装备制造企业转变方式的路径选择
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近年来，中央企业群体性崛起令人瞩目。国务院国资委统计数据显示，2005—2010年，中央企业营业收入由67313亿元增加到166969亿元，增长约25倍，年均增长202％；实现利润由6276亿元增加到8490亿元，增长约13倍，年均增长86％；上交税费由5780亿元增加到14058亿元，增长约24倍，年均增长196％。中央企业在许多重要行业和关键领域占支配地位或重要地位，为国民经济持续、快速、健康发展奠定了基础，为我国经济社会发展作出了积极的贡献。在国务院国资委监管的115家中央企业中，除以装备制造业为主业的中央企业28家外，另外一部分中央企业的业务范围也涉及装备制造相关行业。中央装备制造企业发展较快，已经建立起较为完善的产业体系，形成了相对完整的产业链和相当的产业规模，逐步形成了产学研相结合的技术创新体系，国际竞争力不断增强。尤其是在高端装备制造业领域，如“十二五”期间我国重点发展的航空装备、卫星及应用、轨道交通装备、海洋工程装备等领域优势明显，中央装备制造企业销售收入占行业的80％，成为行业引领［2］。“十二五”期间，中央装备制造企业将紧紧围绕“做强做优、世界一流”的核心目标，坚持把提升质量效益放在突出位置，着力推动企业内涵式增长，促进我国由“制造大国”向“制造强国”转变。
一、中央装备制造企业存在的问题
我国中央装备制造企业规模较大但实力“大而不强”的现象明显，与欧美等主要发达经济体国家相比还有很大差距，突出问题体现在：（1）生产要素依赖型生产导致企业大而不强。在生产要素低成本条件下，部分中央装备制造企业仍依赖资源投入和规模扩张的粗放式发展模式，出现单机制造能力强而系统集成能力弱、企业产值高而工业增加值低、企业增长率高而盈利率低等现象。同时，生产要素依赖型生产也导致装备制造业产能过剩，造成部分工业领域的恶性竞争，生产要素的大量投入加剧了资源浪费。（2）自主创新动力不足导致创新能力有待提升。中央装备制造企业面临着国有企业普遍存在的所有权实质性缺位等问题，部分企业高级管理者为满足业绩考核要求，倾向于规避投入大、周期长、风险高、见效慢的创新之路；部分企业由于垄断而存在竞争不足，难以发挥企业竞争的刺激作用；部分企业知识产权意识不到位，产品、技术模仿较普遍。自主创新动力不足使得部分企业自主知识产权和核心技术缺乏，系统集成能力不足，企业创新能力存在较大提升空间，技术创新体系有待进一步完善。（3）科研投入不足减缓新产品与新技术开发进程。中央装备制造企业科研投入精益化不足，部分企业科研投入向高端产品开发倾斜不足；部分企业缺乏对技术资源深度挖掘的投入，尤其是在高端主机和成套设备所需的关键零部件、核心元器件及配套设备的基础理论、设计工艺、生产技术、产品可靠性研究等方面投入不足，使得高端装备、关键零部件、核心元器件进口依存度很高；部分企业技术转化投入不足，新技术开发形成的技术优势转化对相关产业发展的支撑不充分，部分新产品与新技术开发进程缓慢。（4）高端人才不足导致结构性人才短缺。随着产业改造升级和技术创新加快，中央装备制造企业面临高端人才匮乏的困境，高端人才队伍无法满足引领企业发展的需要，尤其是高端经营管理人才、科技领军创新人才、高级技能人才等高端人才供应严重不足，而企业高端人才培育投资大、见效慢，人力资源呈现结构性短缺态势，亟待通过高端人才集聚引领高新产业集聚，以人才结构调整助推产业结构调整。
二、中央装备制造企业转变发展方式的必要性
