现国产化的模式把中国装备带动出去。以中石化某中东项目为例，原来业主要求配置欧美的钻机和设备，在中方的推荐下，中国的国产钻机和设备陆续通过业主的资质认证，打破了西方设备的垄断局面，通过十年的努力带动了中国石油装备和材料近60亿元的出口，实现中国“制造”从上下游一体化出口和近五千人的就业岗位。积极贯彻和落实“一带一路”倡议，中国的石油工程的“明星”品牌形象为双边经济合作关系赢得赞誉。国际公司真正全球化的标志是海外业务的高质量发展，面对百年未有之大变局和不确定因素做好逆势发展。石油工程持续实施“走出去”战略，开创海外发展的机遇，创新管理体机制，防范经营风险，做强海外业务，为发展做更大的贡献。
参考文献
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作者:刘文锋 单位:中国石化集团国际石油工程有限公司科威特分公司
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