集团公司财务管控

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集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一，是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，其目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金、资产的有效使用，将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大，确保企业完成经营计划，进而达到企业的战略目标。

一、华药集团财务管控的背景和现状分析

近年来，由于医药行业企业之间的竞争日趋激烈，原材料涨价、能源短缺、出口退税降低、人民币升值、产品降价、环保成本增加、以药养医对医药行业产生了前所未有的负面冲击，医药制造企业利润大幅度下降。目前，华北制药集团有限责任公司（简称“华药集团”）的综合绩效、财务效益、资产运营、偿债能力等状况在全国化学药品制造行业大型企业中处于中等偏低水平。

华药集团是一个投资主体多元化、产品多元化、关联交易复杂的公司，在产业结构、企业布局以及管理方式上都具有较强的个性化特征。随着企业内外部环境的变化，传统的财务管理体系越来越难以适应企业的发展需求。

目前，华药集团在管理方式方面，集团公司与控股、参股等子公司之间所有权和经营权分离的矛盾日益显现，主要表现在：

一是在两权分离的情况下，企业所有者与经营者的利益通常是不一致的。对于企业的投资人或所有者来说，企业的利润最终以投资收益的形式为其占有，投资行为的效用最大化表现为利益最大化。而经理人员只是资产的经营者，经营者的收入不等于企业盈利，企业利润最大化不意味着经营者效用的最大化，因此经营人员企求利润最大化的动力不足。如果对经营者的监督不完整，他可能会通过扩大企业规模来扩大其权力基础，提高自己在同行中的地位，或通过增加不必要的非生产性开支达到个人享受的目标，或通过增加或多报成本的方式侵蚀企业利润。

二是所有者与经营者之间存在着信息不对称的问题。经营者或企业经理人员拥有关于企业经营过程中各种收入和费用的真实信息，而作为委托人的所有者，由于其不参与实际经营，除非付出很高的成本，否则其无法获得相应的信息。

三是所有者与经营者对于企业经营结果所承担的责任也是不对等的。对于现代大型企业来说，一个经营管理人员或一个集团对于企业经营不善导致的恶劣后果所能够承担的责任毕竟有限，最多不过的是个人信誉、财产或自由的丧失，这与所有者或委托人的资产相比就十分不对称了。这种不对等随着规模的扩大而加大，使得经营者有可能为了个人的利益而采取过度风险的行为。在财务管理方面，存在如财会人员素质参差不齐，核算型会计普遍多，管理型会计人才少；各子、分公司会计电算化财务核算系统不统一，日常的账务系统无法和报表系统相连，缺乏深透性管理；部分公司对预算管理中的制定、分解、落实缺乏措施手段；集团资金集中优势发挥不足，管理相对较弱，整体协调能力无法完全发挥等问题。

由于多年的行政性管理色彩给集团公司成员企业烙下了粗放式的管理烙印，致使集团公司缺乏强有力的财务管控。面对这种局面，要推进华药集团公司十一五规划发展目标的按期完成，就需要完善集团化的财务管控体系。

二、集团公司财务管控体系探讨

集团财务管控作为企业管理的一部分，其本质目标是为保证企业整体目标的实现，因此，围绕企业目标设定了集团财务管控的目标，即：“坚持以集团公司发展战略为指导，统筹资源，搭建管理平台，创新三大体系，优化配置财务资源，完善持续改进机制和风险管理体系，提升资源配置效率，控制企业风险，实现公司快速健康发展和价值持续增长”。

1．明确集团公司控制模式

（1）理论模式。建立集团公司财务管控体系，提升集团母公司的核心功能和重要功能，从各种管控模式有效开展集团型的财务管控，如图1所示。

（2）集团实际模式。要建立集团化的财务管控体系首先要按照华药集团以及子、分公司的性质，结合集团目前发展阶段，建立与战略相匹配的、集权与分权相结合的集团战略管控模式。明确母公司的功能定位，无论采取任何管控模式，集团母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者和指挥者，也要具备战略规划、财务控制、人力资源管理、监督考核等核心能力。

2．建立财务管控体系

一是要建立集团财务预警系统，包括涵盖宏观经济情况、税收政策预测、利率变化趋势等内容的基本监测系统，涵盖现金流、应收款监测、运营能力监控、负债能力监测、获利能力监测等内容的实时监测系统，涵盖财务状况、财务决策的反馈监控等内容的跟踪监测系统，通过动态调控及时解决和应对过程中的问题和可能出现的财务风险。

二是建立以财务核算为基础的财务信息管理平台，统筹信息资源。

三是建立包括账户管理、运营资金管理、盈余管理、现金集中控制、融资及担保控制、重大投资支出控制、大额现金流动监控等方面的资金管理信息。

四是建立人员管控基本体系。首先，规范被委派财务部门负责人的任职资格以及工作职责，结合财务部门负责人委派，建立起包括考核工作的组织形式、考核内容及标准、考核方法、考核结果的分级以及考核结果的运用等方面完备的考核体系和包括定期和不定期、全面和专项检查的检查体系；其次，建立适合华药实际的财务人员准入、上岗、淘汰的控制体系，逐步提高财务人员素质；再次，逐步建立关键岗位人员委派制，在财务部门负责人委派和财务人员持证上岗两项制度逐步成熟完善的基础上，逐步推进针对各公司的财务关键、核心岗位人员委派制度。

五是建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中，集团层面的制度体系由母公司制订，适用于母公司，子公司参照执行；子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求，制订符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。

六是建立包括内部督察制度、事项报备体系、工作规范性检查、制度落实情况检查等内容的内部督察体系。

七是建立全面预算管理体系。集团管控的核心思想是把握好授权和控制的平衡关系，其控制需要有效的机制作为保障。全面预算管理是分权情况下进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。

通过全面预算、财务控制、业绩评价以及与之相符的人员管理、制度建设、信息化建设等一系列管控手段的有效融合，全面提升整个企业集团实施战略的能力，保证经济循环体系的顺畅运行。

三、下一步重点工作安排为确保工作的顺利开展，华药集团制定了“4322”工作计划。

一是分四个阶段完成人员管控工作，分别为：2008年修订并下发财务人员委派管理办法，完善考核体系，推行会计人员持证上岗制度；在集团范围内开展财务培训工作，其中2008年主要针对内控制度、风险防范进行集团全员培训；2009年结合财务人员岗位说明书，组织考评，实现人员淘汰机制；2010年实现对财务人员核心岗位的制度的出台。

二是分三个阶段完成财务信息管理工作，分别为：2008年至2009年一季度完成集团公司财务核算系统的上线；2009年底完成核算系统与业务物流系统连接；2010年底完成预算管理系统的上线。

三是分二个阶段完成资金管理工作，分别为：2008年底资金网银系统的正常运行，实现对重点子公司的资金实时监控；2009年底完成对集团所有子公司实时资金监控。

四是分二个阶段完成制度体系建设，分别为：2008年完成集团层面财务制度的修订完善工作；2009年对重点子公司财务制度修订和完善。