近年来，我国理论与实务界对改革开放以来我国的经济发展方式进行了深刻的反思，认为单纯依靠粗放型工业化带动城市化和经济增长的发展战略难以为继。2011年，我国三大产业增加值占GDP增加值的比重分别为974％、4628％和4398％，第二产业外延式扩张依然显著，第三产业滞后于我国经济社会发展水平。我国经济发展方式亟待从主要依靠增加资源投入和消耗来实现经济增长，转变为主要依靠提高资源利用效率来实现经济发展。我国“十二五”规划中明确提出，“十二五”期间我国经济社会发展要以科学发展为主题，以转变经济发展方式为主线，把加快转变经济发展方式贯穿到经济社会发展的全过程和各个领域。宏观层面的经济发展方式转变必须以微观层面上的企业发展方式转变为基础，国有企业特别是中央企业应当在加快企业发展方式转变进程中做出表率。当前，中央企业转变发展方式面临着新的挑战，如企业快速发展与资源环境约束的挑战，比较优势渐失与寻找企业高速增长新动力的挑战，管理体制冲突与推进企业市场化进程的挑战等。中央企业需要从可持续发展与战略转型的角度，来思考企业发展方式转变的必要性与可行性，积极寻找企业发展的新动力，规避企业经营风险，进而保持企业平稳较快发展，成为带领地方各级国有企业及其他所有制企业实现发展方式转变的表率。党的十八大报告明确提出，要推动战略性新兴产业、先进制造业健康发展，加快传统产业转型升级。在中央企业转变发展方式的进程中，应当优先考虑把中央装备制造企业转变发展方式作为发展战略的核心，变革企业传统的生产组织、技术研发、产品结构、营销管理等工作思路与发展模式，促进中央装备制造企业由高投入、高消耗、低效益的发展模式向重质量、重技术、重创新的发展模式转变，培育中央装备制造企业在自主研发、集成化与系统化、可持续发展等方面的比较优势，充分发挥装备制造业在国民生产体系中的示范和带动作用。
近年来，制造与服务相融合成为世界装备制造业的发展趋势，而具有创新、整合、增值等特点的服务型制造模式在逐渐兴起并快速发展，为中央装备制造企业实现发展方式转变提供了可供选择的路径。
1服务型制造研究的兴起
服务型制造研究的兴起源于学者对先进制造技术和现代服务功能深层次融合的思考。国外学者20世纪60年代起就开始研究制造与服务的关系［3］。20世纪90年代，随着全球经济一体化发展与国际分工持续深入，西方发达国家出现了制造商由产品提供者向服务提供者转变的趋势，引起了西方学者的广泛关注［4］。通过对制造与服务间互动关系的系统性研究，学者认为新环境下制造业的内涵发生了深刻的变化，服务要素被用来增强制造企业竞争力并成为价值的重要来源［5］。由此演化出制造服务化（manufacturingservicizing）、服务增强型制造（serviceenhancedmanufacturing）、服务导向型制造（serviceorientedmanufacturing）、服务嵌入型制造（serviceembeddedmanufacturing）等概念［6－8］。这些概念的意义在于扩展了传统制造业的价值构成：认为制造商提供的不仅仅是产品，而是产品服务系统（productservicesystem），其价值构成包括产品价值和服务价值［9］。孙林岩及其团队在国内较早提出了服务型制造的概念并研究了若干理论问题，指出服务型制造是为了实现制造价值链中各利益相关者的价值增值，通过产品和服务的融合、客户全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产，实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同，达到高效创新的一种制造模式［10－11］。周国华等对传统制造模式与服务型制造模式进行了对比分析，从价值实现、作业方式、组织模式、运作模式等角度概括出服务型制造的基本特点［12］。佘再玲对中国装备制造企业发展服务型制造的内外部运行模式进行了探讨［13］。汪应洛院士认为，推进先进制造业与现代服务业的融合是历史的必然，当前在我国发展服务型制造可以改变我国制造业的粗放型发展模式，促进产业结构调整和优化［14］。
2服务型制造的价值创造模式
服务型制造发展了系统化的价值创造模式，通过产品与服务的形式为客户提供全面解决方案，不仅实现了通过原材料生产加工实现价值增值，更多的通过依附在产品及品牌上的服务组合实现盈利，为价值链中各利益相关者提供价值增值。如图1所示，可将服务型制造的价值创造过程分为制造与服务两个阶段［15］。在制造阶段，企业通过对原材料的加工及产品设计与制造实现增值。在服务阶段，企业通过服务实现价值增值，如通过全套产品外包、提供解决方案等形式实现产品系统的整合；通过产品维修、保养等实现产品服务；通过依托产品的一系列工程设计、咨询、金融、保险、法律、会计、运输、通讯、营销等形式提供增值服务；进一步通过品牌形象拓展到其他服务。
