企业集团财务控制
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摘要：我国企业集团在经过不断衍变和发展后，规模迅速扩大起来，但企业集团财务控制的问题，却一直困扰着我国的企业集团，同时也说明我国企业集团确实存在着许多问题。从我国企业集团财务控制的现状入手，比较集团财务控制和企业财务控制的区别，通过了解企业集团内外因素，结合我国国惰，分析出当前我国企业集团财务控制所面临的许多问题，科学地总结出适合我国企业集团发展应实施的一些对策。
关键词：企业集团；财务控制；现状；对策
一、企业集团财务控制的特点
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团财务控制是指采用特定的手段，对企业集团母、子公司的财务活动施加影响并加以调节，使得财务活动在既定轨道中顺利运行。企业集团的财务控制有其自身的特点。集团财务控制是集团控制的基本手段，它是在出资者所有权及企业法人财产权与一般企业相比，基础上产生的，基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以集团公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合。从本质上讲，集团财务控制是集团公司总部对子公司的财务控制。企业集团财务控制与单一企业财务控制有着本质的区别，主要表现在以下方面:
（一）财务控制所依存的关系不同
单一企业内部的财务控制(如总公司和分公司)是靠行政关系运转的，无关联企业间的交易活动是靠契约和惯例进行的。而股权关系是联结企业集团的纽带，是决定其他各种关系的基础，集团公司通过投资所形成的股权纽带对子公司实施财务控制，这种控制权不是基于法律的规定，不是依靠行政命令，也不是依赖某项契约，而是凭借拥有的控股权来实施的。
（二）财务控制的范围不同
单个公司的财务控制是全面的控制，只要是财务活动或与财务有关的活动，都属于公司控制的范围，如货币资金、存货、投资等。而企业集团财务控制的范围比公司小得多，并不是面面俱到，而是偏重于重大的资本项目的控制。
（三)财务控制的方式不同
公司财务控制可以是直接控制，也可以是间接控制，或是两者兼而有之。而企业集团财务控制只能是间接控制。因为集团公司与子公司在法律上是独立的法人实体，都有各自的经济利益，集团公司不能随意干涉法律赋予子公司的独立的财权。
二、企业集团实施财务控缸的必要性
（一）实现企业集团理财目标的需要
企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化，相应的理财目标也必然发生变化。就企业集团来讲，当每个成员企业在追求财富最大化时，其整体财富未必得到最大程度地实现。因此，在确定每个成员企业的理财目标时，要考虑到企业集团的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系。
（二）保证集团战略决策顺利实施的需要
战略决策是企业集团的重要职能之一。企业集团资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加，而更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性。企业集团能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。否则，无论战略决策如何英明，也只能是“空中楼阁”，无法顺利实施。
（三）保证财务信息高质量的需要
集团母公司和子公司之间存在着信息不对称。一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势；母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化，子公司的目标可能是自己的利润最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同，可能会使子公司因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务信息标准制度，对子公司进行严格规范，增加其财务状况的明晰化、透明化，坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署，并协助子公司进行财务管理，达到“双赢”的效果。
（四）保证企业集团对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性的需要
从集团管理的角度出发，母公司对其所投资的子公司进行业绩考核是十分重要和必要的，考核的科学性和正确性更直接影响到整个集团激励机制的有效运行。因此，企业集团建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法就显得十分重要了，而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。
（五）防范企业集团的财务风险的需要。
在企业集团的财务管理实践中，由集团母公司对子公司的贷款进行担保，或由集团母公司统一借贷资金给子公司使用并负责统一还贷的做法是很多的。在资金的借贷过程中，集团公司和子公司无疑都存在着财务风险，如何防范、控制整个集团但的财务风险是集团财务部门的重要职责，建立实施科学的企业集团财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的有力手段。可见，企业集团的财务控制在企业集团经济发展过程中占有举足轻重的地位，也是集团财务管理不可缺少的组成部分，是确保企业集团整体利益实现的必要手段，对整个企业集团的发展有着重要的意义。
三、国企业集团财务控制模式的选择
集团公司对子公司的控制模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:集权型、分权型和
混合型。从企业集团各控制模式中我们可以看出，企业集团进行财务控制应贯彻集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。我国的企业集团，要选择有中国特色的社会主义企业集团财务控制模式。目前，我国现阶段大多数企业集团处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段企业集团的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主，分权为辅的财务管理和财务控制机制，待企业集团理顺一切关系制度后过渡到较为成熟的阶段，再适当增大分权的力度。集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，因此对于规模较大的企业集团有必要采用以集权为主分权为辅的控制模式。企业集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司经营自主权和其他决策权，因此，在当前以及未来的可预知的一定时期内，相当一些企业集团首选集权为主分权为辅的控制模式或许更具有现实意义。
四、企业集团的财务控制问题、成因及对策
（一）企业集团集中反映在财务控制方面的问题
第一，企业集团治理结构欠规范，所有权人缺位，内部人财务控制严重。有的企业集团公司和控股子公司在财务方面名义上是分开的，但实际上还是一家。从产权上根本分不清资产和债权的归属，更谈不上企业集团公司和上市公司的资金是如何投资和分配了。
第二，企业集团母子公司的财务控制体系不健全，各成员单位逆向选择严重。企业集团内部多级法人制增大了组织控制的成本，更为严重的是形成了多级投资中心和利益被扭曲的利益主体，企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司理混乱，经营行为不规范，违规行为屡禁不止，又使企业集团整体利益受到极大损害。
