电力企业文化建设差异
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一、中电公司企业文化建设概况
1.文化背景
中华电力公司（以下简称中电）成立于1901年，是中电集团旗下机构，已经有一百多年的发展历史。中电致力提供纵向式的综合发电、输电和供电服务，为香港8成人口供应源源不息的电力。中电的管理基础比较扎实，对科学管理的认识及运作经验相当成熟。同时，一直以来严格按法律法规和市场规律履行义务，对香港的经济、社会及环境负责任。中电的员工能秉持公司的纪律守则和价值观，主动性强、敬业度高。在社会角色中，中电一直以一个“诚实稳重，彬彬有礼”的中年人的形象示人。
2.核心价值观
中电构建了追求可持续发展的价值观体系,包含：目标、使命、价值观、组织承诺、政策及守则。中电文化核心包括四个关键词：安全、信任与诚信、卓越营运、效率。在百年的发展史中，价值观的恒定性与文化适宜性表现均衡，通过坚守助己助人、互惠互利的信念，获得各利益相关方的支持，一直满足了文化对企业变革的支撑和实现。
3.文化建设与品牌
建设中电没有专门的思想政治宣传和企业文化建设部门，文化宣贯与品牌建设紧密结合在一起，以内部文化建设推动外部品牌建设。中电认为，企业文化（品牌）建设分为内部信息和外部信息。内部信息是针对公司员工：尽力、尽心，为生活加分；外部信息则是针对客户：燃点生活力量。与此对应，中电的企业文化（品牌）建设由对内、对外两个方面组成，分别由人力资源部和市场部负责。两个部门一起确定时间表，加强合作，所以其组织也相应设立了人力资源部代表、品牌小组代表。这是中电以TRUenergy,MTRCandAXA作为品牌推广学习标杆所获得的启发。
4.文化宣贯
中电的文化变革来源于对未来内外部挑战的清醒认知，企业形象不发生转变就难以应对越来越激烈的竞争，而企业形象的转变首先要从企业内部文化展示和转变开始。首先要由人力资源部制定自上而下“应做”“、不应做”的行为标准，并与业务部门沟通协作形成一套《员工行为守则》，定义为企业文化（品牌）的内部特质；其次是通过文化问卷，自下而上的了解员工对所定文化的改进建议和期望，作为持续改进的参考；最后，在企业外部品牌前，在内部统一员工思想和习惯，整合内部文化及期望，并鼓励业务部门开展可持续文化改善活动。首先通过管理层工作坊、高层管理人员大会等形式，统一了高层的思想，达成了的一致理解。在上述多种活动中，管理层工作坊格外关键，是形成文化定义、实现文化转化一种重要的工作形式。
二、深圳供电局有限公司企业文化建设概况
1.文化背景
深圳供电局成立于1979年，前身为广东电网公司下属地市级企业，2012年初正式注册为深圳供电局有限公司，作为南方电网公司直接管理的全资子公司运作。由于电力是垄断性行业，是国民经济基础性产业，公司除了保障电力供应外，还要主动承担社会责任。另一方面，作为中央企业，还承担着国有资产增值、保值的任务。公司伴随着特区一起成长，发展时间不长，文化积淀也不深。随着创先接轨工作走向深入，管理上由经验管理向科学管理的过渡，加强企业文化建设，充分发挥文化的引领作用、凝聚作用、激励作用，就显得尤其迫切和重要。
2.特色文化培育
2012年，深圳供电局有限公司确立了以“成为卓越的国际先进城市电网运营商”为战略目标，创先进入深水区。深圳供电局有限公司以“创先文化”为主题，沉淀和总结多年来创先工作的经验和成果，开展特色文化建设。深供创先文化在南网文化理念的基础上，结合自身实际、地域特征和文化特点进一步发展和深化：一是确立“以客户为中心”的价值观，形成“服务同心圆，人人都是客服经理”的服务文化；二是深入推进精益化管理，建设“遇问题、即改进”的持续改进文化；三是培育分享进步、公平公正的员工成长环境，形成“绩效导向、能力本位”的绩效文化；四是坚持以学习促发展，以学习促提高，建设“全员学习，实现自我超越”的学习文化。
3.文化宣贯
