装备制造企业柔性化生产组织模式探究

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摘要：本文基于当前公司生产组织面临的主要新形势，分析了生产组织中存在的主要问题，并建设性地提出了一系列下一步的具体工作思路与方法，以期通过综合应用这些思路与方法，能帮助企业顺利渡过难关，更好的保障企业实现长期健康可持续发展。

关键词：生产组织；问题；柔性性生产；思路；策略

1生产组织面临的新形势

1.1外部环境影响。在国铁修程修制改革和肺炎疫情的双重冲击下，公司2020年2月22日才开始复工复产，息工1月之久，各铁路局暂扣国铁厂修车辆入厂，造成复工复产之后，入厂车严重不足，且车型比例失调，2月份破损车占比近70%。2020年60t敞车日开工数较2019年平均每天增加7.6辆（2019年:12.4辆,2020年：20.04辆）。60t敞车比例大幅增加对生产组织带来了巨大压力。

1.2内部条件的制约。破损车单车平均工时231，（P车:72,N车:37,G车:32）是P车钢结构工时消耗的3.5倍，是平车和G车的近10倍，在生产组织方式系统性调整还没有完全到位及操作工减员262人（今年8月12日与去年12月8日的数据对比）的情况下，加剧了对生产排产进度的影响。1.3客户需求的牵制合同订单极其不稳定，2020年公司与中铁特货公司签订的特货DL1车辆351辆合同至3月底4月初突然频繁变更3次，厂段修及检修改造内容的频繁变更，造成短时期场内大量车辆积压无法出厂，严重影响国铁车入厂。同时，国铁新造交付期限连续变更，高峰期间5种订单并行生产，进一步加剧了生产排产组织的难度。

2当前存在的几点主要问题

2.1市场订单履约能力失衡。2019年底已经预测到2020年上半年市场订单基本情况，但是中铁特货JSQ双层车能力提升问题严重滞后，没有有效对应的人员调配，工艺提升方案实施后仍然不能满足订单需求，致使生产组织工作略显被动，同时在生产组织站位中，始终抱有国铁检修为首的惯性思维。

2.2车源及构成指标失衡。1-6月扣车总量、外局送车数量及比例少于沈阳和贵阳公司。60吨敞车平均占比67.9%，4月份突破80%，与公司2019年全年28.4%相比，增加了51.6%，与兄弟工厂对标，60吨敞车占比高出近10个百分点。2.3生产均衡和秩序失衡上半年生产组织虽然实现了基本不间断，但是受修程修制改革影响，破损车生产拆解能力不均衡，拆解能力始终维持在24辆，尤其新制车间补充钢结构车间检修时期，提升缓慢，进而带来阶段性的生产不均衡，造成上下工序秩序失衡。

3具体工作思路与策略

未来一段时期总体思路，聚焦于“争取、谋远、对标、变革”，追根溯源，并围绕“123”关键目标展开，聚力应对挑战，提精提速提效、创新创效创优，深推对标落地，挖掘降本潜力，释放生产效能，增强内生动力，实现生产由“监管-教练-智慧”的转变，确保均衡生产，兑现全年生产任务。“1”——树立1个轴心：持续优化以生产组织为轴心作用，以市场订单为导向，拉动公司各项管理业务向生产组织靠拢，使其成为配套，强调秩序均衡，提升柔性化生产管理效率。“2”——实现2个突破：突破破损车生产能力，突破J车修程和品种单一的生产模式；“3”——推动3个提升：提升综合日产水平，克制加班的惯性和冲动；提升管理成本效率；提升“专业+精益”融合对标能力水平。