3从“生产型制造”到“服务型制造”的发展路径
在新的经济形势下，装备制造业的转型升级是未来的核心任务。中央装备制造企业转变发展方式不仅要通过加强技术创新、体制创新和管理创新，加快提高管理现代化水平，还要充分适应产业结构调整和产业融合的发展趋势，实现从“生产型制造”向“服务型制造”的转变。应重点实现下述四个转变：（1）实现从“产品”向“客户”转变。中央装备制造企业要由关注生产制造转向关注客户需求，实现准确的市场、产品及竞争定位。进一步创新企业经营模式，将客户纳入企业管理过程，由单纯提供产品转为提供整体长期解决方案，充分利用自身优势，以差异化服务满足客户个性化需求，积极引导消费、把控市场。进一步优化企业价值链，与企业价值链中的主要经济主体建立战略合作伙伴关系，将客户内化为企业组织单元，长期保持互利互惠、紧密联系、合作共赢。（2）实现从“制造”向“创造”转变。现代科技发展对中央高端装备制造企业提出了更高的要求，企业必须由专注产品生产转向重视产品设计研发，努力发展拥有自主知识产权的装备制造产业。要科学分析、准确把握行业自主创新的规律和机制，选择适应企业发展状况的创新模式，进一步建立和完善企业技术创新体系，加大对企业自主创新的资金支持力度，支持和引导装备制造关键技术领域的研发，全面增强企业自主创新能力。（3）实现从“分工”向“协同”转变。中央装备制造企业进一步推动企业信息化建设，促进信息化与制造深度融合，加强企业信息应用与系统集成，促进企业内部信息共享与资源整合，推动服务型制造模式的智能化和网络化。要进一步发挥行业领导者作用，着力改善装备制造业产业链，加强企业间信息互动与交流，合理优化、利用社会化分工，积极开展合作、协同，促进行业可持续发展。（4）实现由“国内”向“国际”转变。中央装备制造企业要大力实施“走出去”战略，充分获取和利用海外生产资源，积极参与国际市场竞争，大力拓展海外客户并提供一揽子解决方案。应广泛参与国际分工合作，充分利用全球创新资源，引进国外高水平人才及关键核心技术，提升我国装备制造业的国际竞争力。
四、中央装备制造企业转变发展方式的实践探索
近年来，我国陆续出台相关政策促进制造业与服务业融合与发展，部分中央装备制造企业也明确提出由“生产型制造”向“服务型制造”转变的发展战略，并开展了卓有成效的实践探索。
1中国东方电气集团有限公司：从“发电设备制造”到“国际工程承包”
中国东方电气集团有限公司（以下简称“东方电气”）是我国发电设备制造和电站工程承包特大型企业集团，也是我国重大装备制造业重点骨干企业集团。东方电气始建于20世纪50年代末期，主要从事发电设备制造。20世纪90年代初，随着我国市场经济的发展，国内外市场竞争加剧，东方电气开始由发电设备制造领域进入电站成套设备供货和电站工程总承包领域，不仅为客户提供主机、辅机设备，还提供电站设计、施工、调试、维护等系列服务。20世纪90年代中后期，东方电气已经在“水、火、核并举，大、中、小并举”，“一业为主，多种经营”的经营方针指引下，形成了以发电设备成套、电站工程总承包、进出口贸易、资金融通为基础的综合生产经营能力。在长期的电站工程建设中，东方电气积累了丰富的承包经验，为海外用户提供了50余项电站工程EPC总承包、设备成套以及其他机电设备出口和技术服务等项目，产品和服务涉及火电、水电、风电、核电、燃气轮机、环保设备等，业务范围涉及印度、巴基斯坦、越南、沙特、波黑、白俄罗斯、智利等国市场，从1994年起连年入选全球225家最大工程承包商之列，创造了我国发电设备企业在海外市场的多项纪录。近年来，东方电气充分利用服务型制造模式，通过自主开发、产学研合作，形成了一批拥有自主知识产权的重大技术装备产品，培育了我国发电设备制造行业中一流的综合技术开发能力，逐步成为我国具有国际竞争力的重大能源装备集团。
2中国南车集团公司：从“中国制造”到“中国创造”