除了运用宣传栏、宣传海报、电梯间海报、报纸、简报等多种媒介宣传南网文化理念和深供创先文化之外，深圳供电局有限公司还着重通过打造三种平台，系统推进企业文化落地。人才成长平台以文化组团为依托，根据员工的兴趣爱好、岗位特点成立不同类型的文化组团，开展各种主题实践活动，并引入非物质激励方式对优秀员工进行表彰，从而激发创新力、增强凝聚力、提升竞争力，推动员工成长成才。公开展示平台以文化活动为依托，在面向公司全体员工的活动中，组织展示文化建设的成果，个人展示南网一员的风采，一方面树立和宣传先进典型，另一方面也以竞争促进提高。
1.在文化的形成方面
企业文化（品牌）首先是企业内部（首先是员工）特质的沉积和升华，其具体表现为企业员工的基本行为准则。抛开这一基础，一味形而上的进行提炼总结，无疑是无源之水、无本之木，是不会有生命力的，更不会得到全体员工的理解和认可。中电先自上而下归纳提炼企业文化特质，括主营范围内的铜业，还包括其他子公司的经营范围。比如，其要考虑到玉溪矿业的运营状况、经营范围以及未来发展规模等等。从此分析可以看出，虽然在纵向上母子公司之间达到了一定的协调融合，但是在横向上，每个子公司都要结合自身的发展状况以及其下属的子公司发展状况，在整体框架内制定符合自身的企业文化建设方案，无论是企业核心价值观，还是企业的理念、使命、员工的培养等等。这个度则需要每个企业深刻的分析企业的整体情况，权衡各方面利弊来把握。
2.母子公司文化融合要注意细节性措施
1.企业文化宣传教育
在宣传教育上，云铜集团提出要丰富文化载体、培养三支队伍（一支企业文化建设领导干部队伍、一支企业文化宣讲师队伍、一支企业文化工作者队伍）、开展理论研究，那么玉溪矿业就要根据细节性的指导对企业文化宣传教育开展工作。玉溪矿业可以采取开展巡回演讲、主题演讲以及征文比赛、建设文化宣传电子信息平台（如公司内外网站、QQ群、微信群）等方式来丰富企业文化的载体，使企业文化在无形之中深入人心。企业文化建设的工作需要各种人才的支持，玉溪矿业需要引进具有丰富文化建设经验的人才，并且开展各种培训活动来培养部分现有员工文化建设的基本素养，建设文化宣传教育的人才库。此外，建立企业文化研究中心，投入一定经费，购置相关研究性书籍，并定期聘请专家、教授进行企业文化建设知识的讲授，在理论上丰富企业文化建设的内容，加强其建设的专业性。
2.规范管理，完善制度建设
云铜集团强调在建设企业文化中要实现管理、营销与品牌塑造的有机统一，完善的制度建设是实现这一目标的措施之一。玉溪矿业则要不断完善企业文化建设的制度性规范，建立企业文化建设工作的领导和责任体系，明确牵头人员和专兼职人员的工作职责，制定企业文化工作进度安排。在这些制度建设的基础上，玉溪矿业还可以采用建立企业文化交流机制、动态通报机制等方式来推进企业文化的制度建设。通过完善的制度建设，对企业文化进行规范化管理，打造企业品牌。此外，需要注意的是集团企业往往拥有着多层次的母子公司关系，因此每一层级的母子公司关系都要进行适度的融合，每一层级的融合都要进行规范化的制度建设。云铜集团提出在建设子文化过程中，要建设子文化系统，主要从经营、安全、质量、廉洁、学习、环境、人才、风险、成本、执行等方面进行系统性建设，那么其下属子公司则需要针对这些方面的文化建设进行建设以及调整。比如，玉溪矿业需要在其“五色文化”中囊括这些内容，将这些内容落实到细节当中，细化成规章制度。
四、结论
母子公司文化的融合对于企业管理能力的提升、员工工作行为的规范、企业品牌的打造以及企业稳定快速的发展，有着巨大的推动作用。只有将母子公司的企业文化置于一个系统的环境下，集团企业的发展才能更加协调与稳定。这就需要母子公司之间不断进行纵向以及横向的调整，并将这些调整细化到运营的每一个维度，使母子公司的企业文化不断协调、融合，达到母子公司各有特色，又能在高度统一的基础上形成合力，最终促进企业整体目标的实现。
作者：肖静单位：深圳供电局有限公司
