企业预算管理
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企业预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种具体计划，预算治理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的治理工具，能帮助治理者进行计划、协调、控制和业绩评价。作为一种重要的治理工具，它能够帮助治理者进行计划、协调、控制和业绩考评。凡事“预则立，不预则废”，作为企业日常运营的重要工具，全面预算治理在企业资源整合和战略治理中充当着重要的角色。推行全面预算治理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高治理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
一、预算治理在现代企业治理中的作用
1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力，有利于提高企业的综合治理水平
在传统的计划经济体制下，国家是企业的唯一投资者。由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此，所有者关注的中心当然是经营成果产品和利润。随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，治理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施预算治理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现"瓶颈"现象而影响企业的整体运营效率，是企业治理者所必须考虑的。这就要求企业治理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行猜测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。
2、明确企业经营目标，激发工作积极性
通过预算将企业的总体奋斗目标进行分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
3、使各部门的经济活动协调一致
全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是治理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算治理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
4、是企业生成和发展的客观需要，使企业治理中的控制工作进一步强化
预算治理能使所有预算主体都知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算治理。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。实施以目标利润为导向的企业预算治理，控制贯穿于治理的全过程，是一种全员、全过程的控制。目标利润的猜测、确定与预算的编制是治理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是治理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。这样控制就有了标准，考评也有了依据。因此，以目标利润为导向的企业预算治理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
5、正确评价各级各部门的工作效绩
在以目标利润为导向的企业预算治理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。以目标利润为导向的企业预算治理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业领导经营业绩的评定标准。
二、实施预算治理应重点注重的问题
1、预算治理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
开展全面预算治理，是企业强化经营治理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算治理作为加强内部基础治理的首要工作内容，成立预算治理组织机构，并确定预算治理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任。
2、预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算治理的中枢环节，它上承市场调查与猜测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的要害因素，它可以综合反映企业治理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算治理将是无米之炊。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线治理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率在企业预算治理中，非凡是对资本性支出项目的预算治理，要果断贯彻"量入为出，量力而行"的原则。要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
3、推行全面预算治理必须切实抓好“三个结合”
一是要同深化目标成本治理相结合。全面预算治理直接涉及企业生产经营的中心目标利润，因此，必须进一步深化目标成本治理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的要害问题。瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，从全面加强成本治理和提高科学技术水平两方面着手，最大限度地降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现。
二是要同落实治理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算治理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化企业治理。因此，必须围绕实现企业预算、落实治理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，企业各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制治理，重点围绕资金治理和成本治理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把企业治理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算治理局面。
三是要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算治理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
三、企业预算的编制方法
各预算执行单位按照业务的类型及责权，编制不同形式的专业预算。围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡为条件进行编制，最终以财务报表的形式予以综合反映。
1、形式：先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算。
2、期间：企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月度落实。
3、治理机构：财务预算治理委员会或财务治理部门。财务预算治理委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算治理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。财务治理部门在委员会和主要负责人的领导下，具体负责组织财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体事宜，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进治理的措施和建议。
4、编制（执行）机构：市场营销、工程生产、人力资源等内部职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。部门主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
5、程序：预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的方法，先由高层治理者提出企业总体目标和部门分目标；各基层单位根据一级治理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
在编制时，要注重各预算执行单位之间的权责关系，注重权责的划分、分解。预算治理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。预算控制与考核，可以协助并优化控制、治理企业的生产、经营。要成功地达到预算控制、考核的目的，应得到公司治理层、员工的认知与支持，明确职责，建立完善的预算治理体系。关于预算考核，重点是确定考核指标，考核指标一定要合理，不要造成由于为完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况的产生。
6、方法：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法。
7、编制：预算编制要求将预算目标通过数量体系体现出来，并将这些指标分解落实到每个部门、操作单元，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。具体说：
企业预算一般分为业务预算、资本支出预算、财务预算三种。
业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算（制造费用预算、期间费用预算）等。资本支出预算是企业长期投资项目（如固定资产购建、扩建等）的预算。财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。
销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据。公司应根据当年的经营目标，通过市场猜测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定猜测年度的销售数量、单价和销售收入。在销售预算的基础上，编制生产预算，根据猜测销售量、猜测期初和期末的存货量，得出猜测生产量。然后，根据生产预算，编制材料预算、人工预算，制造费用预算。
制造费用预算的编制分变动制造费用和固定制造费用两部分，变动制造费用预算的编制以生产预算为基础，根据预计的各种产品产量以及单位产品所需工时和每小时的变动制造费用率计算编制。
产品成本预算根据生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算编制。
销售费用预算根据销售预算编制而成。
治理费用预算一般根据历史实际开支为基础编制。现金预算是财务预算的核心。
现金预算的内容包括现金的收入、支出、盈赤（现金的多余或不足）、筹措与利用等。现金预算的编制以各项业务预算、资本支出预算的数据为基础。
预计损益表是对企业经营成果的猜测，根据业务预算编制而成。
预计资产负债表是对企业财务状况的猜测，根据期初资产负债表、业务预算编制而成。
四、对企业实施全面预算治理轻易产生的误区：
误区一：企业对全面预算的目的熟悉不清，导致为预算而预算
企业及企业的主管部门均熟悉到了全面预算治理的有效作用，并把是否实施全面预算治理作为衡量企业治理水平高低的一个标准，不少企业为了在企业治理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算治理，并制定了一系列有关预算治理的制度性文件。实际上，企业实施预算治理是提高企业整体治理水平的重要手段，而不是衡量治理水平高低的标准，预算治理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算治理作为治理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算治理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算治理制度，而重在预算治理是否有效实施和落实。
误区二：编制预算属纯财务行为
财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先，预算治理是一种全面治理行为，必须由公司最高治理层进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、治理等内容只能由具体部门提出草案。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及治理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、治理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及治理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。
误区三：对编报预算的准确度急于求高
预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。治理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况：1、实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的"加码"空间，使预算能够轻松地完成；2、在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是治理层非常头痛的事情。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，治理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。要求预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。
误区四：预算能否批准主要取决于治理层对预算结果的满足度
预算草案上报后，预算的审批就成为要害。预算审批是企业实施预算治理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的治理层在审批预算草案时，多以预算结果满足度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在治理层可接受的满足程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算治理中的表现，不符合预算治理的本质要求，满足度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也轻易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略治理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。因此，在审批预算时，企业应成立专门的预算治理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算治理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。
误区五：治理部门的预算考核只注重费用节约额
预算起源于美国的政府开支，在企业的应用也是从治理费用开始的。由此大多数认为，对治理费用实施预算治理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了治理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些治理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施治理费用预算控制的目的相违反。根据实施有利于企业治理战略的治理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；进行预算考核时，应首先看其中治理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项治理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。在治理费用预算控制方面，正确的做法是：制定和审批治理费用预算时，宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。
误区六：预算编制方法模式化
企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算治理的效果。预算编制是企业实施预算治理的起点，也是预算治理的要害环节。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。事实上，预算治理的最直接目的有三个，一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素，二是通过预算的确定协调部门和单位之间的关系，分清各种经济行为的轻重缓急，三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。按照实施预算治理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，有的单位甚至希望通过标准化预算治理软件的应用代替预算编制方法的选择。
迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算治理，它已成为国际上通行的企业治理方法。近年来，这种现代治理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，非凡是大中型工商企业集团纷纷把全面预算治理当作企业加强集权治理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化治理的突破口。
小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都尝试通过推行全面预算治理，来提高自己的内功。预算治理是一个系统治理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和治理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融汇这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的治理，向科学化、精细化、标准化治理过渡。
