战略管理业绩评价

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引言

自从19世纪末、20世纪初企业管理成为一门真正的科学，企业管理已经历了一个世纪的风风雨雨。从始于20世纪初的生产管理阶段、到20世纪50年代进入经营管理阶段、再至20世纪70年代出现并发展至今的战略管理阶段，百年企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，犹如各种神奇无比的电脑程序的本质是“0”和“1”一样，支撑企业管理这座大厦的根基是计划和控制这两个最基本的职能。作为控制系统中最为有效的组成部分，业绩评价系统的建立无法脱离它的服务对象——企业，滞后或超前于企业管理现状的业绩评价系统无益于企业的生存和发展。20世纪70年代能源危机的爆发使战略管理由理论走向实践。面对日益激烈的竞争，企业不但要关注眼前的生存，更为重要的是，必须重视未来的发展。那些没有长远发展目标、缺乏战略眼光的企业，就犹如中一个没有目的地的航船，最终在惊涛骇浪中沉没。传统的业绩评价由于无法很好地满足战略管理的需要，日益受到批评。战略学家虽提出了多种解决方案，但是多数方案“战略性”强，操作性弱。本研究正是基于这样一个宏观的背景之下，来探讨适应企业战略管理的业绩评价问题。

通过研究，我们试图达到两项目的：⑴总结基于战略管理的业绩评价系统的特征；⑵构建基于战略管理的业绩评价系统。

一、理论背景

㈠战略学家眼中的业绩评价

战略学家研究战略的构成要素、制约战略的因素、企业的总体战略、竞争战略等问题。并且，在研究战略控制问题时，认为业绩衡量与激励机制是战略控制成功与否的关键。在研究战略目标体系时，给出了设计业绩评价指标体系的思路，即战略目标体系中既包括经济目标也包括非经济目标，既包括定量指标也包括定性指标。在构建战略目标体系时，强调各利益相关者目标的实现，进而强调各利益相关者关系的平衡。20世纪60年代诸多战略管理学者的基本共识认为，战略计划不同于一般的管理作业计划，因为后者仅是面向结果的，即规定企业应该达到的具体目标；而战略计划则是面向未来和全局的，它的重点不在于规定企业发展的各种指标，而是要指明企业生存与发展的最有利途径。与战略制定相比，战略实施难度似乎更大。如何将企业的战略目标转化为日常的行动，是近三十年来战略管理研究的重点（MillerandDess，1996）。

这些观点可以让我们把业绩评价指标体系设计更加全面完整。但是，各个评价指标在整个评价系统中的权重，计量方式，信息获取方式，信息获取成本等问题，战略学家并未研究这些“战术”问题。

㈡业绩评价研究中的战略观

决定一家公司命运的最根本因素是它的战略是否正确，以及管理者是否出色地执行了这种战略。业绩评价是战略执行过程中的重要环节，并且通过业绩评价反馈的信息，可以适时地修正和调整企业的战略。虽然业绩评价属于战略实施和控制环节，但是关键业绩指标以及评价指标体系的构建必须与战略规划过程紧密结合。目前，业绩评价中很少能与企业的战略管理全过程联系起来。

实践中，为满足资本市场和股东的目标，业绩评价主要是针对企业经营业绩或短期业绩的评价。比如，以权益报酬率为核心的财务综合评价体系，突出的是股东的利益；经济增加值（EVA）方法也是站在股东的角度来评价企业的。从企业内部来看，业绩评价主要是以激励机制为导向，管理者和员工追求的是预算目标的完成，而不是基于战略管理需要的长远目标。从战略管理的角度来看，这些问题都会导致企业考虑问题不全面。比如，未能考虑业绩评价目标与战略管理目标之间的关系、未能考虑财务指标和业务指标、结果指标和动因指标、战略指标和常规指标之间的平衡关系、未能全面考虑各个利益相关者的利益平衡。

上述问题主要集中在财务学家的研究中。对业绩评价进行研究的另一支主要力量是人力资源管理学家，他们的研究主要是侧重于根据员工个人的条件和素质，为其进行岗位设计，进而进行考核，最终与员工个人的激励和升迁联系起来。他们重视的是个人业绩而非企业的管理业绩。直至20世纪80年代初期，为人事决策提供信息，仍是业绩评价的首要乃至全部职能。到九十年代，企业的外部环境发生了深刻的变化，企业业绩评价的目的不再限于支持人事领域的决策，并且这一职能逐渐退至次要的地位。沟通企业战略和目标，通过愿景激励员工，实施战略控制和进行业绩管理已成为企业进行业绩评价的主要动因。