中国南车集团公司（以下简称“中国南车”）是我国最大的轨道交通装备制造企业，也是我国交通运输装备制造领域业绩卓越的创新型企业。2000年中国南车成立之初，就确定了“成为全球轨道装备制造业三强之一”的发展目标，而创新成为主要手段之一。2003年，中国南车根据轨道交通发展的新形势全面启动了产品研发“2211”工程，即“2高———高速、高原，2快———客运快速、货运快捷，1重———货运重载，1轻———轻轨地铁”，以满足铁路提速、货运重载、青藏高原铁路运输和城市轨道交通发展的需要。中国南车重视技术引进，与GM、GE、西门子、阿尔斯通等国际先进机车车辆制造企业广泛开展技术交流与合作。技术引进的同时，中国南车重视自主创新资金投入，坚持加大对引进技术过程中消化吸收再创新的投入，技术引进费用和消化吸收费用比例达到1∶3，积累了自主创新与引进技术有机结合的成功经验。通过技术引进与自主创新，中国南车的技术研发和制造水平已达到世界同行业先进水平，以高速动车组、大功率机车为代表的一批具有自主知识产权的高性能产品技术已经达到国际领先水平，企业综合实力跨入世界轨道交通装备制造业前列。经过多年发展，中国南车已经跻身世界业内三强，营业收入由2000年的101亿元增加到2012年的920亿元，主要产品不仅满足我国轨道交通运输的需要，而且实现批量出口，海外市场的比重年均增幅25％，产品输出范围拓展到66个国家和地区，整车产品的出口量超过总销售量的60％，并已由单纯的产品出口发展到技术输出，进而采用资本运作等方式开展国际化经营。
3中国通用技术（集团）控股有限责任公司：从“外延式增长”到“内涵式发展”
中国通用技术（集团）控股有限责任公司（以下简称“通用技术”）是以装备制造、贸易与工程承包、医药、技术服务与咨询、建筑地产等为主业的科工贸一体化企业集团，是我国最大的先进技术装备引进服务商、最大的轻工产品和医药保健品进出口商、最大的移动通信终端产品分销与服务商。通用技术1998年成立之初为外经贸部直属企业，2000年进入中央直接管理的国有重要骨干企业行列。2006年，通用技术集团营业收入为127亿元，总资产188亿元。2007年，通用技术决定以重组联合为主要途径，加快培育先进制造业、贸易与工程承包、医药和研发设计咨询四大支柱产业，全力推进向先进设备制造商、贸易集成服务商和研发设计咨询商的战略转型。2011年，通用技术营业收入突破千亿元，2012年全年实现营业收入1402亿元，利润总额同比增长7％，年末资产总额1026亿元。转型升级战略实施之初，通用技术呈现外延式增长，2007—2009年，营业收入、利润总额、资产总额累计增量中，分别有856％、281％、693％的份额来自重组并购因素。近年来，通用技术开始注重内涵式发展，确立了以科学发展、转型升级为主题，以转变方式、提质增效为主线的工作思路，始终把大力有效开发市场放在首位，把创新经营模式、推进科技创新、加快产业整合、推进管理提升作为核心举措，按照产业链、价值链整合内部资源，打造统一的发展平台，实效明显。2010—2012年，营业收入、利润总额、资产总额累计增量中，存量企业的贡献分别达到997％、953％、945％，而重组并购因素则只占03％、47％、55％。在内涵式发展过程中，通用技术十分重视科技创新和技术进步，以集团发展战略为导向，聚焦数控机床与关键功能部件，生物制药、现代中药，纺织新技术、新装备、新材料及新能源汽车等重点领域，加强研发体系建设，着力提升自主创新能力。对于集团战略重点，通过重组、联合及并购境外技术源头获取优质研发资源，构建了较为完整的研发体系。未来，通用技术将更加专注发展质量和效益的提高，全力建设具有国际竞争力的科工贸一体化大型企业集团。
五、结论
“十二五”时期是我国实现由装备制造大国向装备制造强国转变的攻坚时期，也是中央装备制造企业转变发展方式，提高自主创新能力和科学发展水平，做强做优、打造世界一流企业的关键时期。中央装备制造企业要实现由“生产型制造”模式向“服务型制造”模式的转变，应当对自身业务进行科学评估，明确发展的方向，注重增强自主创新能力和提高自主研发技术水平，加强专业人才培养和激励机制构建，促进企业经营模式和盈利模式的转变，积极开展国际合作与国际化经营，广泛借鉴成功企业经验，在发展模式、发展质量和发展效益上不断取得新突破。
作者：杨智伟董大海单位：中国大连高级经理学院科研部东北财经大学工商管理学
