企业集团财务控制管理

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【摘要】企业集团是以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体，通过投资和生产经营协作等多种方式，由众多的企业单位共同组成的具有多层次结构的非企业法人资格的经济联合体。如何对集团内成员企业及经营管理者有效地进行控制，特别是加强财务控制，是我国企业集团发展中始终值得关注的一项课题。

【关键词】集团；财务；控制

一、强化集团内部审计制度

集团公司的内部审计是企业集团财务控制的有效措施，是监督企业内部会计控制是否严格执行，促进内部会计控制制度不断完善的重要力量。应科学合理的组织内部审计，对内部会计控制制度进行评审，提高审计效率，判断识别潜在的隐性的经营风险、财务风险，提醒、监督经营者正确履行职务，增强风险防范意识，以促进企业集团内部控制制度的进一步完善。

（一）企业集团的内部审计模式

集团公司可以设置以总审计师为“龙头”，以集团总部独立审计处为“中心”，在分公司和子公司设立专兼职机构的网络体系，独立进行内审工作。集团审计处作为一级审计管理机构，是集团管理控制系统的一个主要组成部分，直接对集团最高决策层负责，同时统管二、三级审计机构的工作。目前，其职能定位已不再以执行日常的财务收支为主，而主要是制定并实施各项审计制度、考核规定、审计工作标准，以及对所属审计机构具体审计业务工作质量的考核控制，指导所属内审机构的工作展开以及组织实施大型审计项目等。二级审计机构按本部（发展部）设置，它既要开展本级内审工作，管理监督三级内审工作，同时要向一级内审机构汇报有关工作。三级内审机构按职能公司设置，是集团内审网络体系最基础的一环，它负责本级内审工作，开展各有关工作项目，并直接受上一级审计机构的管理监督。内部审计部门在办理委托业务中有许多优势：可以通过必要的考察和测试，选择质量好、信誉好、相对固定的社会审计机构，以保证审计质量；可以通过办理委托业务，审查社会审计机构提交的审计报告，加强对业务部门的监督；可以减少对社会审计机构的压力，使注册会计师能比较客观、公正地发表审计意见；可以统筹安排审计资源，便于有效和充分使用现有的内审力量，避免审计资源的浪费。

（二）企业集团的内部审计方法

企业集团为了充分发挥内部审计力量的作用，可以参考银行贷款信用等级管理办法，在集团内实施内部审计信用等级制度，并制定相关的内部审计信用等级制度的实施方法和内部审计信用等级评定细则。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。二是设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。四是定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。五是集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。二、实行集团预算控制

预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审查子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和防止子公司的资产流失。

三、进行集团授权控制

授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目做出明确的规定，做到有章可循。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范运作，从而保证企业集团整体的有序运行。

四、进行股本结构控制

一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种：一种是以50%以上的股权实施绝对控股，另一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。

五、完善指标考核体系

子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两方面着手：一是合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率。

总之，企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展，在一定程度上，可以认为财务控制系统是企业集团管理的核心。因为对企业集团来说首要的是控制权，其次才是控制收益权，这两者的结合就是财务控制。企业集团一定要正视集团存在的种种财务问题，并找出症结，建立健全企业集团的财务控制系统。

【参考文献】

[1]杨有红.企业内部会计控制系统.中国人民大学出版社，2004.

[2]阎达五，杨有红.内部控制框架的构建.会计研究，2006（2）.