卡普兰提出的平衡计分卡方法最重要的突破是完善了传统的业绩评价指标体系。后来，许多企业将之与企业的战略联系起来进行研究，并提出通过四个管理程序来贯彻企业的战略。但是，这种研究只是把战略作为一个概念进行研究的，并未对战略进行细化的研究。比如，没有找出战略管理过程与业绩评价过程之间的联系；没有研究战略管理的具体步骤与业绩评价的具体步骤之间的关系。希曼和林格尔提出了“明确定义企业战略，量化战略目标，最终建立一种量化管理文化”的思路。但作者更多的是阐述建立量化管理的步骤，建立量化指标的原则，以及战略目标与各量化指标之间的关系，并未给出具体的评价方法，以及如何得出评价结果。

就目前已有的研究成果来看，有两个倾向为本问题的研究提供了思路以及资料。一个倾向是“从微观到宏观”，即在具体的业绩评价中引入战略管理的思想，其代表为卡普兰。另一个倾向是“从宏观到微观”，即战略学家，尤其是研究战略控制的学者，从实现企业战略目标的角度来研究业绩评价，其代表人物还很难确指。通过上述回顾和分析，我们不难发现在企业战略和业绩评价之间还缺乏一种明确的联系，或者说，两个领域的研究还是各自独立地进行，并没有进行有效地整合。

二、基于战略管理的业绩评价系统的特征

㈠战略管理的特征

在这一部分对企业管理的发展阶段进行划分和比较以及给出战略管理的特征，目的在于为后面的分析和论证进行必要的铺垫。从20世纪初至今的一个世纪以来，企业管理先后经历了三个阶段，即生产管理、经营管理和战略管理。表1对三个阶段进行了简要比较。

表1企业管理三个阶段的比较

项目

生产管理

经营管理

战略管理

产生时间

20世纪初

20世纪50年代

20世纪60年代

竞争环境

无竞争，产品都能卖出去

有竞争，但按市场信息生产，产品也能卖出去

竞争激烈，产品有可能卖不出去

管理重点

提高生产效率，提高产品质量

以顾客需求为导向，以市场为中心

以顾客需求为导向，平衡各利益相关者利益

利益相关者

作为执行工具的员工

为企业带来利润的顾客

影响企业的利益相关者

资源因素

有形资源

开始注重品牌等无形资源

将无形资源作为竞争优势

职能部门关系

职能单一、以生产为主

营销、生产、财务、研发、人力资源各职能作用进行了明确的界定和发展，但各职能部门独立行事，协调性差

强调各职能部门的协调统一，作为一个有机整体

控制手段和方法

结果导向

生产效率指标

结果导向

财务指标

过程导向

多维指标

典型激励系统

基于计件工资的薪酬

基于短期财务回报的薪酬

基于长期业绩的薪酬

通过表1的比较，我们可知：战略管理从经营管理发展而来，但又不同于经营管理和生产管理；它强调企业中营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门的协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来；它以实现企业的整体目标为导向，强调整体最优而非局部最优；它全面地考虑各利益相关者；它强调企业从长期和短期、结果和过程等多个视野来思考问题。

㈡基于战略管理的业绩评价系统的特征

一个公司选择的业绩评价系统必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理者实现战略目标。业绩评价不仅要反映捕捉事后信息的财务成果，而且它应该帮助管理者做出好的决策。业绩评价需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。业绩评价不需要反映财务成果，在很多情况下，它的目的是将财务评价和非财务评价平衡起来。这种业绩评价表明了一种有效的管理理念，即正确的商业决策不会总是体现在某一个时期的财务成果上。同时，选择的业绩评价方法应该是根据不同公司而制定的，而不应该是“现成的”。业绩评价并不能取代战略，它捕捉到的只是战略的结果。战略业绩评价把财务指标与非财务评价指标结合起来，是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。概括起来，基于战略管理的业绩评价系统有以下主要特点：

1.评价目标具有战略性

基于战略管理的业绩评价目的是为企业的战略管理提供信息，为实现企业的战略目标服务。这些信息主要用于为各级管理者提供经营决策信息、检验制定战略时所依据的假设是否正确、促进企业战略的实施、修正企业的战略、确定管理者和员工的薪酬等等。

