企业财务治理管理

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、资本结构的信息传递理论

一般来说，经营者对于企业的经营状况要比外部投资者掌握更多的信息，只有这些信息被传递到市场，市场才会对企业的市场价值做出判断。在非对称信息条件下，不同的资本结构会传递有关企业真实价值的不同信号：内部人选择合适的资本结构，以增强正面信号，避免负面信号。罗斯等人作了相关方面的论述。

3、资本结构的控制权理论

在交易费用和契约不完备的基础上，阿洪和博尔顿提出了一种有关财产控制权的资本结构理论。该理论认为，资本结构不仅影响企业收入流的分配，而且决定企业控制权的分配。当契约不完备时，谁拥有剩余控制权将对企业效率有重要影响。

(二)国内理论界对财务治理的研究

1、财权的内涵

近年来，我国财务理论界展开了对财权理论的研究，取得了许多有意义的成果，并形成了一些有代表性的观点。汤谷良教授认为，企业财务主体所拥有的财权，是原始产权派生又独立于原始产权的一种财产权。这种财产权与法人制度的结合，即构成法人主体的财权。伍中信教授认为，财权是一种“财力”以及与之相伴随的“权力”的结合，表现为某一主体对财力所拥有的支配权。包括收益权、投资权、筹资权、财务预决策权等权能。李连华教授认为，在公司治理体系下，财权是泛指体现在资金运动和财产上的各种权利，即相当于通常所说的财产权。

笔者认为，财权即对财力进行支配的权利。财权应分为两大类：财务收益权和财务控制权，这与企业的剩余索取权和剩余控制权相对应。财务收益权是安排财务控制权的主要依据，而财务控制权则是实现财务收益权的重要保证。财务控制权应分为监督权、决策权和执行权，其中决策权和监督权是主要的权能，而决策权的安排一般居于核心地位。

2、财务治理的内涵

目前，财务理论界对财务治理内涵的研究不多，但也形成了一些有代表性的观点。张敦力博士认为，财务治理是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处地位和作用，最终实现各主体在财权上相互约束、相互制衡的关系，促使企业提高资源配置效率和效果的公司治理。杨淑娥教授认为，“所谓公司财务治理。是指财权通过在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排”。伍中信教授认为，公司财务治理结构是公司治理结构的重要内容和主要方面，它以产权中的核心部分——财权为基本纽带，逐步确立了出资者、董事会、经理层在财权流动和分割中所处的地位和作用。体现了各主体在财权上相互约束、相互制衡的关系。衣龙新博士认为财务治理应包含治理结构、治理机制和治理行为规范三方面的内容。因此，财务治理的涵义就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调以股东为中心的利益相关者共同治理的前提下，形成有效的财务激励约束等机制，以实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。

经过以上辨析，笔者认为，财务治理应包括财务治理结构和财务治理机制两个方面，财务治理结构侧重于制度安排，以形成利益相关者之间相互制衡与约束的框架结构，属于一种管理方式；而财务治理机制则是一系列的治理行为规范，侧重于对治理的有效激励约束等，属于一种管理活动。

3、财务治理的主体与客体

关于财务治理主体的内涵，目前我国财务理论界进行了一些有益的探索，形成了一些有代表性的观点。汤谷良教授提出了“财务分层理论”。指出企业财务权利主体是出资者、经营者和财务经理三个层次分别享有企业法人财权等权利。张兆国教授认为，只有符合四条标准的利益相关者才能成为财务主体。一是为企业投八了专用性资产，二是分享企业财务收益，三是承担企业风险，四是分享企业财务控制权。按照这四条标准，应该成为财务主体的利益相关者有出资者、债权人、职工和政府。

目前理论界尚未对财务治理的客体进行正式探讨，但是从以上一些学者对财务治理的定义中。可以看出这些学者认为财务治理的客体即财权。

笔者认为财务治理的主体是企业的利益相关者，财务治理的客体是财权。各利益相关者向企业投入了包括财务资本与人力资本在内的各种资本。并承担了企业的各种风险。他们理所当然是企业财务治理的主体

摘要笔者通过分析典型案例，阐述了任何企业要实现持续经营，必须强化内部控制的道理。

关键词内部控制；案例；启示

内部控制是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法完整而制定和实施的政策与程序。其实质是单位为了提高经营效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。内部控制是企业管理的重要组成部分，任何企业要实现持续经营，必须强化内部控制。

笔者最近了解到这样一个案例：2003年初，某机器制造公司审计处对公司2003年报进行审计时发现这样一个反常现象：公司2002年、2003年的产品销售收入分别为4563万元、5323万元，呈上升趋势；财务反映的废旧物资销售的数量分别是78万元、45万元，呈下降趋势。而在正常情况下，生产过程中发生的边角料等废旧物资应该与生产规模同比例增长和下降，为什么财务数据反映的却是不合理的趋势呢?带着疑问，审计处对公司物资处的废旧物资的回收、销售、收款等情况进行了重点审计。经审计，发现物资处处长、综合室主任、仓库主任、废旧回收站长、计划员等人为了小团体的利益，与某个体经营者串通，通过买通门卫、“开阴阳收据”等手法擅自降价将废旧物资销售给没有业务往来、没有签字合同的个体经营者。并要求其将销售货款不交财务而直接交物资处。并截留了全部货款。截至审计时，已经将私自出售、截留的销售收入私分。这起案件给公司造成了一定的损失，虽然涉及的金额不算很大，但它暴露出来的内部管理问题却是严重的。经审计，物资处废旧物资的回收、分类、过磅、合同、出售、门卫检查等业务流程环节出现了失控或有章不循的情况——内部控制出现了问题。