3.1分析形势，找出工作重点和难点。

3.2实事求是，谋划解决问题的措施。强调柔性化生产——公司今后生存和制胜的基本保障柔性化生产从简义来讲，表现在两个层面，一是生产管控标准精细化，二是工艺流程标准节拍化，从一定意义上而言，柔性化的普及，可以倒逼生产管控的升级，尤其面对修程修制改革的“余威”仍在，市场订单仍为公司生产经营的重要突破口的情况下，满足“多品种、小批量、周期可控”的柔性化生产，是公司今后生存和制胜的基本保障。（1）围绕生产组织轴心，建立造修均衡能力模型，提升柔性化生产组织能力水平①2021年1-6月份到期31538辆，其中60吨敞车占比接近50%，60吨敞车仍为制约公司整体生产效能的瓶颈因素，突破60吨敞车日产能力，以国铁检修36+8辆特种车辆为基准，测算钢结构工序单车平均用人/工种与车型的匹配能力，测算单班特种车辆单车平均用人/工种与车型的匹配能力，并在行业内对标，结合公司工艺三年提升计划，建立瓶颈工序均衡能力模型库，依据订单情况，调配生产资源，提升柔性化生产能力水平。②2021年7-9月到期23271辆，占全年到期车总数32.4%，修程修制改革涉及70吨车型陆续到达厂修期，入厂车数量激增，势必恢复日产50+的能力水平，生产组织的柔性化调整至关重要，当前公司造修综合日产实现42.38辆，检修日平均工时5478.13，与2019年日产50辆峰值工时5665.23相比，基本持平，在人员稳定的情况下，基本具备日产50辆的生产能力水平。（2）围绕市场订单，配齐多品种柔性化生产方案，提升整体抵御车型突变的能力①从公司经营工作会信息分析，国铁检修市场格局基本形成定势，公司市场份额在16.5%左右波动，且合同兑现时间较为充足，富有弹性。下图1为2021年国铁到期车预测图，图2为2021年特货公司到期车预测图，从2021年国铁到期车预测分析看，国铁检修车集中在6月份以后到期剧增，而特货公司车辆则集中在2021年1-5月份到期，占全年到期车的61.4%，假设2021年上半标为仍为10月份兑现，2021年1-10月份制度工作日201天，按照日产36测算，产能可实现7236辆车，预计仍会富余部分工作日，因此，要根据市场订单的签订情况，结合特货车辆到期车以及其合同的特殊属性，采取适当降低国铁，集中生产特货车辆的柔性生产方案，降低风险，提升合同履约能力水平。②从公司中标特货车型资质分析，当前公司具备DL1、DNX17K、BX1K、JSQ5、JSQ6的厂修资质，同时具备DL1、DNX17K、JSQ6的段修资质，根据车型及修程特点，修正各车型与国铁车型搭配的瓶颈点，建立特货车辆多品种的柔性化应对方案，尤其JSQ6厂、段修混产的生产组织方案，提升公司整体抵御车型突变的能力。③从国铁60吨敞车生产瓶颈分析看，60吨敞车拆解能力仍为当前制约生产能力提升的关键因素。当前，东恒拆解12辆、铁科拆解8辆，钢结构车间拆解6辆，距离28辆还需要提升2辆，当前影响拆解能力提升的关键因素是人员稳定性较差，尤其铁科公司人员流动性较大，产能提升效果不理想。后续要充分利用工时完成率及经济杠杆，挖掘铁科公司的拆解能力，同时，对新制车间以及其他外包工序（例如国森公司），加大二技能培养力度，适时通过定台位包车的方式，提升产量。

3.3围绕新制车间，开展预备队蓄力池建设，平衡工序间结构性矛盾问题。①新制车间现有人员424人，直接工298人，含班组长24人，目前从事破损车检修105人，特种车辆检修67人，备品生产71人。破损车检修人员基本与钢结构车间其他组装工区人员持平，处于满负荷运转。但特种车辆及备品生产人员略显冗余，抓住破损车生产这条主线，开展预备队蓄力池建设，主要方向在拆车氧气、组装、电焊，形成规模后逐步在钢结构6区拆车、组装、焊接，与外包工序实现良性竞争，解决无新造车生产时，60吨敞车拆解的瓶颈，既解决了产能瓶颈，又解决了员工“挣工资”的现实需求。②钢结构车间现有直接工485人，电焊工146人、氧气工42人，冷作202人，50岁以上员工占比19.38%，氧气工占比以及年龄和劳动强度等结构性问题矛盾突出。公司总计有10个外包工序，直接操作452人，由于外包分工不同，存在阶段性工作量不饱满的情况，本着合作共赢、利益共享的原则，抓住外包工序灵活多变的用工方式，着力培养外包工序员工多工种、多技能的模式，平衡持续减员以及钢结构内部工种、年龄带来的工序结构性矛盾问题。

3.4围绕MES落地实施，优化生产计划的透明性、确定性，提升瓶颈工序节拍兑现率。①从近期考虑，MES系统需要与ERP系统深度整合，将ERP在钢结构工序的功能转接至MES系统，并将钢结构工序拆分为拆解、组装、焊接、交验4大工位，通过4大工位车辆有序流动，实现钢结构工序车辆检修状态透明化、公开化，并以焊接工位为次日计划节点，提升钢结构工序节拍兑现率，拉动各工序生产计划的确定性，突破由“数”到“车型”的转变，实现经验式向智能性生产的迈步。②从长远考虑，为了实现效益最大化，MES与ERP不仅实现内部流程的数字化，还要实现整条供应链的数字化，利用信息进行实时规划和控制成为可能。还可开发出基于系统的贮存监控系统，防止库存缺货并优化库存水平。

3.5围绕激励和问责，优化超产导向，助推管理效率提升。修订《货车生产组织管理办法》，以兑现日均产，树立生产权威为根本出发点，将生产绩效指标定量化、数据收集简单化，指标结果功能化，树立赏罚分明的鲜明导向，最大程度上预防和减少生产异常造成的影响和损失，提升生产过程管理效率，深化货车造修业务的工位制节拍化生产模式，释放生产效能。

3.6强调降本增效——公司今后生存和制胜的根本抓手。降本增效不仅仅指检修成本降低，从一定意义上而言，降本增效源自于生产管理的各个环节，大到车型品种的“降本”，小到严控作业时长，都可以拉动成本的降低，尤其管理效率的提升以及管理成本的降低，应为公司降本增效的重要突破口，是公司今后生存和制胜的根本抓手。

4结束语

总之，路虽远，行则将至，生产组织应将持续强化生产轴心作用，坚持四个管理共识，主动担当、展现作为，这样才能更好地面对新形势，展现新作为，才能更好地为企业健康发展保驾护航。

参考文献

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[2]潘江海.制造企业成本分析存在的难题及破解对策[J].企业改革与管理,2020(15):81-83.

[3]梅奥林.精益成本管理在装备制造企业的应用及成效[J].财政监督,2020(16):15-17.

作者:尹立涛 单位:中车石家庄车辆有限公司