2.评价指标具有综合性

评价指标是指对评价客体的某些方面进行评价，评价指标的选择要依据客体的特性和系统目标按照系统设计的原则进行。评价客体本身具有多方面的特性，我们不可能，更没有必要了解它的全部信息，作为一个有用的工具，系统关心的是评价客体与评价目标相关的方面。基于战略管理的业绩评价指标必须是全面的，并注重对各个利益相关者指标、日常指标和战略指标、动因指标和结果指标、财务指标与非财务指标、短期指标和长期指标、内部指标和外部指标等各方面的平衡。

3.评价标准具有竞争性

常见的业绩评价标准有年度预算标准，历史水平标准，竞争对手标准。由于战略管理的核心就是竞争战略（倪义芳、吴晓波，2001），所以，基于战略管理的业绩评价标准是竞争标准。IBM前任董事长郭士纳在1993年上任之初，针对公司财务状况一团糟的状况，着手改变公司的基本经济模式。经过数月努力，首席财务官吉里·约克以及他的团队终于确定了IBM的开支/年收入比率，也就是产生1美元的年收入，需要多少美分的开支。他们发现IBM的这个比率远远超过竞争对手：平均来说，IBM竞争对手一般是花上31美分就能带来1美元的年收入，而IBM则要花上42美分才能获得1美元的年收入。按照竞争对手的标准，IBM存在70亿美元的开支问题。为了生存，郭士纳做出了两项重要决策：第一，将股东年底分红由每股2.16美元下调到1美元；第二，削减开支89亿美元。这些举措帮助IBM度过难关，为下一步的发展奠定了基础。

4.评价系统具有动态性

战略业绩评价是一个整体动态业绩评价系统，它把企业战略、具体行动和业绩评价不断重新组合；战略通过具体行动来实施，而业绩评价则指导战略的实施，并通过实施结果调整战略和计划。战略业绩评价将业绩评价指标与战略结合起来，主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，抓住了业绩评价的本质，能充分促进工作质量的提高。

三、基于战略管理的业绩评价系统的构建

㈠战略管理过程

“战略”一词起源于军事领域，它是同“战术”相对的概念。《中国大百科全书·军事卷》对战略的解释为：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和所采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”随着人类社会的发展，战略一词的涵义已远远超出了军事或战争领域。从70年代起，西方世界各国掀起了企业战略管理的热潮。

战略管理一词最初是由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。其后，对战略管理的研究始终是企业管理领域的热点。对战略管理的研究可概括为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。战略管理是一个动态的过程，包括战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又包括若干个不同的步骤。本部分是基于狭义的战略管理来构建业绩评价过程的。

1.战略规划。具体包括如下步骤：⑴确定企业的宗旨或使命；⑵进行内外部分析；⑶设置企业的战略目标；⑷制定、评价、选择战略。

2.战略实施。具体包括如下步骤：⑴制定政策，即战略实施细则；⑵确定年度计划；⑶配套的实施体系和措施。

3.战略控制。在一定的评价标准下，将实际业绩与目标业绩比较，进行评价，得出评价结果。对这些评价结果进行运用。

4.战略修正。在战略管理的各个阶段和环节中都包含一个反馈和调整的过程，即根据每个阶

段和环节的实际情况对前面各阶段和环节进行反思，并在此基础上进行适当的调整。

㈡业绩评价过程

从性质上来讲，业绩评价属于战略控制的组成部分。但是，业绩评价指标体系设计是在战略规划过程中完成的。业绩评价指标体系中包括财务指标（结果指标）和非财务指标（过程指标）。在战略实施与战略控制阶段，进行的业绩评价包括两个方面。一方面是过程评价，另一方面是结果评价。根据设定的业绩评价指标体系，对战略实施过程进行适时的监控；在战略实施之后，根据实际结果与目标业绩进行对比分析。在战略修正阶段，根据业绩评价的结果，进行运用。也就是说，与战略管理过程的四个阶段相适应，业绩评价过程也分为四个阶段。

1.业绩评价指标体系构建

在战略规划过程中，通过环境分析明确实现战略目标的关键成功因素（KeySuccessFactors,KSF）；设计出计量这些KSF关键业绩指标（KeyPerformanceIndex,KPI）；进而根据这些KPI设计出延伸指标。最终，设计出业绩评价指标体系。