一、超越内部组织分工原则处置业务

根据公司内部职责权限，废旧物资的出售业务需要计划处(签合同)、财务处(审计价格变动)等部门和主管领导的审批，但是2003年下半年大部分废旧物资的出售违反了组织分工控制原则，虽然在物资处内专门设立了废旧物资回收站，负责废旧物资的回收和销售，但很多废旧物资业务没有经过废旧物资回收站，却由物资处处长指定没有此项业务权限的综合室主任直接处理。

二、违反了不相容职务分离控制原则

按照不相容职务分离控制原则，某项经济业务的授权批准职务，应与执行该业务的职务分离，但在废旧物资出售业务处理中，出现了批准人(物资处处长)亲自与客户处理降价、交款等业务。又如，物资计量有过磅员专司其职，却出现了综合室主任参与废旧物资过磅等现象。

三、不遵守业务流程控制

每一项经济业务的完成都需要经过一定的业务流程环节。废旧物资销售业务的环节包括：业务批准一物资过磅一填单(包括磅码单和结算单)－交款－办出门单－门卫验单放行(包括复检或抽验)。但是案件中废旧物资销售却违反了业务流程。

四、不遵守业务单据控制管理原则

《磅码单》和《产品、材料转移结算单》有两种，其中一种没有编号，无法知道使用了多少、什么时间使用和谁领用的。由于单据管理不当，审计核查废旧物资销售业务时，竟出现了有废旧物资销售业务却没有《磅码单》和《产品、材料转移结算单》相对应的现象，无法核对销售业务的真实情况。

五、废旧物资业务管理混乱

废旧物资的回收、登记、过磅、销售等没有做到点点相连、环环相扣，有的无记录、无单据，缺乏连续性、完整性和有效性。回收和出售的数字统计与实际出入较大。由于物资处废旧物资销售业务记录不完整，财务数据与物资处废旧物资销售业务记录无法核对，物资处的废旧物资回收记录与各生产单位无法核对，因为各生产单位也没有记录。

六、规章制度没有起到作用

公司专门制定了《废旧物资回收利用管理办法》，同时，涉及的相关制度还有《出入生产区管理制度》、《现金有价证券管理办法》、《资产管理总则》等，但在这起舞弊案件中，相应的制度并没有起到作用。这么多的违规废旧物资从过磅、填单、合同、收款、门卫检查等要经过多个业务环节和多个部门却能顺利出门。

企业的一切管理工作都是从建立和健全内部控制制度开始的，企业的一切决策都应在完善的内部控制体系之下运行。但是，有了内部控制制度，必须严格遵守并严格检查执行情况，才能保证制度的有效运行。在这起舞弊案件中，废旧物资业务处理涉及的回收、分类、登记、过磅、合同、出售、收款、门卫检查等流程环节均出现了失控。内部控制之所以失控，不是没有规章制度，而是有章不循、违章不究。另外，内部控制制度如果存在“蚁穴”，一定要及时修补完善，否则容易酿成大错。比如，此起舞弊案件的手段并不高明，其之所以得逞，一个重要原因是票据管理有漏洞。作为销售业务结算用的《产品、材料转移结算单》等重要单据，竟然没有编号，领用也没人管理，完全违背了内部控制制度要求的凭证和记录预先编号保持记录的链条性、完整性原则。在内部控制方面，对人的要求不能只注重业务素质，还要注重道德素养，因为制度再完善，如果没有合格的人来执行或者执行不到位，早晚是要出问题的。如果让其钻空子得逞一次，则将一发不可收拾，带来更大的损失。如，轰动全世界的“巴林银行倒闭案”，仅仅因为一名员工的职业道德操守有问题，进行违规操作，就断送了一个历史悠久、信誉卓著的企业，这个案件最主要的教训就是内部控制的松散。也就是缺乏严密的、行之有效的内部控制。

还有太多类似的案例，典型的如我国的“琼民源案”、“银广厦事件”、“巨人集团的倒闭”、“亚细亚的破产”以及美国的“安然事件”、“世通公司造假案”等案例，究其原因。大都是疏于内部控制。实实在在的经验和教训证明：事后控制不如事中控制。事中控制不如事前控制。如果规范管理、违章必究、控制到位，舞弊案件是可以避免或及早发现的。可惜的是有些经营者没有认识到这一点，总是等到舞弊案件发生并造成损失后才寻找补救措施。

管理实践证明，得控则强，失控则弱，无控则乱。这些舞弊案件充分说明了这个道理。