第三，企业集团财务战略不明确，财务控制协同效应差，没有形成规模效益。大多企业集团的财务战略搞的是多元化的战略，把多元化看成是分散风险，提高竞争的最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品互不相连，导致各自为战，从而使企业集团公司失了协同效应，丧失了规模效益。
第四，利用关联交易造假。一些企业集团和上市公司运用大量虚虚实实的关联交易，用会计和财务制度的不完善，加之企业集团和上市公司的新业务和新情况在会计和财务制度上难以界定，粉饰会计报表，甚至编制虚假的会计报表，以此欺骗会计报表的使用人和投资者，避免退市。
第五，产权结构和资本结构单一或不明晰，由于历史或法规的限制，未形成有效的股权激励和约束机制。在我国企业集团中，产权结构和资本结构单一，企业集团公（母公司）多数是国有独资公司，控股子公司多数是被100%控股或绝对控股，由历史或法规的限制，未形成有效的股权激励和约束机制。
第六，企业集团财务控制制度行为短期化。企业集团财务控制行为短期化，甚至朝夕改，导致子公司无所适从，对企业集团失去信心，母公司也丧失了威信。
（二）我国企业集团财务控制存在的问题及成因
第一，企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业价值最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。从控制和控制权收益的角度分析，企集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中，尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权，这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时，经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。因此，经理有着过度投资的冲动。
第二，“人治”的成分多，“法治”的成份少。组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。在财务控制方面，企业集团在组建和运行中，原有的财务控制的目标、体制、内容等随之发生变革，其权利构架和利益格局随着集团资源和资本的扩张、多层次管理权的划分会重新洗牌。在企业原先形成的管理惯例中，财权的获得和利益上的分配更多的靠资历和关系。企业在成长为企业集团后，必然导致后来的优秀人才不断加盟，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，加之其贡献和能力往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。
第三，管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同，导致财务失控。根据企业成长理论，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。整体财务战略得不到各子公司认同的原因在于，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力或内耗，这些都与企业的财务控制不力或失效紧密相关。
第四，虚假关联交易。企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因，被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司等组成了存续公司。为了维护这些公司的稳定，企业集团公司和控股上市公司做了大量的关联交易，也违规占用了上市公司的大量资金。
（三）我国企业集团财务控制问题的解决对策
我国企业集团的发展过程中，尽管出现诸多问题，但要使企业集团向着正确健康的路线前进，这是我国各企业集团必须解决的问题。而解决的对策，从整体来看，不仅仅是国家制定的一系列法律、条款和政策、制度，企业对自身财务控制的管理水平，也是我国企业集团所面临的重要挑战。如何使得我国的企业集团在世界上具有更强的优势，更完善的管理体制，更优秀的企业经理人呢?这就是我们要解决的问题。
第一，国家改革和规范我国企业集团财务控制。一是国家要进一步完善市场机制，通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源，进而解决企业多重目标问题，更好地加强企业集团的财务控。二是国家要进一步改革人事制度，培育人才市场，尤其是职业经理人才市场，在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上，把“党管干部”的原则和市场选拔相。三是国家要进一步改革和完善产权交易，尤其是产权的定价问题，既要防止国有资产的流失，又要从市场的角度为高层管理人员(MBO)和员工持股创造条件，从而解决股权激励不足的问题。四是国家应进一步完善国有资产管理体制，真正解决集团公司（母公司）所有权人缺位问题，在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时，进而解决监管不力的问题。五是国家要进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展，进一步妥善解决股权分置的问题，最终实现全流通，保护中小股东的利益，以防止企业集团财务控制中的“独裁”现象。六是国家要进一步加快诚信建设，建立全国联网的诚信档案，净化商业环境，为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。
第二，企业集团自身应解决其财务控制问题。一是规范企业治理结构，加强财务治理，建立健全企业集团母公司和子公司财各控制制度。以财务分层管理思想指导企业集团的财务管理活动，明确股东大会、董事会、经营者(包括子公司的经营者)、财务经理、财务部门各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容与管理体系等；以制度管理代替个人的行为管理，以保证企业集团的财务管理的连续性；从母公司的角度对企业集团整体的财务战略进行定位，保证母公司的战略规则与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行。二是财务控制要以人为本。企业长治久安的基础是员工的同心同德，即真正形成组织合力，这种有组织协同维系的基础一定不能是个人，而只能是精神性的东西，是理念，是价值观。个人理念难以超越个体的观念和能力限制，而只有精神性的东西才有长久的生命力。对此，我们提倡财务控制一定要和文化控制相结合，才能达到事半功倍的效果。在企业集团的财务控制中，要树立现代财务意识和理念，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，从而走上持续做大做强的道路。三是企业集团财务控制要长期制度化。无论企业集团财务控制采用集权，还是分权，或是集权和分权相结合的体制，在企业集团财务控制制度优化中都需要一个长期博弈过程，变短期的企业集团行为为长期的企业集团行为。这种制度化旨在营造一个长期的行为环境，在这个环境中，冲突的因素虽然存在，但合作与协调的可能性越大，财务政策运行的过程中就越有可能不发生与目标的偏差，财务失真的频率与幅度就会大大降低，从而可以进一步提高企业集团行为的效率。
总之，企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心，因为对企业集团来说首要的是控制权，其次才是控制收益权，这两者的结合就是财务控制。所以，企业集团一定要正视企业集团存在的种种财务问题，并找出症结，建立健全企业集团的财务控制制度体系。我国集团公司目前的财务控制体系仍处于初级的摸索阶段，难以适应自前集团公司发展壮大的需要。因此，现阶段广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。
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