2.过程控制与管理

在制定战略实施细则、体系和措施时，要确定业绩评价标准，并将业绩评价指标分解到部门或个人。企业的每个职能部门都有自己特别关注的利益相关者。比如，营销部门关注顾客、供应部门关注供应商、公共关系部门关注社会公众，等等。针对不同利益相关者设计的业绩评价指标，分别由各个相关部门收集，并最终汇集至最高管理层，形成综合的业绩信息。在战略实施阶段，根据指标体系中设计的评价指标（主要是业务指标）对各项业务进行适时评价和控制。

3.考核评价

在战略实施阶段，通过过程控制与管理，由各个利益相关部门适时地调整战略实施中发生的各种偏差。在战略控制阶段，根据战略实施的结果与目标业绩进行对比分析。

4.结果运用

在战略修正阶段，根据考核评价的结果，进行相关的结果运用。比如，为经营决策提供信息支持，对相关经营者和员工进行奖惩或职位的升迁，等等。

业绩评价过程与战略管理过程密切相关，我们可以通过图1来表现两者之间的关系。㈢对几个重要问题的进一步阐述

下面的部分将重点分析业绩评价过程中与战略管理密切相关的几个重要环节。

1.量化企业战略目标

目标是企业宗旨或使命(Mission)的具体化。企业的目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：市场方面、技术改进和发展方面、提高生产力方面、物质和金融资源方面、利润方面、人力资源方面、职工积极性发挥方面、社会责任方面；B·M.格罗斯在《组织及其管理》中归纳出组织目标的七项内容：利益的满足、劳务或商品的产出、效率或获利的可能性、组织、生存能力的投资、资源的调动、对法规的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一个包括11个方面的目标体系（MixofOrganizationalObjectives）：客户服务、财务资源、人力资源、市场、组织结构、物质设施、产品、生产率、盈利性、研究和开发、社会责任。

在业绩评价和战略管理领域，平衡计分卡被越来越多的管理者和研究者所熟知。可以说，整个平衡计分卡的理论是围绕着企业的战略来构建的。从企业管理实践来看，平衡计分卡实施成功与否的一个前提条件是企业有无战略。而一个能够适应环境变化，使企业在竞争中立于不败之地的战略又取决于企业有无明确的战略目标。在企业战略规划实践中，由于对战略目标存在的模糊认识，从而使企业在设置战略目标时经常出现明显的错误，最终使战略规划往往流于形式，无法取得其应有的效果。尽管明确目标很重要，但是，明确目标不只是确定目标，还要分解、落实，形成评价指标。这就要求企业的目标应该是可以计量的，只要有可能，目标就应该用定量指标描述。通过目标的分解，企业的整体目标被转换为每一级单位的具体目标，即从企业整体目标到部门目标，再到个人目标。这一过程可借助“目标管理”的方法来予以实现。设定恰当而具有挑战性的目标能够对员工产生强烈的激励作用。

一个企业选择的业绩评价系统必须能够支持和增强该企业的战略，帮助管理者实现企业的目标。业绩评价不能代替战略，它捕捉到的只是战略的结果（财务成果），如果选择得当，业绩评价不仅能体现出长期的战略成果，也能体现出短期的战略成果。优秀的企业不只是衡量结果，他们还从这些结果中看到了关键的战略驱动因素，或者叫关键成功因素（keysuccessfactor，KSF），并把这些驱动因素包含在业绩评价之中，以此来评价战略目标的实现情况。

目标能否予以量化对战略执行，尤其是业绩评价将产生很大的影响。反过来，业绩评价对战略规划也提出了要求——量化战略目标。总之，在战略规划阶段，管理者要将战略目标转化为业绩评价指标。

业绩评价系统设计人员有必要了解企业的目标和范围，因为他们要评价与这些目标有关的活动的业绩。企业的目标是构建企业业绩系统的基础。因此，业绩评价系统设计人员必须清楚地了解企业的目标，尤其是在特定环境下，企业选择的特殊目标。这意味着一个有效的业绩评价系统应根据企业的目标以及为实现企业目标所采取的战略而定。在企业生命周期的不同阶段，因战略目标不同，企业关键成功因素也不同。这种关系如表2所示。

对于企业目标应尽可能以量化的形式来表述。因为量化的目标能为各级管理者和员工之间达成共识提供一个强有力的工具，这是针对动态变化的竞争环境制定企业战略的一个主要优势。